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Aplicação do Modelo Canvas para o Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da

Caixa Econômica Federal

LUCAS DE CARVALHO MARINHO TEIXEIRA

Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

[email protected]

HUMBERTO ELIAS GARCIA LOPES

Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

[email protected]

Área Temática: Estratégia em Organizações: 1. Estratégia Competitiva

Aplicação do Modelo Canvas para o Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa

Econômica Federal

Resumo

Os acadêmicos em estratégia têm usado a noção de modelo de negócios para se referirem à

lógica da empresa, como elas operam e criam valor para seus stakeholders. Na visão de

Osterwalder & Pigneur (2011), o modelo de negócios consiste em uma ferramenta conceitual

que contem um conjunto de elementos e suas relações que expressão a lógica dos negócios de

uma dada empresa. A partir dessa ideia, os autores desenvolveram o Business Model Canvas

que considera que um modelo de negócios deve ser simples, intuitivo e relevante, com o

objetivo de buscar a simplificação das complexidades de como uma empresa funciona. Assim,

irá se aplicar o modelo em duas grandes instituições bancárias para verificar se o modelo pode

ser aplicado indistintamente em qualquer tipo e tamanho de organização. Para a aplicação do

Business Model Canvas, serão apresentados os modelos de negócios das empresas do setor

bancário: Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal, para o período de 2002 a 2012. O

estudo buscou a aplicação do Business Model Canvas para duas instituições do setor bancário

brasileiro, com forte controle do Estado, que tem como uma de suas estratégias serem

agentes de políticas públicas para o Governo Federal.

Palavras-chave: modelo de negócios; estratégia; criação de valor

Abstract

The strategy academics have used the notion of a business model to refer to the logic of the

company, how they operate and create value for its stakeholders. In view of Osterwalder &

Pigneur (2011), the business model is a conceptual tool that contains a set of elements and

their relationships that term business logic of a given company. From this idea, the authors

developed the Business Model Canvas which believes that a business model should be

simple, intuitive and relevant, with the objective of seeking to simplify the complexities of

how a company works. Thus, the model will be applied in two large banking institutions to

check whether the model can be applied without distinction on any type and size of

organization. For the implementation of the Business Model Canvas, the business models of

companies in the banking sector will be presented: Banco do Brasil, Caixa Econômica

Federal, for the period 2002-2012 The study sought the application of the Business Model

Canvas to two institutions in the sector. Brazilian banking, with strong state control, which

has as one of its strategies are agents of public policy for the Federal Government.

Keywords: business model; strategy; value creation

INTRODUÇÃO

O termo "modelo de negócios", que apesar de ter aparecido pela primeira vez em

Ansoff (1957), ganhou destaque somente na década de 1990, coincidentemente com a

ascensão da internet, das empresas "ponto.com" e da Nasdaq (Kallás, 2012). Nessa época, o

principal interesse era descrever como essas empresas conseguiam criar valor, o que passou a

chamar a atenção de profissionais de mercado e de acadêmicos. Consequentemente as

publicações sobre o tema aumentaram substancialmente (Ghazani & Ventresca, 2005;

Casadesus-Masanell & Ricart, 2007; Demil & Lecocq, 2010; Demil, Lecocq & Ventura,

2010; Zott, Amit & Massa, 2010; Teece, 2010; Zott, Amit & Massa, 2010).

Resumidamente, os modelos de negócios são a descrição genérica de como uma

empresa cria valor, ou seja, a representação simplificada da empresa, fundamentada em uma

relação de escolhas feitas pela organização e suas respectivas consequências (Casadesus-

Masanell & Ricart, 2007; Zott, Amit & Massa, 2010). Nesse sentido, o modelo de negócios, é

um esquema para a estratégia ser implantada por meio das estruturas, dos processos e

sistemas organizacionais que descrevem a lógica de criação, entrega e captura de valor da

organização. Argumenta-se também que o modelo de negócios articula a lógica, os dados e

outras evidências que sustentam a proposição de valor para o cliente, com uma estrutura

viável de receitas e custos (Osterwalder & Pigneur, 2011; Teece, 2010).

Tal como acontece com o conceito de modelo de negócios, vários autores divergem

quando tentam definir quais são os seus componentes. Um modelo de negócios é formado por

uma variedade de elementos estratégicos como produtos, fornecedores, clientes, tecnologias,

recursos e mercado. Dessa forma, um modelo de negócios não se restringe aos seus

componentes, incluindo a forma pela qual eles são organizados e integrados dentro da

empresa para atingir resultado determinado e esperado (Baden-Fuller & Morgan, 2010). Isso

leva a uma multiplicidades de configurações, fazendo com que não exista padrões ou

conjuntos únicos de componentes dos modelo de negócios (Timmers, 1998; Amit & Zott,

2001; Magretta, 2002; Morris, Minet & Allen, 2005; Casadesus-Masanell & Ricart, 2007;

Johnson, Christensen & Kagermann, 2008, Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Teece, 2010

e Zott, Amit & Massa, 2010).

Ou seja, de forma simples, um modelo de negócios consiste na descrição dos fatores

essenciais para um negócio criar valor, e na definição das relações que ocorram entre o

mercado e a organização. Então, o modelo de negócios caracteriza-se como uma

representação abstrata dos elementos-chave da estratégia de um negócio: o que será vendido

(proposta de valor), a quem será comercializado, quais são os processos essenciais para o

desenvolvimento do produto/serviço (incluindo a estrutura de custos) e como ocorrerá a

interação mercadológica entre empresa e clientes. O modelo de negócios é um esquema que

guiará a empresa na definição e implementação da estratégia, por meio das estruturas,

processos e sistemas organizacionais (Osterwalder & Pigneur, 2011)

Na tentativa de congregar conceitos importantes de estratégia em um modelo simples

e visual, o Business Moldel Canvas, desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2011) é uma

ferramenta para descrever como uma organização cria, entrega e captura valor ou, em outras

palavras, descreve o seu modelo de negócios (Kallás, 2012). Esta ferramenta é composta por

quatro áreas de negócio, articuladas por nove blocos constituintes. Eles descrevem a criação

do valor que a organização pode oferecer ao cliente, bem como o resultado obtido por ela.

Porém, as informações sobre os componentes organizacionais não são disponibilizadas

de forma clara e acessível em todas as organizações. Assim, existe uma dificuldade em

mapear e estruturar os componentes organizacionais. Para mapear esses componentes, o

presente estudo utilizará o Business Model Canvas para estruturar os principais recursos e

atividades-chave de dois bancos públicos federais brasileiros, o Banco do Brasil e a Caixa

Econômica Federal, no período de 2002 a 2012. A descrição dos recursos e as atividades-

chave será baseada nos Relatórios da Administração dos referidos bancos, no respectivo

período.

PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVO

Ante o dinamismo e as mudanças setor bancário brasileiro, torna se fundamental

analisar e prover por meio do qual as estratégias das empresas possam visualizar com mais

clareza o funcionamento dos respectivos modelos de negócios. Portanto, o objetivo do

presente trabalho é esclarecer a relação entre os modelos de negócios de dois bancos públicos

federais brasileiros: Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal. A partir disso, solucionar

falta de uma definição formal padronizada através de metamodelo, para seus elementos,

atributos e relacionamentos, e criar um modelo que possa comunicar a informação necessária

de uma forma consistente e padronizada.

REVISÃO BIBLIOGÁFICA

O processo de criação de valor é uma agregação de benefícios quantitativos ou

qualitativos que uma empresa oferece aos clientes (Osterwalder & Pigneur, 2011). Assim,

esse processo pode ser inovador ou similar a outros já existentes no mercado, mas com

características e atributos adicionais.

A criação de valor é um tema importante nos estudos de estratégia, recebendo atenção

tanto dos acadêmicos, quanto dos gestores nas organizações. Isso ocorre porque esse conceito

abrange dois lados essenciais na relação de mercado: o lado da demanda – representado pelos

consumidores – e o lado da oferta – formado pelas empresas que atuam em determinado

mercado. Da contraposição entre esses dois lados, surge o conceito de valor, definido como a

diferença entre o benefício percebido pelos consumidores finais em relação a determinado

produto e o custo incorrido pela empresa em ofertar esse produto (Besanko et al., 2009).

A literatura na área de estratégia indica que a criação de valor pelas empresas envolve

duas abordagens principais. A primeira é chamada de outside-in, cuja origem está na

organização industrial e nos estudos sobre estratégia competitiva derivados dela. A

segundatem suas raízes na literatura de economia organizacional, onde as teorias de lucro e

concorrência associados aos escritos de Ricardo (1817), Schumpeter (1934) e Penrose (1959),

com foco nos recursos internos de a empresa como o principal determinante do sucesso

competitivo, sendo denominada inside-out, por meio daquilo que viria a ser conhecido mais

tarde como visão baseada em recursos – RBV (Saqib & Rashid, 2013).

A primeira abordagem considera o mercado como ponto de partida para a formulação

e implantação de estratégias na empresa. Essa concepção decorre da organização industrial,

segundo a qual a estrutura do mercado fornece os sinais necessários para que a empresa

construa e implante as estratégias mais adequadas. Se for bem sucedida, ela poderá ter

posição que a permita criar mais valor que seus concorrentes diretos, obtendo vantagem

competitiva. Por essa razão, essa abordagem é atualmente conhecida como Teoria do

Posicionamento (Mintzberg et al, 2000).

