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Troger Thomas - Blog aus meetingkultur.ch

Wenn Sie diese 10 Meeting-Tipps in meetingkultur.ch durchsehen, werden Sie sagen: «Gewiss, alle sind stimmig und richtig.». Aber genügen diese 10 Tipps für eine erfolgreiche Sitzung? «Ja, wenn …» lautet die Antwort.

Das Problem an der Wurzel anpacken

Die elementare Frage ist vorerst: «Sind die richtigen Personen an die Sitzung eingeladen?» Wenn ich selbst einlade, kann und muss ich dies steuern. Nehmen die falschen Personen an einem Meeting teil, kann oft kein stimmiger Entscheid getroffen und kein weiteres Vorgehen besprochen werden. Es müssen Zusatzschlaufen gezogen werden; dabei gibt es Ressourcenverluste.

Was tun?

Wenn Sie an eine solche Sitzung eingeladen sind, sind Sie Leidtragende/r, ausser Sie haben den Mut ein Meeting in Frage zu stellen, weil Sie beispielsweise realisieren, dass eine wichtige mit dem Thema vertraute Person nicht eingeladen worden ist. Obwohl dies in jedem Unternehmen eigentlich ein selbstverständliches Handeln vor jeder Sitzung sein sollte, machen dies leider die wenigsten. Ich möchte hier Mut machen zu etwas, was selbstverständlich und akzeptiert sein sollte: Stellen Sie auch mal ein Meeting in Frage. Gewinnen würden alle dabei.

Eigentlich sollte dies in jedem Unternehmen aber ein selbstverständliches Handeln eines jeden Sitzungsteilnehmers im Vorfeld von Sitzungen sein. Mut zu mehr Selbstverständnis sollte einerseits selbstverständlich und andererseits akzeptiert sein. Gewinner wären die heute Leidtragenden …

