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sports-management · 4 years

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El conocimiento y desarrollo personal como ventaja competitiva en una organización deportiva.

Me gustaría comenzar citando las palabras de Peter Senge (1996) “Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”.

Y también a Evelio Ley Testa; un nuevo enfoque gerencial sustentado en el valor más importante con que cuentan las mismas: el capital humano y el conocimiento que las personas poseen y aportan a la organización, lo cual también es apoyado a través de mecanismos de gestión y un acertado liderazgo transformacional.

La autora Basabe Aldacoa plantea la ventaja deportiva a partir de tres paradigmas de sistemas de control: Eficacia, Eficiencia y Eficiencia futura.

Cada organización deportiva debería evaluar de que manera poder generar esta ventaja competitiva. Son tres paradigmas diferentes que los encargados de gestionar este tipo de organizaciones debemos conocer para poder llevar a la practica de manera exitosa, dependiendo del contexto en que se sitúe la organización; de su misión, visión y valores (claro que estos pueden ir transformándose para optimizar la vida deportiva de dicha institución); en un principio de la estructura y del capital humano. A partir de ahí, iremos construyendo.

De los paradigmas mencionados, la eficiencia futura pareciera ser el que genera una mayor capacidad de generar activos importantes para la organización. Algunas cuestiones que podemos considerar son:

1. Realizar una planificación a largo plazo perfectamente calculada (lo que no significa a priori que sea efectiva).

2. Permitir a las personas empleadas generar conocimiento que luego será impreso en la actividad de la organización.

3. Generar libertad dentro del marco de trabajo.

4. No son empleados del club, federación, etc… sino que son parte de la organización (sentido de pertenencia)

Nonaka y Takeuchi (1999) consideran que el criterio que se desarrolla como resultado de la experiencia particular de cada uno de estos individuos, al contactar con los hechos y su inherencia con la realidad, genera un conocimiento personal que se fortalece al compartirlo con los demás.

Esto puede significar en parte, que todo lo que aprenda en su día a día un empleado que se siente parte de la organización lo dispondrá para la organización ya que desea lo mejor para ella y desea verla crecer. Es el desafío del encargado de la gestión además, en brindar espacios dentro de la institución para que esto ocurra constantemente. No es imposible que el empleado se vaya con su conocimiento hacia otro espacio, ya que entendemos también que existe la búsqueda de una autorrealización permanente y las personas pueden sentirse tentadas a apuntar su camino profesional hacia otros rumbos. Y eso esta muy bien. Esto tiene que ver con un desarrollo autónomo del capital humano. Las organizaciones tradicionales (o clásicas) no están preparadas para garantizar motivación de crecimiento; pero una organización deportiva bien administrada de forma orgánica podrá solucionar el problema del reemplazo y apostará por realizar la misma estrategia, entendiendo que es la mejor manera de ser eficientes.

Gore (1996), dice que las personas empleadas deben tener, al menos, las siguientes condiciones:

· Capacidad para aprender, que es relativamente fácil.

· Capacidad para desaprender, que es difícil.

· Capacidad de aprender a aprender, que es decisivo.

Sin estas tres capacidades, podríamos decir que solo interesan los empleados que son funcionales al poder coactivo, mientras que el aporte significativo de conocimientos dentro de un proceso organizacional puesto en practica, puede generar mucho mas valor para la organización que solamente el dinero. Es decir, el conocimiento trasciende a la moneda.

Por último, quiero destacar la importancia que encuentro en el modelo de control que plantea Simons con las Palancas de Control (levers of controls), donde con sus cuatro aristas, plantea una propuesta para generar el compromiso a largo plazo del capital humano en quienes se invierte en el aprendizaje de nuevos conocimientos; estos son:

· Valores -------- Sistema de creencias

· Evitar riesgos ------- Sistema de limites

· Incertidumbre ------- Sistema de control de interacciones

· Variables criticas ------- sistema de control de diagnostico

A través de un plan estratégico a largo plazo, las organizaciones que se planteen generar una ventaja competitiva mediante un sistema de eficiencia futura, podrán disfrutar muy posiblemente de un logro de los objetivos propuestos con empleados capacitados, confiados y con gran sentido de pertenencia, dispuestos a acompañar a la organización hacia la próxima etapa de desarrollo.