A segunda abordagem é a da RBV, que parte de pressupostos distintos ao considerar

os recursos e capacidades internos da empresa como fontes de criação de valor. Para a RBV, a

empresa deve formular e implantar suas estratégias após avaliar sua base de recursos. Esta é

formada tanto pelos ativos tangíveis e intangíveis como pelas capacidades para explorar tais

ativos. Se a avaliação indicar que a empresa tem base de recursos significativamente distinta

da concorrência, essa empresa deverá criar e implantar estratégias coerentes para criar valor.

Porém, o processo de criação de valor começou a sofrer grande influência da evolução

tecnológica dos meios de comunicação, que afetou a relação entre produtores e consumidores

de maneira acentuada (Amit & Zott, 2001; Casadesus-Masanell & Ricart, 2007; Salas-Fumás,

2009; Baden-Fuller & Morgan, 2010; Demil & Lecocq, 2010). Os negócios pela internet, os

chamados e-business trouxeram para o consumidor uma possibilidade maior e mais integrada

de comparação de preços e produtos. Isso alterou a disposição para pagar dos consumidores,

tornando distinta a criação de valor em relação as abordagens acima citadas (Amit & Zott,

2001; Teece, 2010).

Essas mudanças no ambiente,empresarial alavancaram discussões sobre o conceito dos

modelos de negócios. Apesar de ser um tema bastante utilizado pelos executivos, até a década

de 90, esse tema era pouco abordado pelos acadêmicos. As representações através de modelos

de negócios oferecem uma possibilidade para apoiar a análise e desenvolvimento de uma

específica lógica de criação de valor. Dependendo do objetivo do desenvolvimento, diferentes

representações do modelo de negócios pode ser usado (Zolnowski, Weiß, & Böhmann,

2014).

De acordo com a literatura, os modelos de negócios são, de fato, reflexos da maneira

pela qual a empresa cria valor. Eles também podem ser vistos como estruturas de relações

entre os steakholders, como representações da interação entre a empresa e seu o ambiente e

como uma lógica conceitual, que descreve a criação de valor de uma forma simples, lógica

mensurável, compreensível e operacionalizável (Teece, 2010).

Assim, para analisar os modelos de negócios é necessário compreender o

comportamento da criação de valor das duas abordagens, a do posicionamento e da RBV. Os

modelos de negócios não devem descrever isoladamente o ambiente interno ou externo da

empresa, mas as atividades internas com a sua rede, para atender as necessidades dos

consumidores e dos demais stakeholders, ou seja, o propósito da criação de valor.

Como não existe uma simples teoria que explica completamente a criação de valor

através dos modelos de negócios, o construto teórico dos modelos de negócios baseia-se nas

ideias centrais da estratégia de negócios associadas às tradições teóricas (Amit e Zott, 2001;

Hedman & Kalling, 2003; Morris, Schinedehutte & Allen, 2005; Demil, Lecoq & Ventura,

2010).

O modelo de negócios deve ser visto como uma unidade de análise. O modelo de

negócios não descreve isoladamente o ambiente interno ou externo da empresa, mas sim as

atividades internas com a sua rede, para atender as necessidades dos consumidores e dos

demais stakeholders, ou seja, o propósito da criação e distribuição de valor (Zott, Amit &

Massa, 2010).

Já que uma única visão sobre estratégia é insuficiente para compreender os modelos de

negócios, é possível interpretar, que este se refere a uma visão sistêmica e dinâmica das

abordagens de estratégia citadas. Dessa forma, o emprego de um modelo de negócios

potencializa os pontos fortes de abordagem da criação de valor, por meio da

complementaridade entre elas. Como os conceitos de modelo de negócios são flexíveis,

acabam possibilitando que várias abordagens de estratégia sejam empregadas

simultaneamente, uma vez que estejam reunidas num único conceito. A conclusão a que se

chega é a de que modelo de negócios é um instrumento dinâmico e sistêmico de estratégia,

adaptável à atual realidade das empresas (Osterwalder & Pigneur, 2011).

Assim, um dos desafios do entendimento e da pesquisa sobre os modelos de negócios

está no desenvolvimento da interação entre a abordagem teórica e a observação empírica.

Neste cenário, onde em particular, a representação de integração de co-criação de valor (entre

cliente e empresa), Osterwalder e Pigneur (2011) desenvolveram o modelo Canvas

(Zolnowski, Weiß & Böhmann, 2014).

Nesta abordagem, o modelo de negócios caracteriza-se como uma representação

abstrata dos elementos-chave de um negócio: o que será vendido (proposta de valor), a quem

será comercializado, quais são os processos essenciais para o desenvolvimento do

produto/serviço (incluindo a estrutura de custos) e como ocorrerá a interação mercadológica

entre empresa e clientes. O modelo de negócios é um esquema que guiará a empresa na

definição e implementação da estratégia, por meio das estruturas, processos e sistemas

organizacionais (Osterwalder & Pigneur, 2011). Ou seja, um modelo de negócios consiste na

descrição dos fatores essenciais para um empreendimento criar valor, e na definição das

relações que ocorrerão entre o mercado e a empresa.

O Modelo Canvas é composto de nove blocos. Os blocos carregam conceitos

importantes e conhecidos da comunidade acadêmica, porém pouco conectados entre si na

literatura, como recursos (oriundos da RBV) e atividades-chave (oriundos da Economia

Industrial). A partir dessa observação, o modelo Canvas será descrito.

METODOLOGIA

Modelo Canvas

O conceito de modelo de negócios tem sido usado com diferentes focos, em diferentes

contextos e em diferentes áreas de estudos organizacionais. Como é um conceito emergido

recentemente, a literatura não apresenta ainda consenso. (Ghaziani & Ventresca, 2005). Uma

possível explicação para que o modelo de negócios não apresente convergência na definição

conceitual, pode estar relacionada com a influência das teorias que compõem o construto

teórico de cada autor. Assim, os mesmos acabam frequentemente adotando definições

idiossincráticas, que mais se encaixam no propósito de seus estudos (Zott, Amit & Massa,

2010).

A literatura aponta que os estudiosos não chegaram a um acordo sobre uma definição

única sobre o tema. Essa inconsistência conceitual representa uma potencial fonte de

dispersão, promovendo obstruções para o progresso do estudo dos modelos de negócios. Pela

divergência de entendimentos, e por ser uma temática relativamente recente, os modelos de

negócios ainda suscitam controvérsias conceituais, o que cria uma lacuna teórica importante.

Essa lacuna foi ampliada pela existência de relativamente poucos estudos empíricos.

(Timmers, 1998, Amit & Zott, 2001; Magretta, 2002; Morris, Minet & Allen, 2005;

Casadesus-Masanell & Ricart, 2007; Johnson, Christensen & Kagermann, 2008; Zott, Amit,

& Massa, 2010, Casadesus-Masanell & Ricart, 2010 ; Demil, Lecocq & Ventura, 2010;

Teece, 2010, Kallás, 2012).

A partir dessa lacuna, o objetivo de Osterwalder e Pigneur (2011) foi de estabelecer

um conceito simples, relevante e intuitivamente compreensível, fazendo com que qualquer

empresa pudesse descrever e manipular seu modelo de negócios para criar novas estratégias

(Bucherer, Eisert & Gassman, 2012).

Osterwalder e Pigneur (2011) defendem que os modelos de negócio podem ser mais

bem descritos a partir de um modelo, denominados pelos autores de Business Moldel Canvas.

O conteúdo desse modelo traz interessantes contribuições. Talvez a maior delas seja a de

conseguir congregar conceitos importantes de estratégia e inovação em um modelo simples e

visual. Trata-se de uma ferramenta para descrever como uma organização cria, entrega e

captura valor ou, em outras palavras, descrever o seu modelo de negócios (Kallás, 2012).

O modelo Canvas aponta que ao ter acesso às fontes da vantagem competitiva, as

empresas terão condições de alcançar desempenho superior. O esforço está em identificar,

obter e organizar ativos idiossincráticos e heterogêneos para se diferenciar dos competidores.

Nesse sentido, não se devem desprezar as forças existentes no contexto externo,

principalmente, por reconhecer que o ambiente externo é repleto de informações sobre

concorrentes, clientes, governo, economia e política, as quais influenciam a performance

empresarial (Leite & Primo, 2014).

A partir dessa dinâmica, o modelo Canvas é composto de nove blocos: segmentos de

clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos

principais, atividades chave, parceiros principais e estrutura de custo, que cobrem as quatro

áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Estes

componentes essenciais que podem ser agrupados em três dimensões definidoras do próprio

conceito de modelo de negócios, que são a criação, a configuração e a apropriação de valor.

Estes componentes essenciais que podem ser agrupados em três dimensões definidoras do

próprio conceito de modelo de negócios, que são a criação, a configuração e a apropriação de

valor.

Em relação aos clientes, o bloco Segmentos de Clientes tem como função agrupar os

clientes de acordo com as características que estes apresentam. Esses atributos, que servem

como referência para a organizar os clientes em grupos, podem ser necessidades ou costumes

que estes possuam em comum. No Relacionamento com Cliente determina-se a forma como a

empresa se relaciona com os clientes. O tipo de relacionamento que a empresa escolhe

estabelecer com o cliente também depende da motivação que levou à procura de determinado

cliente ou segmento de cliente. E os Canais representam o modo como a empresa comunica e

leva a sua proposta de valor até cada segmento. Quando se aborda este bloco deve-se ter em

atenção que este conceito abrange não só a comunicação como a venda e até mesmo a

distribuição - é a forma como a empresa interage com os seus clientes.