Thomas´Troger - Manoah 858 Consulting

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Troger Thomas  - Thesen

These 2 Talente gewinnen – Unternehmen dafür fit machen Die Babyboomer-Generation geht langsam aber sicher der Pensionierung zu. Es kommen geburten-schwächere Jahrgänge. Es fehlt damit an Fachkräften Die Besetzung der Arbeitsplätze mit guten Mitarbeitenden wird damit je länger je schwieriger und dieser Trend wird sich insbesondere bereits schon ab Beginn des nächsten Jahrzehnts auch im Gewerbesektor verstärken. Und dieser Zeitpunkt steht kurz bevor. Eigentlich ist es bereits kurz vor zwölf. Wohl können sie mit steigenden Löhnen die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ködern - aber für wie lange? Denn als Unternehmer wollen sie ja schliesslich ein Unternehmen, das konkurrenzfähig bleibt und die Lohnschraube ist spätestens in dem Moment angezogen, in dem die Konkurrenz ihnen davonläuft und wirtschaftlicher arbeitet und höhere Gewinne ausweist und ihnen damit den Marktanteile abnehmen kann. Der Lohn wird zwar immer ein wichtiges Element für einen Mitarbeitenden darstellen, aber nicht das allein entscheidende Kriterium bleiben. Der bevorstehende Mangel an guten Arbeitskräften und der Kampf der Unternehmen um die qualifizierten Arbeitskräfte, um alle vorhandenen Stellen und die Schlüsselstellen eines Unternehmens wirklich besetzen zu können, wird die Zeit ab rund 2020 noch in entscheidenderem Masse prägen. Es kommen damit plötzlich andere Kriterien zum Tragen, die eigentlich bereits heute bei vielen, aber letztlich noch zu wenigen Unternehmen gelebt werden. Und dazu zählt insbesondere die Wertschätzende Führung. Ich bin überzeugt, wertschätzende Führung ist bereits heute ein grosser Trumpf, wird aber in den bevorstehenden Jahren deutlich an Gewicht und Bedeutung gewinnen. Wertschätzende Führung ist im Trend - wer jetzt den Zug verpasst, wird in den kommenden Jahren erst recht im Sturmwind einer noch härteren Konkurrenz stehen. Und starke Winde und Stürme können auch die heute noch stärksten Bäume eines Tages umstürzen lassen. Die richtige Gewichtung aller Entscheidungskriterien ist massgebend. Und hier sind die Unternehmen und ihre Führungskräfte gefordert und entsteht Bedarf zur Unterstützung. „Wertschätzende Führung“, wie ich sie in meinem Managementbuch (Wertschätzende Führung - Leadership aus dem Innern wirft Wellen - Das Handbuch für di Praxis) umschrieben habe, ist nicht nur ein Schlagwort, sondern umfasst komplexe Anfor­derungen an das General Management und beinhal­tet ein kausales Zusammenspiel der verschieden­sten Faktoren, namentlich von Strukturen, Führungsinstrumenten, Führung, Führungsverständ­nis, Leadership, Unternehmenskultur, Mitarbeiten­den und Kunden. Bei der grossen Komplexität des General Management führt nicht Technokratie und Bürokra­tie zum Erfolg. Vielmehr sind eine praktische, pragmatische Umsetzung einer auf Wertschätzung und Vertrauen basierenden Führungsphilosophie die kritischen Erfolgsfaktoren und machen ein lebens- und begehrenswertes Unternehmens- und Arbeits­klima erst aus. Die bisherigen Ausführungen zeigen eines in aller Deut­lichkeit auf: Die Anforderungen an das General Managementsind hoch anzusetzen. Die in aller Breite aufgezeigten Grundanforderungen setzen in erster Linie beim Faktor „Mensch“ an. Er ist das tragende Element in jeder Organisation, ob NPO, NGO oder einem rein wirtschaftlich ausgerichteten kleinen und mittleren Unternehmen oder in Grossbetrieben oder weltweiten Konzernen - es sind nicht nur wie vielfach in Führungsetagen angenommen die Systeme, Technologien, Abläufe und Prozesse und der Shareholder Value oder die finanziellen Aspekte. Diese gehören selbstverständlich auch dazu. Aber die Gewichtung darf nicht ungleichmässig sein. Die weichen Komponenten, die Historie und der Faktor Mensch dürfen nicht vernachlässigt werden. Führungskräfte sind erwiesenermassen nachhaltig erfolgreich, wenn sie dies erkannt haben und die Zusammenhänge zwischen einem hoch zufriedenen Mitarbeiter, einem qualitativ hochwertigen Produkt oder einer derart erbrachten Dienstleistung, hoher Produktivität und Effizienz, einem sehr gut zufrieden gestellten Kunden und einer positiven, offenen Unternehmenskultur„begriffen“ haben, und das nötige Umfeld schaffen, dass sich die Mitarbeitenden exzellent und eigenverantwortlichentwickeln können. Sie leben Leadership und nehmen ihre Verantwortung wahr. Es sind auch diese Führungskräfte, die Transformationsprozesse zu einem erfolgreichen Abschluss bringen können. Jedes Unternehmen entwickelt sich dank solcher Transformationsprozesse gezielt weiter. Es muss auch eine bewusste und gesteuerte Unternehmensentwicklung sein. Diese basiert sowohl auf den Komponenten Mensch, Systeme, Technologie, Prozesse und Abläufe. Die Transformationsprozesse müssen in allen diesen drei Bereichen mit einem weitsichtigen Ziel aufeinander abgestimmt erfolgen.  Es gilt daher in dem Spannungsfeldvon Strategie/Struktur/Kultur diesen ganzheitlichen Interferenzansatz zu wählen. Alle Ebenen überlagern sich und wirken in einem interaktiven Prozessdirekt aufeinander ein. Das eine nicht abgetrennt vom anderen lösen zu wollen, sondern die kausalen Zusammen­hänge, das Zusammenspielund die gegenseitigen Auswirkungen in diesen bewussten Gestaltungsprozess einzubinden - darunter verstehe ich einen Interferenzansatz. Denn Änderungen auf einer Ebene fliessen auf die ande­ren Ebenen über und beeinflussen damit das gesamte Gleichgewicht. Unbedarft an einem Zahnrad in diesem Uhrwerk zu drehen, wird die anderen Rädchen ebenfalls in Bewegung bringen und plötzlich zeigen die Uhrzeiger nicht mehr die gewünschte Zeit an. Neue Führungs- oder Kontrollinstru­men­te, eine neue Organisation, die Einführung einer neuen Software, die Zutei­lung anderer Büroräume, eine örtliche Dislokation, die Liste liesse sich belie­big verlängern - all das wirkt sich auf die Mitarbeitenden in direktem Zusam­men­hang aus und beeinflusst deren Arbeit und Verhalten und lässt die Kausalkette sich entwickeln. Ich betrachte daher mehr Mut zur Einfachheit in der Unternehmens­führung ganz allgemein als dringend erforderlich. Dies bedingt, den gesunden Men­schen­verstand walten zu lassen und dem „Bauchgefühl“ seinen Platz zu ge­währen. So können Veränderungen immer auch eine grosse Chance sein. Und warum überrascht es mich auch nach über einem Dutzend Jahren noch nicht, dass dieses Thema nun endlich auch in den seriösen Medien Einzug und die längst fällige Beachtung findet und am 15. Oktober 2018 die NZZ festhält, dass "die baldige Pensionierungswelle die Knappheit an Spezialisten verschärft und die Arbeitgeber zwingt, vermehrt die Erwartungen der Nachwuchskräfte zu erfüllen. Die Generation Z hat andere Erwartungen an die Arbeitswelt als ihre Eltern. .... Ab 2020 wird dann nämlich für zwei in Rente gehende Fachkräfte nur noch eine Person nachrücken." Es wäre also höchste Zeit, dass die Unternehmen auch in diesem Bereich gezielt Wert auf das Wesentliche legen, um im Kampf um die Talente nicht zu den Verlierern zu zählen. Wir übernehmen für Sie das Coaching von Talenten und bringen für diese grossen Mehrwert und geben den Unternehmen direkten und klaren  Feedback.