Jonathan Deus

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sports-management · 4 years

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Pandemia COVID - 19: el mayor enemigo de la planificación deportiva camino a Tokio.

¿Como afecta la pandemia a la planificación deportiva y transicional de equipos nacionales? ¿Se podrá conseguir lo propuesto por cada Federación Nacional con los mismos deportistas? ¿Perdieron algunos deportistas sus posibilidades de estar presentes en Tokio?

Es un hecho que la situación mundial actual debido a la amenaza del COVID-19 modificará nuestro accionar en todos los aspectos de nuestra vida y por lo tanto de la sociedad, en donde el deporte es parte de ella. Evidencia empírica es la postergación de los Juegos Olímpicos de Tokio, los cuales se han pospuesto a priori, casi un año. Esta particular decisión se toma por primera vez en la historia de los JJOO, ya que la única vez que se ha interrumpido la cronología por causa de fuerza mayor, fue en el periodo de los Juegos de 1940 y 1944 debido a la Segunda Guerra Mundial.

Soy un fanático del deporte y si hay algo que me gusta mucho observar, es el liderazgo de los deportistas mas experimentados en juegos y competencias. Por lo tanto, surgen los siguientes cuestionamientos, entendiendo que muchos deportistas con trayectoria y peso dentro de nuestro deporte en general, iban a vivir en este 2020 sus últimos JJOO.

La realidad que tenemos que enfrentar no solo limita los objetivos de nuestros representantes argentinos, sino que los de todo el mundo, porque la pandemia nos afecta a la gran mayoría por igual. Entonces seremos los responsables de una planificación minuciosa en tiempo record para lograr lo competitividad necesaria para conseguir las tan ansiadas preseas o los fines propuestos.

Pero quizás podríamos aprovechar las circunstancias para plantear nuevos objetivos y un cambio en la visión, como por ejemplo, generar una ventaja competitiva a nivel organizacional de manera que se confeccionen planes estratégico que trasciendan a los jugadores y representantes de cada deporte (que entendemos, son los protagonistas fundamentales). Esto nos daría el puntapié inicial para que en el futuro, situaciones adversas como las que vivimos en estos momentos y ya no son fantasia sino que muy reales, no amenacen la máxima performance de los deportistas y equipos deportivos.

Es menester para lograr la excelencia, una estrategia planificada para seguir con proyectos de optimización del alto rendimiento deportivo nacional.

Esto significa mas inversión de dinero en:

- Profesionales en gestión deportiva.

- Tecnología para entrenar y aumentar el rendimiento.

- Regulación y administración crítica de las becas deportivas.

- Capacitaciones de dirigentes, cuerpos técnicos y entrenadores, jugadores y voluntarios fijos en las Federaciones Nacionales.

Que no se malentienda; no es ni de cerca, una crítica, sino un tema para poner en debate y evaluar lo realizado, puede ser que estemos recorriendo el camino correcto o puede suceder que todavía nos falte pensar en muchas cuestiones. La idea es sumar de manera constructiva.

Los procesos organizacionales serán evaluados y reorganizados con el propósito de ser eficaces a la hora de competir. Claro que en Tokio 2021, si logra concretarse, los países que se han adelantado pensando en ventajas competitivas, con procesos organizacionales bien dispuestos, planes estratégicos de largo plazo, podrán tener este tiempo no como un replanteo sino un tiempo de ajuste. Donde potenciados por las nuevas tecnologías permitidas en cada disciplina o deporte, aumentarán el rendimiento de aquellos deportistas que van a pisar suelo nipón.

Hoy es de por si el mundo del deporte, un sistema complejo, inabarcable e imprevisible. Serán de suma importancia los correctos procesos de comunicación, de trabajo en equipo y de horas de incertidumbre sumadas empujando hacia una misma meta.