Na área de oferta, a Proposta de Valor é o conjunto de ofertas que uma empresa possui

para os seus clientes, representa a forma como a empresa cria/acrescenta valor para um

segmento de clientes como também a maneira como esta se diferencia da concorrência.

Para a infraestrutura, o bloco referente aos Recursos-Chave descreve os bens

necessários e mais importantes para que o modelo de negócios funcione numa empresa. Estes

permitem que a instituição produza e entregue a sua proposta de valor aos seus clientes. As

Atividades-Chave são tarefas que a empresa precisa de realizar, sendo essenciais para que o

modelo de negócios funcione o melhor possível. Tal como os recursos principais, as

atividades também estão ligadas à criação e entrega da proposta de valor, aos canais, receitas

e ainda ao relacionamento da empresa com os clientes. E as Parcerias-Chave visam descrever

a rede de fornecedores e/ou parceiros (empresas, instituições e pessoas) necessárias para o

funcionamento do modelo de negócios. As organizações procuram estabelecer alianças para

otimizar os seus modelos, reduzir os riscos ou adquirir recursos que sozinhas não teriam

condições.

E para a viabilidade financeira Fontes de Receita identificam como a empresa gera

rendimentos, este bloco também deve ser abordado consoante o segmento de clientes. A

segmentação dos clientes permite visualizar melhor cada grupo e o valor que estes têm para a

empresa. A Estrutura de Custos envolve os principais gastos associados ao desenrolar do

modelo de negócios. Este bloco está associado à criação, entrega de valor, administração do

relacionamento.

Assim, essas nove dimensões que, descrevem se pretende aproximar de uma

oportunidade de negócio, fornecer o contexto e as razões para as escolhas feitas, distinguir

uma abordagem da outra e efetivamente avaliar os pontos fortes e fracos de a abordagem

proposta. Assim, um modelo de negócios por si só, é um conjunto específico de opções de

design e observações contextuais que abrangem todas as dimensões (Leschke, 2013). O

modelo de negócios, assim, pode ser conceituado como um sistema de atividades que é

composta por componentes, as ligações entre os componentes e sua dinâmica. A própria

construção de um modelo de negócios incluiu a identificação de componentes principais

como uma tarefa central (Viljakainen, Toivonen & Aikala, 2013).

O Business Moldel Canvas contém quatro áreas principais ou pilares que um modelo

de negócio tem de abordar e aqueles são o produto, interface com Cliente, gestão de

infraestrutura e aspectos financeiros. Essas quatro áreas são representadas por nove elementos

básicos e seus sub-elementos que são o núcleo da ontologia para cobrir os blocos de

construção de um modelo de negócios (Hauksson, 2013).

O pilar o produto contém um elemento que é a proposição de valor que representa um

produto ou um serviço que tem valor para um cliente. O pilar da interface do cliente contém

três elementos. O primeiro é o cliente-alvo representando segmentos de clientes que a

empresa oferece a sua proposta de valor. Em seguida é o elemento canal de distribuição que

representa a forma de entrar em contato com os clientes e, finalmente, elemento do

relacionamento que descreve as ligações estabelecidas entre a empresa e seus clientes.

O pilar de gerenciamento de infraestrutura contém três elementos. A primeira é a

parceria que descreve voluntariamente iniciou acordos entre duas ou mais empresas para criar

valor para o cliente. Então o valor de configuração descreve as atividades e os recursos

necessários para criar valor para o cliente. Finalmente, o elemento capacidade descreve a

capacidade de executar as ações necessárias para criar valor para o cliente. O pilar Aspectos

Financeiros contém dois elementos dos quais o primeiro é a estrutura de custos, o que

representa o dinheiro dos meios empregados no modelo de negócios. O segundo elemento é

modelo de receita que descreve como a empresa ganha dinheiro através de seus fluxos de

receitas (Osterwalder, 2004).

Na tentativa de construir um mapeamento de modelo de negócios, chamado de

Canvas, Osterwalder e Pigneur (2011) utilizaram conceitos de Design Thinking. O Design

Thinking, ou “pensar como um designer”, é uma abordagem utilizada na criação de produtos

e, mais recentemente, na inovação em negócios. Baseia-se em colocar as pessoas no centro do

desenvolvimento do projeto, gerando resultados mais favoráveis a elas. A metodologia

estimula a criatividade, curiosidade, validações interativas e o foco no cliente, mantendo o

produto ou o negócio sempre alinhado às expectativas do cliente. A Figura 1 contém os nove

blocos agrupados que formam os pilares do modelo de negócios.

Figura 1: Business Model Canvas

Nota. Fonte: Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation.

Inovação em Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books.

Ao começar com uma de proposta de valor de uma empresa pode rapidamente testá-lo

com os clientes e determinar a melhor maneira de entregá-lo. Isto lhes permite criar

rapidamente um conjunto de pressupostos em cada área (1, 2 e 3), que pode ser testado,

refinado, validado ou mudado como a proposição de valor é afiada com os clientes. É este

processo de desenvolvimento do cliente, testes suposição e interação. As áreas podem ser

organizadas em: área 1: empresa (recursos-chave, atividades e parceiros). Estes blocos

descrevem os insumos necessários para entregar a proposta de valor. Área 2: cliente

(relacionamento, canais e segmentos). Estes blocos descrevem o que, como e quanto ao

mercado que se mirando para produzir, e por fim a área 3: dinheiro (estrutura de custos e

fontes de receitas). Estes blocos descrever o investimento e retorno para a empresa.

Essa proposição de valor apresenta uma proposta de complementaridade entre a visão

do posicionamento (atividades-chave) e a RBV. Assim, na abordagem do modelo Canvas a

análise do modelo de negócios há que se considerar tanto a organização interna

(infraestrutura) quanto a externa (clientes), enquanto a primeira inclui as atividades, processos

e capacidades, a segunda inclui os parceiros. O modelo apresenta ao empresário uma visão

integrada da estrutura do negócio.

A estrutura do Canvas vem sendo aplicada na identificação e análise de vários

modelos de negócios, desde modelos de plataforma em rede até os modelos tradicionais da

indústria, inclusive de grandes conglomerados. O aspecto intuitivo e didático do método

Canvas tem feito com que este método seja bastante utilizado, principalmente por empresas e

consultorias. (Santos e Meirelles, 2013).

Um dos desafios do entendimento e da pesquisa sobre os modelos de negócios está no

desenvolvimento da interação entre a abordagem teórica e a observação empírica.

Para verificar a proposta de uma visão integrada da estrutura de um negócio, proposta

pelo modelo Canvas, o mesmo será aplicado aos modelos de negócios de duas instituições

bancárias federais: Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal, respectivamente, para o

período de 2002 a 2012.

ANÁLISE DOS RESULTADOS

Aplicação do Modelo Canvas para o Modelo de Negócios do Banco do Brasil e da Caixa

Econômica Federal

Como dito anteriormente, a estrutura do Canvas, vem sendo aplicada na identificação

e análise de vários modelos de negócios, desde modelos de plataforma em rede até os

modelos tradicionais da indústria, inclusive de grandes conglomerados. Assim, o presente

estudo busca aplicar o modelo para as instituições bancárias federais.

Um dos aspectos a serem destacados é a grande concentração de recursos financeiros

em algumas poucas instituições. No caso bancário existe uma clara divisão entre as

instituições de controle privado e Estatal. A escolha do estudo das empresas ligadas ao

governo federal, baseou-se na especificidade das mesmas, nas quais, ambas além de

desenvolverem sua atividades no setor financeiro como qualquer outra instituição bancaria,

exercem também papel relevante como agentes de desenvolvimento de políticas públicas

federais.

A partir disso, serão identificados nessa pesquisa os elementos para compor os

modelos de negócios que são proposta de valor, que compõem os produtos, serviços e

processos, os grupos de clientes, a cadeia de valor, competências, como novas tecnologias,

recursos humanos, sistemas organizacionais e cultura da empresa, redes (físico, digital e

virtual), as relações (tangíveis e intangíveis) e a fórmula de valor, que é sobre a geração de

lucros e da estrutura de custos da empresa (Lindgren, 2012).

Business Model Canvas - Banco do Brasil

O modelo de negócios do Banco do Brasil, de acordo com o Business Model Canvas

de Osterwalder e Pigneur (2011), irá sintetizar os principais componentes das atividades-

chave e recursos da empresa para o período de 2002 a 2012. Essa síntese será baseada nos

Relatórios da Administração, divulgados pela instituição no referente período.

No período 2002-2012, o Banco do Brasil priorizou dois objetivos principais:

aumentar sensivelmente sua eficiência e produtividade e gerar resultados sustentáveis por

meio de negócios com forte apelo social. (Banco do Brasil, 2011; Banco do Brasil, 2012).

A segmentação de clientes é observada na separação e a especialização da rede de

distribuição para atender de forma diferenciada os clientes, por intermédio da constituição dos

pilares Varejo, Atacado e Governo, em continuidade ao programa de segmentação de clientes.

Essa mudança envolveu não só a adequação da rede de distribuição, mas também o ajuste da

estrutura de pessoal para esse atendimento especializado.

A partir da segmentação, o atendimento aos clientes é sustentado nos pilares. O Pilar

Atacado é focado no mercado de médias e grandes empresas e do segmento Corporate. O

Pilar Varejo é dedicado ao atendimento de pessoas físicas e micro e pequenas empresas. O

Pilar Governo, por seu lado, atende os governos federal, estaduais e municipais, aí

considerados os poderes Executivo, Legislativo e Judiciário

Para aumentar a eficiência e a produtividade, a empresa passou por profunda revisão e

simplificação dos seus principais processos, que resultou em canais, produtos e serviços mais

eficazes, contribuindo para a redução de despesas e consequente geração de resultados aos

acionistas (Banco do Brasil, 2011; Banco do Brasil, 2012).