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These 3 Glaubwürdigkeit Die Qualität einer Dienstleistung steht mit dem Menschen in einem direkten Zusammenhang. Denn der Mensch schafft die Qualität, während dem Produkte kopiert oder ausgetauscht werden können. Somit beginnt die Kundenzufriedenheit mit dem Mitarbeiterzufriedenheit. Damit ein Mitarbeitender zufrieden ist, muss als erstes die gegenseitige Kommunikation funktionieren. Richtige Kommunikation bedeutet eigentlich nichts weniger, als dass jeder versteht, was sein Gegenüber meint und sagt und nicht nur meint, zu verstehen, was dieser gesagt habe. Kommunikation ist mehr als Information. Deshalb muss man kommunizieren können, miteinander reden, Gestik und Mimik wahrnehmen, sachliche und persönliche Ebene unterscheiden können. Die Botschaft muss deutlich und ehrlich rüberkommen und verstanden werden. Ehrlichkeit währt immer am längsten. Das bringt die erforderliche Glaubwürdikgeit mit sich, den Respekt, die Wertschätzung. Auf dieser lässt sich eine Unternehmenskultur aufbauen, die geprägt ist von einem offenen, ehrlichen, dialogfähigen und korrekten Umgang miteinander, in dem selbst Emotionen ihren berechtigten Platz finden. K             =             Kommunikation der Botschaft K             =             Die Botschaft muss kohärent sein, also in sich selber stimmen K             =             Die Konsequenzen innerhalb der Botschaft angeben ______________ K             =             Kredibilität (Glaubwürdigkeit) innerhalb der Botschaft entwickeln Alles basiert in einem Unternehmen letztlich auf einem gegenseitigen Vertrauensbasis. Dies muss man sich erarbeiten und bis alle Zahnräder ohne gegenseitige Abnutzung ineinander greifen, braucht es viel Zeit, Verständnis, Nachsicht, ein stetes Vorleben und selber Vormachen, Vorzeigen. Und all dies auch in unange-nehmen Situationen. Dort volles Vertrauen, Offenheit und Transparenz zu demonstrieren, braucht Mut und Selbstvertrauen, führt aber zu grossem gegenseitigen Vertrauen und zu einem baldigen blinden Verständnis und einer gemeinsamen Ausrichtung auf die verein-barten Ziele. Es ist Aufgabe der Führung eine solche Unternehmenskultur bewusst zu fördern, zu fordern und zu pflegen, zu leben, zu gestalten und mitzuprägen - auch gegen den Wind.  Und Wind entsteht vielfach allein durch (Futter-) Neid , welcher durch die Nutzung der neuen Medien gefördert wird. Hier sich selbst zu bleiben, ist Stärke. ​ Und hierbei unterstützen wir Sie dank einer langjährigen Erfahrung und helfen Ihnen gerne. Rufen Sie uns an auf 079 292 74 32 oder kontaktieren Sie uns via [email protected] 

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Copyright by Dr. Thomas Troger-Bumann und Manoah 858 ​ Dr. Thomas Troger-Bumann schreibt auch Texte für meetingkultur.ch