Pero lo importante es aprender que una vez conseguido los objetivos a largo plazo, con cambios generacionales sanos y correctos, tanto en lo dirigencial como en lo netamente deportivo, nos permitirá mantener un nivel de competitividad aún mayor a través del tiempo.

Es sólo una opinión.

Jonathan Deus

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sports-management · 4 years

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La problemática de no tener misión y visión. Un camino a ningún lado.

Me gustaria abordar esta cuestión desde la perspectiva (o mejor dicho la falta de ella) de las instituciones que no logran formular la misión y la visión para las cuales fueron creadas.

Para empezar, tanto la misión como la visión, deben estar enmarcadas dentro del estatuto o reglamento de la institución, para darle así el peso legal correspondiente. Siendo la misión el “porque” (propósito organizacional) de la existencia de la organización y la visión el “como” lograr esa misión (camino a recorrer); es inviable pensar en una institución seria que pueda afrontar los desafíos de la sociedad en la que quiere influir y que a su vez carezca de ambas.

Los dos conceptos son la razón de ser de las organizaciones, donde las mismas tendrán que convertir estas dos en tangibles a través del recorrido en su vida institucional.

A continuación voy a resaltar la problemática de las instituciones que no formalizan correctamente su misión y su visión (indefectiblemente, ambas viven relacionadas siempre), estas pueden darse de dos maneras:

1) Cuando misión y visión son inexistentes

2) Cuando no se pueden adaptar herramientas de la visión para conseguir cumplir con la misión.

Al día de hoy en este año 2020, existen organizaciones que formulan “muy por arriba” su misión, como si el solo hecho de su existencia, ya se diera a entender implícitamente el “porque” existen. Algunas federaciones y agrupaciones deportivas como así también clubes en Argentina, no tienen conformados debidamente su misión y por lo tanto, mucho menos su visión.

Kriegel y Brandt, afirman que las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto están regidas por procesos dinámicos y esta dinámica hace que los cambios sean una constante que deben afrontar dichas organizaciones para sobrevivir.

Podría decir, que una organización sin misión y visión, es como un profesor que no planifica su clase o su año escolar; ya que cuando se presenta el cambio (siempre de manera dinámica) el profesor, es decir entonces, la organización, no puede tomar las decisiones correctas porque no evoluciona sobre terreno firme, donde por ejemplo, el sincretismo, juega un papel cada día mas importante, en el cual los procesos de acomodación y asimilación exigen cambios más rápidos de las organizaciones.

Me gustaría comparar a la misión como LA META y a la visión como EL CAMINO. Una meta sin camino es inalcanzable y un camino sin meta no lleva a ningún lado.

Sin una visión que contemple la ventaja competitiva (siempre vista hacia adentro de la organización) no podrá conseguir eficiente y eficazmente la misión, ya que en estos procesos dinámicos, si no se invierte en los recursos humanos de calidad la institución corre el riesgo de desaparecer paulatinamente.

Puedo agregar otro aspecto mas; sin misión ni visión, el control de las organizaciones pierde perspectiva. Según Kaplan y Norton tanto misión como visión le dan a la empresa una perspectiva financiera, de clientes, de procesos, de innovación y aprendizaje (cuadro de mando integral – Balanced scorecard). Esto ligado al sistema de control empresarial que se basa en la eficacia y eficiencia.

Finalmente, puedo llegar a la conclusión de la importancia que tiene para una organización deportiva determinar su misión y visión, en que ambos conceptos funcionan como brújula de las instituciones al mismo tiempo que generan el espíritu que deben adoptar los integrantes de la misma. Los objetivos en común y el sentido de pertenencia con la tarea encomendada, es lo que en la base, hace funcionar a las organizaciones de fines específicos, mas allá de las herramientas que se empleen luego para lograr una mayor eficiencia.