A proposta de valor da insitituição está baseada no desenvolvimento econômico e

social. Essa proposta pode ser identificada no fomento de negócios com forte apelo social,

como os programas Minha Casa Minha Vida e Microcrédito Produtivo Orientado,

continuaram na estratégia do banco, constituindo parte fundamental da missão empresarial e

promover o desenvolvimento sustentável do Brasil (Banco do Brasil, 2012).

Para que essa proposta de valor seja executada, o Banco do Brasil busca ter como a

atividade-chave o atendimento ao cliente, tanto em território nacional, quanto no exterior. O

Banco do Brasil encerrou 2012 com 64,2 mil pontos de atendimento, entre rede própria,

compartilhada e correspondentes, abrangendo 97,5% dos municípios brasileiros. No exterior,

o Banco do Brasil conduz operações em 24 países, sendo que, em 21 deles, está presente por

meio de unidades próprias e também, atua por intermédio de 1.124 bancos correspondentes

em 139 países (Banco do Brasil, 2012).

A principal fonte de recursos para a instituição advem da captação dos depósitos. Ao

longo dos anos, a experiência que o banco adquiriu em diversos mercados tornou as captações

no exterior de pessoas físicas e jurídicas muito relevantes. Durante a crise financeira mundial,

os depósitos a vista e a prazo do Banco do Brasil no exterior aumentaram significativamente,

já que o Banco foi considerado por bancos, empresas brasileiras e multinacionais um porto

seguro ("safe harbour") (Banco do Brasil, 2012).

A estrutura de receitas e custos resultou em 2012, lucro líquido de R$ 12,2 bilhões e

retorno anualizado sobre o patrimônio líquido de 19,8%. O lucro líquido por ação foi de R$

4,30 no período. Os resultados foram decorrentes da manutenção das práticas de Governança

Corporativa, aliadas aos investimentos em infraestrutura e tecnologia, bem como à contínua

capacitação dos funcionários. Também contribuíram para a sustentabilidade dos negócios o

cumprimento do papel institucional que articula a rentabilidade das operações com o

compromisso com o desenvolvimento do País.

A parceria com o Governo foi feita com ênfase na inclusão social e produtiva – urbana

e rural – na qualificação técnica e profissional em atividades geradoras de trabalho e renda

(Banco do Brasil, 2012). Além de ter o Governo Federal e suas instituições (ex: BNDES,

INSS, Correios e Caixa Econômica Federal) como principal parceria, há que se destacar a

parceria na emissão de cartões de crédito com o banco Bradesco e aquisição de carteiras dos

varejistas.

Descritos os blocos, o Business Model Canvas do Banco do Brasil, para o período de

2002 a 2012 pode ser sintetizado na Figura 2:

Figura 2: Business Model Canvas- Banco do Brasil

Nota. Fonte: Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation.

Inovação em Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books.

O modelo de negócios do Banco pode ser visto como uma maneira de descrever a

lógica da empresa, por meio de cumprimento das metas propostas na estratégia da instituição

para o período, entre elas: fortalecer o vínculo com os clientes, reduzir os níveis de exposição

a risco do conglomerado, assegurar relação adequada entre receitas e estrutura de custos, atuar

em políticas públicas com adequada remuneração e criar valor para os steakholders. (Banco

do Brasil, 2011; Banco do Brasil, 2012).

Após descritos os componentes do modelo de negócios do Banco do Brasil, de acordo

com o modelo Canvas, o mesmo método será utilizado para outra insituição ligada ao

Governo Federal: a Caixa Econômica Federal.

Business Model Canvas - Caixa Econômica Federal

Assim, como foi aplicado ao Banco do Brasil, o Business Model Canvas de

Osterwalder e Pigneur (2011), irá sintetizar os principais componentes das atividades-chave e

recursos, o modelo de negócios da Caixa Econômica Federal, para o período de 2002 a 2012.

Essa síntese será baseada nos Relatórios da Administração, divulgados pela instituição no

referente período.

A proposta de valor da Caixa é atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento

sustentável do país, como instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira

estratégica do Estado brasileiro. A instituição busca ser referência mundial como banco

público integrado, rentável e socialmente responsável, além de consolidar-se como o banco da

maioria da população brasileira (Caixa Econômica Federal, 2010).

Em relação aos recursos, a instituição era responsável pela administração de mais de

R$ 1 trilhão de ativos, dos quais mais de R$ 500 bilhões eram ativos próprios, se

consolidando como um dos maiores bancos do Brasil e o maior banco 100% público da

América Latina (Caixa Econômica Federal, 2011).

Para atender correntistas, empresas ou cidadãos que utilizam os seus recursos, a

Instituição disponibiliza uma rede de 44,6 mil pontos de atendimento, nos quais foram

realizados 4,1 bilhões de transações bancárias, no ano. São 7,8 mil unidades próprias, entre

agências, postos e salas de autoatendimento e 36,8 mil correspondentes, dos quais 11 mil são

lotéricos (Caixa Econômica Federal, 2011).

Na segmentação dos clientes está distribuída no varejo, com a estratégia de marketing

de relacionamento, a Caixa passou a ver o cliente de forma única promovendo, com isso, a

integração das três áreas de atuação da empresa: Serviços Financeiros, Transferência de

Benefícios e Desenvolvimento Urbano. Além de ser conhecida como o "banco da habitação",

a Caixa teve como foco na segmentação de clientes a micro e pequena empresa, e comemorou

a abertura de mais de 1 milhão de contas para estes clientes (Caixa Econômica Federal, 2011).

Em 2011, a CAIXA alcançou a marca de 1 milhão de contas para micro e pequenas

empresas e atingiu 1,2 milhão de contas correntes para pessoa jurídica, aumento de 11,9% em

relação ao obtido em 2010. As contas correntes para pessoas físicas totalizaram 17,8 milhões,

incluindo a modalidade Conta CAIXA Fácil. A Caixa é a instituição financeira com maior

participação na inclusão bancária do Brasil. No ano, foram abertas 1,9 milhão de novas contas

CAIXA Fácil, atingindo a marca de 8,7 milhões de contas ativas, dentre os quais 2,6 milhões

dos clientes são beneficiários do Programa Bolsa Família. A evolução na quantidade de

contas foi acompanhada pelo crescimento da captação de recursos. Ao final de dezembro, os

depósitos somavam R$ 259,8 bilhões, crescimento de 20,7% em 12 meses. Destes, R$ 22,9

bilhões eram depósitos à vista, exceto os de moedas estrangeiras, com aumento de 16,9% no

saldo em um ano. (Caixa Econômica Federal, 2011).

Em relação as parcerias, a instituição atua como principal agente de políticas públicas

do Governo Federal e ampliando as relações com os governos estaduais e municipais,

participa como agente financeiro na execução dos principais programas do Governo,como o

Programa de Aceleração do Crescimento – PAC, o Programa Minha Casa, Minha Vida –

PMCMV e o Bolsa Família, evidenciando o lugar que a instituição ocupa no mercado,

mantendo a liderança como agente de políticas públicas. (Caixa Econômica Federal, 2012).

O Business Model Canvas da Caixa Econômica Federal, para o período de 2002 a

2012 pode ser sintetizado na Figura 3:

Figura 3: Business Model Canvas- Caixa Econômica Federal

Nota. Fonte: Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation.

Inovação em Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books.

Em resumo, a missão da instituição é de atuar na promoção da cidadania e do

desenvolvimento sustentável do país, e também como instituição financeira, agente de

políticas públicas e parceira estratégica do Estado brasileiro. Para alcançar a visão de futuro e

cumprir a missão da empresa, abrangendo objetivos empresariais, seus indicadores e metas,

bem como iniciativas estratégicas, com a finalidade de orientar a organização na busca de

resultados sustentáveis do ponto de vista econômico e social (Caixa Econômica Federal,

2012).

CONCLUSÃO

O estudo buscou a aplicação do Business Model Canvas para duas instituições do

setor bancário brasileiro, com forte controle do Estado, que tem como estratégia serem

agentes de políticas públicas para o Governo Federal.

Apesar do modelo Canvas ter sido desenvolvido, principalmente, para empresas

nascentes, como ferramenta na criação de novos modelos disruptivos, e no processo de

inovação de modelos de negócios já existentes, pode-se observar a aplicabilidade do mesmo

em setores mais tradicionais, como as instituições bancárias.

Com a utilização do proposto método, pode-se notar que as organizações utilizam de

diferentes recursos e atividades-chave para tentar atingir as metas estabelecidas. Enquanto o

Banco do Brasil busca utilizar os diversos canais de relacionamento com os clientes (recurso)

como maneira de facilitar a concessão de crédito (atividade-chave), a Caixa busca utilizar os

recursos de terceiros (ex: FGTS e PIS) para transferir recursos e desenvolver os programas

delegados pelo Governo (atividade-chave).

O modelo Business Model Canvas de Osterwalder e Pigneur (2011) baseia-se nos

princípios do visual thinking. Essa proposta visual auxiliaria, principalmente, aos

steakholders, a fazer uma leitura mais simplificada do modelo de negócios das instituições,

haja visto que, identificar as atividades-chave e os recursos nos seus respectivos relatórios

apresenta-se uma tarefa complexa para o público alvo.

O modelo busca aliar os conceitos dos autores do posicionamento RBV, que são

conceitos importantes e conhecidos da comunidade acadêmica, porém pouco conectados entre

si na literatura como recursos e atividades-chave. A organização do modelo também chama a

atenção pela simplicidade e objetividade (Kallás, 2012).

Apesar de conectar bem esses conceitos, as relações entre as atividades e recursos não

fica explícita. Para que essas relações sejam observadas, é necessário recorrer à tese de

Osterwalder (2004) e aos artigos acadêmicos já publicados pelos autores (Kallás, 2012) .

Porém, para se chegar a conclusões teóricas e empíricas mais detalhadas sobre os modelos de

negócios, é necessário a aplicação de outros métodos utilizados na literatura de modelo de

negócios.

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Estudo do Modelo de Negócios das Incubadoras de Empresas Brasileiras e

Portuguesas com foco na Autossustentabilidade de Incubadoras de Empresas de Base

Tecnológica

ANTONIO LOBOSCO

UNINOVE – Universidade Nove de Julho

[email protected]

EMERSON ANTONIO MACCARI

UNINOVE – Universidade Nove de Julho

[email protected]

Agradeço aos gestores das incubadoras de empresas brasileiras e portuguesas que fizeram parte desta pesquisa de

doutoramento e

aos coordenadores do SEMEADUSP pela possibilidade de poder expor os resultados desta pesquisa a comunidade

acadêmica.

Area Temática: Empreendedorismo - Empreendedorismo Inovador: Startups,

Empresas de base tecnológica, incubadoras e parques tecnológicos, capital de risco

Estudo do Modelo de Negócios das Incubadoras de Empresas Brasileiras e Portuguesas

com foco na Autossustentabilidade de Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica

RESUMO

Incubadoras são utilizadas como mecanismos para os processos de inovação e

desenvolvimento econômico de empresas, regiões e até mesmo países. Houve ao longo dos

anos 2000 crescimento no número de incubadoras no Brasil. A partir da segunda década,

verificou-se queda nestes números, diversas delas encerraram suas atividades e muitas vêm

enfrentando dificuldades financeiras. Em relação às incubadoras de base tecnológica (IEBTs),

estudos questionam sobre a efetividade do seu modelo de gestão e processo de incubação.

Objetivo deste trabalho propor um modelo de negócios para IEBTs que contribua para sua

autossustentabilidade com base nas experiências de incubadoras portuguesas e brasileiras.

Metodologia empregada qualitativa, utilização de estudos de casos múltiplos em 10

incubadoras de empresas, quatro portuguesas e seis brasileiras. Propõe-se o Modelo de

Negócios para IEBTs - MONIBTEC, constituído pelos nove componentes do modelo de

negócios desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2011) adaptados para a realidade das

IEBTs no Brasil. Suas variáveis foram aferidas e elaboradas pelo conjunto de atores

envolvidos diretamente no processo de incubação de empresas, gestores de incubadoras. Este

estudo, portanto, supre uma lacuna encontrada na bibliografia relacionada à utilização de

modelos de negócios destinados à formalização do processo de gestão de IEBTs.

Palavras-chave: Incubadoras de empresas; Incubadoras de empresas de base tecnológica;

Modelo de negócios para incubadoras de empresas de base tecnológica.

ABSTRACT

Incubators are used as tools for innovation and economic development processes of

companies, regions and even countries. Over the years since 2000 there has been growth of

the number of incubators in Brazil. From the second decade, there was a drop in these

numbers, many of them closed down, and many are facing financial difficulties. Concerning

technological basis incubators (TBIs), studies have been questioning the effectiveness of their

management model and incubation process. Objective of the study propose a business model

for TBIs, which contributes towards its self-sustainability based on experiences of incubators

portuguese and brazilian. Applied methodology was the qualitative with use of multiple cases

studies at ten company incubators, four of them portuguese and six of them brazilian ones. It

is proposed the Business Model for TBIs – MONIBTEC, constituted by the nine components

of the business model developed by Osterwalder and Pigneur (2011) adjusted for the reality of

the TBIs in Brazil. Its variables were measured and elaborated by the group of players directly

involved in the company incubation process, incubators manager. Therefore, this study fulfill

a gap found at the bibliography related to the use of business models headed for the

formalizing of the manager process of TBIs.

Key words: Company Incubators, Technological Basis Company Incubators, Business Model

for Technological Basis Company Incubators.

1. INTRODUÇÃO

A ascensão e o nível de desenvolvimento econômico de uma nação podem ser

avaliados pela eficiência com que são produzidos bens e serviços, que são absorvidos e

elevam a qualidade de vida e bem estar da população. As principais responsáveis para que

isso aconteça são as empresas, porém, para que isso ocorra, o panorama nacional tem um

papel central para o seu êxito competitivo (SANTOS, 1987, p.1; MORAIS et al., 2006;

HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009, p.36).

O Estado assume papel fundamental para fomentar a geração de ciência e tecnologia e

estimular a transferência e difusão de inovações tecnológicas que resultem em benefícios

sociais; uma forma concreta de acelerar esta transferência de tecnologia é estimulando a

criação e o desenvolvimento de empresas de tecnologia avançada ou como são chamadas

empresas de base tecnológica (SANTOS et al. 1987, p.9; SANTOS, 2004, 2005; GRIMALDI;

GRANDI, 2005; MORAIS et al.; 2006, p. 9; BERTÉ et al.,2008; HISRICH et al. 2009). O

Estado brasileiro vem realizando investimentos e criando mecanismos para apoiar a criação

de empresas de base tecnológica.

Morais et al. (2006) citam que a existência de ativos tangíveis e intangíveis

necessários para a existência do empreendedorismo precisam de uma estrutura catalisadora

que promova a interação entre os principais agentes transformadores e provedores do

conhecimento, recursos físicos e financeiros, mecanismos eficientes para obtenção de

informações, transferência de tecnologias e comercialização de produtos e serviços com alto

valor agregado. Os Parques Científicos e Tecnológicos e as Incubadoras de Empresas têm

relevancia, desde que inseridos nas políticas públicas e nos sistemas de inovação.

De acordo com a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos

Inovadores - ANPROTEC (ANPROTEC, 2012, P.6) e, apresentados na tabela 2, no Brasil

existem 384 incubadoras em atividade, 6273 empresas, 2640 incubadas, 1124 associadas e

2509 graduadas, deste total, 67% afirmam ter foco tecnológico, 55% das incubadoras são

exclusivamente de base tecnológica e 72% das empresas têm vínculo formal com

universidades ou centros de pesquisa.

Tabela 1 – Incubadoras em números – Brasil 2011

Fonte: ANPROTEC (2012, p. 6)

As empresas graduadas faturaram em 2012 R$ 4,1 bilhões de reais e geraram algo em

torno de 29 mil empregos altamente qualificados, já as incubadas faturaram R$ 533 milhões

de reais e algo em torno de 16 mil empregos gerados.

Pesquisas do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE

(2011), divulgadas pela ANPROTEC (2011) apontam que o número de incubadoras de

empresas reduziu no Brasil, de 13 praças do tipo em 1993 saltou para mais de 400 em 2008,

em 2012 contava 384 incubadoras em atividade (ANPROTEC, 2012). Sérgio Risola, diretor

do CIETEC-SP, em entrevista para o jornal O Estado de São Paulo (2013), aponta que São

Paulo, já teve 75 praças dedicadas a apoiar negócios nascentes e este número caiu para 34.

Estudos de Parsons (2002) e Haims e Levine (2001, p. 28) demonstram que

incubadoras estão fechando suas portas no Reino Unido e observam o grande número de

incubadoras e incubados falidos em 2000. Já nos Estados Unidos muitas incubadoras têm

reduzido drasticamente suas operações, “[...] em alguns casos em 90% ou mais”. Estes

estudos demonstram que o modelo de gestão de incubadoras no processo de incubação têm se

mostrado ineficaz em alguns casos e tem muito a evoluir em suas ações para garantir a sua

eficiência. Destacam, ainda que, possivelmente estes modelos estejam ultrapassados devido às

circunstâncias apresentadas. Suspeitas indicam que essas dificuldades estão relacionadas com

a capacidade das incubadoras de empresas em gerar receitas para se autossustentar.

Para compreender um pouco mais sobre as dificuldades enfrentadas pelas incubadoras

de empresas, foram analisadas seis incubadoras de empresas nacionais e quatro portuguesas,

sendo um destes um estudo piloto para validação do questionário de pesquisa. Esta pesquisa

teve como intuito estudar os modelos de negócios dessas incubadoras e fazer um comparativo.

Em última análise possibilitou construir e propor um modelo que possa contribuir com a

autossustentabilidade das IEBT ́s.

As incubadoras nacionais foram escolhidas com base no Prêmio Nacional de

Empreendedorismo Inovador realizado pela ANPROTEC desde o ano de 1997 até o ano

2012. Também fez parte deste estudo uma incubadora privada, Centro de Desenvolvimento

Tecnológico e Inovação – Incubadora de Americana, fundada em 2012, para agregar

importantes elementos para esta pesquisa.

As incubadoras portuguesas foram escolhidas como foco de análise devido a IPN

Incubadora pertencente ao Instituto Pedro Nunes ter sido escolhida como a melhor incubadora

do mundo em 2010 e segunda colocada em 2011, no Concurso Internacional “Best Science

Based Incubator 2006-2011”, que ocorreu durante a 9a (Novembro de 2011) e 10a (Novembro

de 2012) Conferência Anual sobre Boas Práticas em Incubadoras de Base Tecnológica,

realizadas em Liverpool – Inglaterra e em Auckland – Nova Zelândia, respectivamente (THE

TECHNOPOLICY NETWORK, 2013).