Jonathan Deus

Bibliografía consultada:

De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas, Kriegel y Brandt (2003)

. Paradigmas de control en las organizaciones actuales, Basabe Aldecoa, Marisol (2006)

. Gerencia estratégica - Serna Gómez Humberto (2008)

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sports-management · 4 years

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Un acercamiento a la gestión deportiva

Quisiera ofrecer un breve acercamiento a partir de este posteo, sobre las organizaciones deportivas y su gestión. Voy a tocar temas que iré desarrollando a lo largo de varios títulos; asi que espero comentarios y tambien sugerencias! Aquí va:

Una organización que no está firmemente anclada en la misión no puede tener en claro como actuar para gestionar los procesos de forma eficiente. Una organización que no es orgánica, que no pretenda incorporar conceptos nuevos, que no quiera para sus empleados un progreso profesional y por lo tanto la concreción de sus deseos (esos que llevan a la autorrealización) y que no pueda generar un vinculo afectivo con las personas dentro y fuera de ella; es una organización condenada al fracaso tarde o temprano. Empresas que hoy están vigentes con una historia de 100 años (para redondear) como Coca Cola o General Motors (quienes en este tiempo de pandemia mundial comenzaron a fabricar respiradores; dato no menor), son empresas que pudieron acomodarse a los diferentes cambios sociales, adoptando estrategias criticas y eficaces. Siguiendo con el ejemplo de Coca Cola, en EEUU, a fines de la década del 80 quisieron cambiar la formula; de hecho lo hicieron lanzando la nueva “Coke” y tuvieron que retractarse. Eso es un claro accionar de una empresa gigante, que no perdió su misión, y que se dió cuenta a tiempo que la vaca sagrada no se toca. ¿Como se replantean los cambios sociales dentro de las organizaciones deportivas? ¿Hay un plan estratégico integral que trascienda a la gobernanza de turno en cada caso? En muchos casos no existe una gestión del cambio correcta y muchas instituciones no logran re-direccionar sus proyectos.

Almonacid Fierro en “ Jugando con el trío complejidad – epistemología – motricidad desde la educación física” (2006) presenta al gimnasio donde se realiza educación física, como el ambiente complejo donde se desarrolla la actividad, lo que me lleva a considerar que todos los escenarios pueden ser complejos a la hora de interactuar con ellos, quizás algunas veces con mas certezas que en otras. Los tiempos veloces en los que la sociedades están cada vez mas inmersas, obligan a las corporaciones y empresas, donde entran las entidades deportivas de toda índole, a generar ajustes mutuos que les permitan adaptarse, buscando canales informales de comunicación; siendo posible que ese canal informal, en algún tiempo termine formalizándose.

Entonces, ¿podemos notar la importancia de una gestión profesional y adecuada de las organizaciones deportivas?

La cultura organizacional muchas veces es difícil de transformar ante las urgencias del presente. En el ambiente deportivo de alto rendimiento argentino, es claro que la vaca sagrada no puede tocarse, pero si puede ser la puerta de entrada para generar otros espacios referidos al deporte mismo, a la salud o a la educación. Es necesario un proceso de aprendizaje organizacional para crear un plan estratégico a largo plazo que permita la correcta interrelación de las diferentes comisiones directivas a través del tiempo; porque si la misión es la misma, aunque haya diferentes personas en la gobernanza de la federación, club o ente con fines deportivos, todos van a querer obtener los mismos resultados. Todas las tareas deben ser además, correctamente delegadas y al mismo tiempo buscar la profesionalización de las mismas.

Todos los temas abordados en este post los voy a ir desarrollando en el blog.

Hasta luego!

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Bibliografía de consulta:

. Aprendizaje Organizacional, Evelio Ley Testa

. Diseño de organizaciones eficientes – H. Mintzberg

. De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas, Kriegel y Brandt (2003)

. Jugando con el trío “complejidad – epistemología – motricidad” desde la educación física, Alejandro Almonacid Fierro, Pensamiento educativo Vol 38 (2006)

. Paradigmas de control en las organizaciones actuales, Basabe Aldecoa, Marisol (2006)

. Gerencia estratégica - Serna Gómez Humberto (2008)

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