Nesse contexto estabeleceu-se como diretriz desta pesquisa a seguinte questão: “Como

o modelo de negócios de uma incubadora de empresas de base tecnológica pode contribuir

para a sua autossustentabilidade?”. A criação de um modelo de negócios para as IEBT ́s, que

são a maioria do país, pode tornar seu processo de incubação mais efetivo.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Segundo The National Business Incubation Association (NBIA, 2011) incubadoras de

empresas são:

Um processo dinâmico de desenvolvimento de negócios corporativos. As Incubadoras auxiliam

jovens empresas, ajudando-as a sobreviver e crescer durante o período de inicialização quando

elas estão mais vulneráveis. As Incubadoras fornecem assistência técnica de gestão, acesso a

financiamentos, identificação dos fatores críticos do negócio e serviços de suporte técnico.

Já para a ANPROTEC (2012), conceituada instituição que representa os interesses das

incubadoras de empresas, parques tecnológicos e empreendimentos inovadores no Brasil,

define:

Uma incubadora de empresas é um ambiente flexível e encorajador onde é oferecida uma série

de facilidades para o surgimento e crescimento de novos empreendimentos. Além da assessoria

na gestão técnica e empresarial da empresa, a incubadora oferece a infraestrutura e serviços

compartilhados necessários para o desenvolvimento do novo negócio, como espaço físico,

salas de reunião, telefone, fax, acesso à internet, suporte em informática, entre outros. Dessa

forma, as incubadoras de empresas geridas por órgãos governamentais, universidades,

associações empresariais e fundações são catalisadoras do processo de desenvolvimento e

consolidação de empreendimentos inovadores no mercado competitivo. Com base na utilização

do conhecimento profissional e prático, os principais objetivos de uma incubadora de empresas

estão na produção de empresas de sucesso e na criação de uma cultura empreendedora.

O MCT (2000) e a ANPROTEC (2012) classificam as incubadoras em três tipos

distintos dependendo do tipo de empreendimento que abriga:

1- Incubadora de empresas de base tecnológica: Abriga empresas cujos produtos,

processos ou serviços são gerados a partir de resultados de pesquisas aplicadas, nos quais a

tecnologia representa alto valor agregado;

2- Incubadora de empresas dos setores tradicionais: Abriga empresas ligadas aos setores

tradicionais da economia, as quais detém tecnologia largamente difundida e queiram

agregar valor aos seus produtos, processos ou serviços por meio de um incremento em seu

nível tecnológico. Devem estar comprometidas com a absorção ou o desenvolvimento de

novas tecnologias;

3- Incubadoras de empresas mistas: Abriga empresas dos dois tipos acima descritos.

Dados da ANPROTEC (2011) apresentados no gráfico 1 demonstram que as incubadoras no

Brasil estão divididas da seguinte forma:

Gráfico 1- Setores de atuação das incubadoras brasileiras

Fonte: ANPROTEC (2012, p. 5)

As EBTs são organizações com foco de atividade e diferencial competitivo,

embasados na tecnologia de processos ou produtos, são organizações produtoras de bens e

serviços comprometidas especialmente com o design, desenvolvimento e geração de produtos

e processos de manufatura inovadora, por meio da aplicação sistemática de conhecimentos

técnicos e científicos, além de contribuir com a formação de pessoal altamente qualificado.

Essas empresas diferem das empresas tradicionais por necessitarem de maior rapidez quanto

ao tempo de resposta às demandas de mercado e à concorrência, o que as força a ter agilidade

e flexibilidade organizacional (ROTHWELL; DODGSON, 1991; SIMON, 2003; BERTÉ;

ALMEIDA, 2006).

2.1. O Processo de criação de incubadoras de empresas

O conteúdo geral de um programa incubação de empresas para ReINC (2001) e

Jurkowitsch (2007) deve levar em conta no seu processo de criação e desenvolvimento uma

série de fatores: finanças, tecnologia, gestão, planejamento da empresa, leis, infraestrutura,

mercado/produtos e desenvolvimento da empresa.

Além dos aspectos citados, Bizzotto (2003) cita que as incubadoras necessitam de

parcerias e apoio institucional público e privado que auxiliriarão no seu desenvolvimento.

Para tanto, a elaboração de um planejamento que apresente de modo ordenado e coerente as

idéias e reflexões dos promotores, com estudos e análises, acompanhados de dados

quantitativos, contribuirá significativamente para dar credibilidade ao empreendimento que se

quer implantar. Estes apoios serão fundamentais para a constituição e para a realização das

seguintes etapas que envolvem a criação e consolidação de uma incubadora de empresas

segundo o MCT (2000): 1- Elaboração do estudo de viabilidade técnica e econômica – EVTE;

2- Elaboração do plano de negócios; 3- Infraestrutura da incubadora. Concessão de terreno ou

de prédio, reformas e adaptações de prédios e construções; 4- Equipe da incubadora; 5-

Serviços e facilidades oferecidos às empresas incubadas; 6- Interação com instituições

tecnológicas; 7- Acesso ao crédito

apoio à inovação nas micro e pequenas empresas.

Um processo de incubação

segundo o MCT (2000); Lalkaka (2000);

(2003); CREA-ME (2007); SEBRAE

Figura 2 – Processo de incubação de e

Fonte: Adaptado de Aranha

Para esta pesquisa a sequência de incubação

a definição do Modelo de Negócios para Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica

MONIBTEC visando sua autossu

2.2. Modelo de Negócios: evolução e c

A aplicação de modelo de negócios

organização (MAGRETTA, 2002;

Orofino (2011) apresenta

cronológica de 1998 até 2010

pela literatura acadêmica nacional e internacional

Autor(es) Conceito de Modelo de Negócio adotado pelo

autor

Timmers

(1998)

Uma arquitetura para os fluxos de produtos, serviços e

informações, incluindo uma descrição dos vários atores

de negócios e seus papéis, a descrição dos benefícios

potenciais para os atores de negócio e descrições das

fontes de receitas.

Mahadevan

(2000)

Define modelo de negócio como a reunião dos fluxos

organizacionais relativos a valor, receita e logística.

Applegate

(2001)

Descrição de um complexo negócio que possibilita o

estudo de sua estrutura, do relacionamento entre os

elementos estruturais, e de como ele responderá ao

mundo real

Amit e Zott

(2001)

Representação do conteúdo, estrutura e governança das

transações organizacionais visando à identificação de

oportunidades de negócio para criação de valor.

Bovet e

Martha (2001)

Definem como um novo formato organizacional

caracterizado por um conjunto de empresas

interdependentes que mantêm relações dinâmicas e bem

específicas, denominadas, genericamente de

“organizações em rede”.

Magretta

(2002)

Define modelo de negócio como uma análise da cadeia

de valor que permeia a organização como um todo e

deve identificar quem é o cliente; qual o valor para o

cliente; como obter lucro e qual a lógica econômica

inerente.

Lehmann-

Ortega;

Schoettl (2005,

p. 4)

É a descrição da forma como uma empresa pode criar

valor através do que ele propõe aos seus clientes, da sua

arquitetura de valor (incluindo os seus recursos e cadeia

de valor interna e externa) e como ele pode capturar tal

valor e convertê-lo em lucro.

Shafer et al.

(2005)

É a representação da lógica corporativa e das escolhas

estratégicas de uma empresa para cr

dentro de uma rede de valor.

Tikkanen et al. Sistema manifestado em seus compontes relacionados

Acesso ao crédito; 8- Acesso a capital de risco; 9- Elaboração de políticas de

apoio à inovação nas micro e pequenas empresas.

processo de incubação de empresas possui basicamente a segu

MCT (2000); Lalkaka (2000); ReINC (2001); Aranha et al

; SEBRAE-SP (2010):

Processo de incubação de empresas – Sequência lógica.

Fonte: Adaptado de Aranha et al. (2002, p. 76).

a sequência de incubação apresentada na figura

Modelo de Negócios para Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica

isando sua autossustentabilidade.

Modelo de Negócios: evolução e conceitos

de modelo de negócios pode ser direcionado a todo tipo de

(MAGRETTA, 2002; ZOTT; AMIT; MASSA, 2010).

) apresenta definições e componentes de modelos

cronológica de 1998 até 2010, e ampliada até 2013 nesta pesquisa. Alguns dos mais citados

pela literatura acadêmica nacional e internacional são apresentados no quadro

Conceito de Modelo de Negócio adotado pelo Componentes de um Modelo de Negócio

Uma arquitetura para os fluxos de produtos, serviços e

informações, incluindo uma descrição dos vários atores

de negócios e seus papéis, a descrição dos benefícios

potenciais para os atores de negócio e descrições das

fontes de receitas.

Fluxos de produto

descrição dos vários atores de negócios e seus

papéis, a descrição dos benefícios para os atores de

negócio e descrições das fontes de receitas

Define modelo de negócio como a reunião dos fluxos

organizacionais relativos a valor, receita e logística.

Fluxos organizacionais relativos a valor, receita e

logística.

Descrição de um complexo negócio que possibilita o

estudo de sua estrutura, do relacionamento entre os

elementos estruturais, e de como ele responderá ao

Identifica três componentes: conceito do negócio,

capacidades da organização e geração de v

organização e para os

Representação do conteúdo, estrutura e governança das

transações organizacionais visando à identificação de

oportunidades de negócio para criação de valor.

Conteúdo das operações; estrutura das operações e

governança das transações.

Definem como um novo formato organizacional

caracterizado por um conjunto de empresas

interdependentes que mantêm relações dinâmicas e bem

denominadas, genericamente de

“organizações em rede”.

Propõem que o modelo de negócio de uma empresa

competitiva tem como base cinco elementos

norteadores: proposta de valor, abrangência do

negócio, obtenção do lucro, controle estratégico e

execução.

Define modelo de negócio como uma análise da cadeia

de valor que permeia a organização como um todo e

deve identificar quem é o cliente; qual o valor para o

cliente; como obter lucro e qual a lógica econômica

Cadeia de valor que per

todo e deve identificar quem é o cliente; qual o valor

para o cliente; como obter lucro e qual a lógica

econômica inerente.

É a descrição da forma como uma empresa pode criar

valor através do que ele propõe aos seus clientes, da sua

arquitetura de valor (incluindo os seus recursos e cadeia

de valor interna e externa) e como ele pode capturar tal

lo em lucro.

Consideram três grandes blocos de componentes que

se relacionam para gerar valor: proposição de valor,

arquitetura de valor e modelo de receita

É a representação da lógica corporativa e das escolhas

estratégicas de uma empresa para criar e capturar valor

dentro de uma rede de valor.

Identifica quatro componentes: escolhas estratégicas,

criação de valor, captura de valor e rede de valor.

Sistema manifestado em seus compontes relacionados Rede de relacionamentos da empresa e seus

Elaboração de políticas de

possui basicamente a seguinte sequência

et al. (2002); Bizzotto

apresentada na figura 3 foi a adotada para

Modelo de Negócios para Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica -

todo tipo de negócio e

de negócios em ordem

. Alguns dos mais citados

apresentados no quadro 2:

Componentes de um Modelo de Negócio

luxos de produtos, serviços e informações,

descrição dos vários atores de negócios e seus

papéis, a descrição dos benefícios para os atores de

negócio e descrições das fontes de receitas

Fluxos organizacionais relativos a valor, receita e

Identifica três componentes: conceito do negócio,

capacidades da organização e geração de valor para a

organização e para os stakeholders.

Conteúdo das operações; estrutura das operações e

governança das transações.

Propõem que o modelo de negócio de uma empresa

competitiva tem como base cinco elementos

norteadores: proposta de valor, abrangência do

negócio, obtenção do lucro, controle estratégico e

Cadeia de valor que permeia a organização como um

todo e deve identificar quem é o cliente; qual o valor

para o cliente; como obter lucro e qual a lógica

onsideram três grandes blocos de componentes que

se relacionam para gerar valor: proposição de valor,

arquitetura de valor e modelo de receita

Identifica quatro componentes: escolhas estratégicas,

criação de valor, captura de valor e rede de valor.

Rede de relacionamentos da empresa e seus

(2005) aos aspectos materiais e cognitivos. processos: operacional, financeiro e administrativo.

Chesbourgh

(2007)

Modelo de negócios descreve a lógica de criação,

entrega e captura de valor por parte de uma organização

para que ela alcance vantagens competitivas

sustentáveis no mercado em que atua.

Identifica seis elementos: proposição de valor,

segmento de mercado, cadeia de valor, estrutura de

custos e receitas, network e estratégia competitiva.

Verstraete e

Jouison (2007)

Modelo de negócios é a representação de como o valor

é gerado, remunerado e compartilhado, devendo tornar-

se um acordo entre todas as partes envolvidas.

Envolvem três eixos norteadores: A visão baseada

em recursos (RBV), a teoria dos stakeholders e a

teoria das convenções.

Zott e Amit

(2009)

É a representação do conteúdo, estrutura e governança

das transações concebidas de modo a criar valor através

da exploração de oportunidades de negócio.

Explora quatro grandes dimensões e que o autor

denomina como NICE:

A) Novidade - Medidas inovadoras em conteúdo,

estrutura e governança; B) Lock-In - Construir uma

estrutura para reter stakeholders interessados no

modelo de negócio, os clientes; C)

Complementaridade – Criar novas atividades para

gerar mais valor; D) Eficiência - Reorganizar as

atividades para reduzir custos das transações.

Teece (2010) Um modelo de negócio define como a empresa cria e

agrega valor aos clientes e como converte os

pagamentos recebidos em lucro.

Identifica seis elementos: clientes, tecnologia,

mercado, receita, rede de valor e captura de valor.

Osterwalder;

Pigneur (2011)

Modelo de negócios descreve a lógica de criação,

entrega e captura de valor por parte de uma

organização.

Identificam nove conjunto de elementos: segmentos

de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento

com clientes, fontes de receita, recursos principais,

atividades chave, parcerias principais, estrutura de

custo.

Quadro 1 - Conceitos de modelo de negócios em ordem cronológica 19998-2011.

Fonte: Adaptado de Orofino (2011, p.18-20)

O modelo de negócios de Osterwalder e Pigneur (2011), identificado por CANVAS,

descreve as bases para uma empresa criar, proporcionar e captar valor,

ou também simplesmente a lógica com que uma empresa gera receita. Devido a sua

profundidade e clareza foi utilizado como base para formatação do modelo de negócios

direcionado para a autossustentabilidade das incubadoras de empresa alvo desta pesquisa para

basear a criação do MONIBTEC.

Este modelo possui nove componentes que cobrem quatro quadrantes: A- Clientes:

Apresenta como a empresa mantém contato com seus clientes e qual o tipo de relacionamento

que deseja estabelecer com os mesmos; B- Oferta: Demonstra a proposição de valor para a

organização e como esta oferece os seus produtos; C- Infraestrutura: Este elemento

apresenta as atividades, recursos e parcerias necessárias para prover a inovação do produto e o

relacionamento com os clientes a fim de atender à proposição de valor; D- Viabilidade

Financeira: Demonstra o fluxo de receitas e evidencia como a empresa faz dinheiro com

inovação de produto, relacionado ao cliente e ao uso da infraestrutura organizacional.

2.3. Sustentabilidade Organizacional de Incubadoras de Empresas

Moçatode-Oliveira e Sola (2013) citam que a sustentabilidade organizacional divide-se

em três pilares principais: o pilar econômico, pilar ambiental e o pilar social. Estes pilares tem

origem no Triple Bottom Line, proposto por Elkington (1999) com a finalidade de relacionar

estes três pilares. Conhecida também como três Ps (People, Planet and Proift), procura

valorizar aspectos como: lucro, desenvolvimento social e preservação ambiental.

De acordo com MCT (2000) e Cerne (2009), as incubadoras de empresas necessitam

de recursos financeiros para cobrir os gastos necessários à manutenção das suas atividades de

apoio a novas idéias e a novos empreendimentos, sejam eles oriundos de fontes

governamentais ou privadas. Oliveira e Marques (2008) e Lahorgue (2008) citam que no

Brasil a maioria das incubadoras de empresas é ligada formalmente ou informalmente a

ambientes acadêmicos e são criadas e mantidas por universidades, institutos ou centros de

pesquisa. Estas entidades são mantidas pelas suas próprias receitas provenientes da

participação das empresas e dos empreendimentos abrigados e por recursos custeados por

programas privados e, na sua maioria, governamentais de estímulo ao empreendedorismo para

a viabilização dos projetos propostos.

Lahorgue (2008) destaca que, nas avaliações realizadas pelo CNPq e disponibilizados

em 2006, constatou-se a preocupação entre as incubadoras de empresas brasileiras quanto à

sustentabilidade. Existe ainda no Brasil uma grande dependência das incubadoras de suas

entidades gestoras para cobrirem seus custos operacionais, sua eliminação pode ser

promovida pela autossuficiência. Para solucionar a questão da autossustentabilidade, as

incubadoras têm desenvolvido diversas ações, embora ainda incipientes relacionadas à criação

de associações de empresas, cardápio de serviços, maior relacionamento com as empresas

graduadas, criação de “bancos” de consultores voluntários, etc. (LAHORGUE, 2008, p. 8).

A EURADA (1998) cita a necessidade de adoção de ferramentas gerenciais para o

controle de custos dos serviços oferecidos pelas incubadoras de empresas como um pré-

requisito para o seu sucesso. Stainsack (2003, p.66) aponta para a necessidade de

identificação de todos os custos e despesas da incubadora projetados num orçamento anual. A

incubadora deve apresentar uma estrutura de custos adequada e garantir receitas suficientes

para que ela possa atingir sua autossustentabilidade.

3. METODO E TÉCNICAS DA PESQUISA

Para atingir os objetivos da presente pesquisa optou-se por utilizar o método de

pesquisa qualitativa do tipo exploratória (EISENHARDT; 1989; MALHORTA; 2001; YIN;

2010). O método de estudo de casos e que Eisenhardt (1989) explica ser uma metodologia de

pesquisa que visa à compreensão da dinâmica do caso em estudo, foi o escolhido para balizar

este trabalho.

Yin (2010, p.77) cita que os projetos de casos únicos ou de múltiplos casos são variantes de

uma mesma estrutura metodológica, não existindo uma distinção ampla entre eles. A escolha

pela sua utilização parte da decisão do pesquisador. O número correto de casos depende da

diferença entre eles e da variação causada pelos fatores externos. Eisenhardt (1989) cita que

este número está entre 4 e 10 casos. Para tanto, os casos foram selecionados cuidadosamente

na direção de prever resultados que pudessem ser replicados de forma literal. A escolha das

unidades de pesquisas foi feita de forma não probabilística e de forma intencional pelo

pesquisador, o padrão de seleção deu-se pela importância dessas incubadoras no contexto

brasileiro e português. A figura 3 apresenta a lógica da análise dos casos.

As análises intracasos e intercasos destas incubadoras forneceram importantes

subsídios para a construção do MONIBTEC, porposto por esta pesquisa. Para a referida

pesquisa foi utilizado o método da entrevista semiestruturada, individual e em profundidade

(HAGUETTE; 1997, p.86).

Figura 3 - Lógica da análise dos casos

Fonte: Adaptado de Maccari (2008, p. 108)

Miles e Huberman (1994)

múltiplos casos, exige a utilização de técnicas que facilitem a compreensão, síntese e o devido

sumário dos resultados e sugerem a criação de meta

os dados em clusters. Os dados foram agrupados em clusters, conforme sugere

Huberman (1994) para sintetizar e agrupar os dados

Segmentos de Clientes;

Clientes; 5- Fontes de Receita;

Parcerias principais e 9

elementos presentes no modelo Canvas

4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO

As análises que se seguem expressam os principais elementos estudados, na visão do

pesquisador, nas incubadoras brasileiras e portuguesas e foram criados com base nos 9

clusters estudados e que serão úteis

de empresas base tecnológicas com foco na sua

A incubadora que possui maior número de empresas incubadas

CIETEC-SP com 114, seguida pelo IPN Incubadora de Portugal com 101 empresas. A

incubadora que mais graduou empresas é a CID de Portugal com 220 empresas e também é a

mais antiga entre todas pesquisadas. Das 10 incubadoras pesquisadas, 5 são ligadas a

institutos ou universidades brasileiras ou portuguesas, 3 são privadas sem fins lucrativos, 1 é

municipal e apenas 1 é privada com fins lucrativos, esta última é

fundada em 2012.

Das incubadoras pesquisadas, 2 de Portugal afirmam aceitar apenas empresas

tecnológica e 2 são incubadoras mistas. Já no Brasil 4 incubadoras aceitam apenas empresas

de base tecnológica contra 2 que aceitam qualquer tipo de empresas em suas incubadoras.

Pode-se notar que as incubadoras com maior número de empresas incuba

antigas e, já estabilizadas no cenário de incubadoras, aceitam empresas somente de base

Lógica da análise dos casos

Adaptado de Maccari (2008, p. 108)

Miles e Huberman (1994) citam que a análise de dados qualitativos, em um estudo de

múltiplos casos, exige a utilização de técnicas que facilitem a compreensão, síntese e o devido

sugerem a criação de meta-matriz que possibilite sin

s dados foram agrupados em clusters, conforme sugere

Huberman (1994) para sintetizar e agrupar os dados, e estão alinhados da seguinte forma:

; 2- Proposta de Valor; 3- Canais; 4- Rel

Fontes de Receita; 6- Recursos principais; 7- Atividades

- Estrutura de custo. A escolha destes clusters

o modelo Canvas de Osterwalder e Pigneur (2011, p

INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

As análises que se seguem expressam os principais elementos estudados, na visão do

pesquisador, nas incubadoras brasileiras e portuguesas e foram criados com base nos 9

e que serão úteis para a criação do modelo de negócios para as incubadoras

de empresas base tecnológicas com foco na sua autossustentabilidade.

incubadora que possui maior número de empresas incubadas entre os dois países

seguida pelo IPN Incubadora de Portugal com 101 empresas. A

incubadora que mais graduou empresas é a CID de Portugal com 220 empresas e também é a

mais antiga entre todas pesquisadas. Das 10 incubadoras pesquisadas, 5 são ligadas a

des brasileiras ou portuguesas, 3 são privadas sem fins lucrativos, 1 é

municipal e apenas 1 é privada com fins lucrativos, esta última é a mais jovem de todas, foi

Das incubadoras pesquisadas, 2 de Portugal afirmam aceitar apenas empresas

tecnológica e 2 são incubadoras mistas. Já no Brasil 4 incubadoras aceitam apenas empresas

de base tecnológica contra 2 que aceitam qualquer tipo de empresas em suas incubadoras.

se notar que as incubadoras com maior número de empresas incuba

antigas e, já estabilizadas no cenário de incubadoras, aceitam empresas somente de base

a análise de dados qualitativos, em um estudo de

múltiplos casos, exige a utilização de técnicas que facilitem a compreensão, síntese e o devido

matriz que possibilite sintetizar e agrupar

s dados foram agrupados em clusters, conforme sugerem Miles e

, e estão alinhados da seguinte forma: 1-

Relacionamento com

Atividades-Chave; 8-

clusters alinha-se aos

Osterwalder e Pigneur (2011, p. 16-17).

As análises que se seguem expressam os principais elementos estudados, na visão do

pesquisador, nas incubadoras brasileiras e portuguesas e foram criados com base nos 9

para a criação do modelo de negócios para as incubadoras

entre os dois países é o

seguida pelo IPN Incubadora de Portugal com 101 empresas. A

incubadora que mais graduou empresas é a CID de Portugal com 220 empresas e também é a

mais antiga entre todas pesquisadas. Das 10 incubadoras pesquisadas, 5 são ligadas a

des brasileiras ou portuguesas, 3 são privadas sem fins lucrativos, 1 é

mais jovem de todas, foi

Das incubadoras pesquisadas, 2 de Portugal afirmam aceitar apenas empresas de base

tecnológica e 2 são incubadoras mistas. Já no Brasil 4 incubadoras aceitam apenas empresas

de base tecnológica contra 2 que aceitam qualquer tipo de empresas em suas incubadoras.

se notar que as incubadoras com maior número de empresas incubadas são as mais

antigas e, já estabilizadas no cenário de incubadoras, aceitam empresas somente de base

tecnológica, as mais recentes e que estão ainda em formação são incubadoras mistas. Dentre

estas que afirmaram serem mistas, elas citaram que foram criadas para atender empresas de

base tecnológica, porém, na região em que estão instaladas não há tantas empresas com este

perfil e, portanto, são aceitas empresas de todo tipo para que as incubadoras possam realizar

suas atividades de incubação e iniciar, provavelmente, uma cultura empreendedora na região.

Um fato que chamou atenção entre as análises das incubadoras portuguesas e

brasileiras, diz respeito à estrutura de custos e se ela oferece possibilidades para a sua

autossustentabilidade ao longo do período. A unanimidade das incubadoras portuguesas

afirmou que sim; a Dom Dinis cita que para isso acontecer, deve ter 90% dos seus espaços

ocupados, desde 2012 isto vem ocorrendo.

No Brasil, a maioria das incubadoras, sobre a estrutura de custos, cita ser deficitária no

período; o único caso em que isto não acontece é na Incubadora de Americana que cita ter

uma lucratividade de 5% do faturamento no período, um aspecto interessante por se tratar da

única incubadora privada analisada, porém, para que ela apresente lucros não pode ter

inadimplências no período. É um aspecto interessante, pois, de todas as incubadoras

pesquisadas, esta é a única privada com fins lucrativos, as demais são incubadoras ligadas a

institutos de pesquisa, universidades particulares, municipais e privadas sem fins lucrativos.

O fato das incubadoras portuguesas apresentar autossustentabilidade e não depender

de outras instituições para sua manutenção, disperta a atenção. Elas cobram de seus incubados

pelos serviços prestados e procuram ser autossustentáveis, demonstrando uma gestão

profissionalizada e comprometida com os aspectos financeiros do negócio ao contrário das

incubadoras brasileiras, conforme citado anteriormente, existe uma gestão mais paternalista

nas incubadoras brasileiras pesquisadas, um apoio muito forte aos incubados.

Não podemos afirmar que as incubadoras portuguesas estão corretas na sua gestão

profissionalizada de administrar e, muito menos, que as incubadoras nacionais estão erradas

na sua forma paternalista de tratar os incubados. O surgimento das incubadoras de empresas

aponta para uma instituição que apoie o surgimento de empresas com consultorias e

assessorias que possibilitem um melhor desempenho para empresas que participam desse

processo e ofereçam isto a elas em troca de uma taxa de locação pelos espaços por ela

disponibilizados.

É necessário um estudo mais aprofundado sobre como deve ser a gestão de uma

incubadora, paternalista ou profissionalizada. Para o pesquisador, o processo de gestão das

incubadoras portuguesas pesquisadas, parece ser a forma mais correta entre os dois tipos

abordados. A incubadora deve ter um processo de gestão tão profissional quanto o que exige

dos seus incubados para que se tornem empresas sólidas e perenes no seguimento em que

atuam.

O modelo de negócios de uma incubadora pode ser o diferencial para que ela

identifique formas de ser autossutentável, para que não dependa de instituições públicas ou

privadas para o custeio de suas atividades. A criação deste modelo foi o alvo desta pesquisa e

é direcionado para as incubadoras que se dedicam a EBT ́s, por necessitarem de maior apoio

gerencial e financeiro devido à complexidade de seus produtos/serviços.

5. CONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIOS PARA A

AUTOSSUSTENTABILIDADE DE INCUBADORAS DE EMPRESAS DE BASE

TECNOLÓGICA

As incubadoras de empresas portuguesas e brasileiras pesquisadas forneceram

importantes subsídios para a criação do MONIBTEC. O MONIBTEC prevê os nove

componentes do modelo de negócios proposto por Osterwalder e Pigneur (2011) adaptados e

estruturados para a gestão de IEBT ́s, porém, antes de descrevê-los, cabe aqui um

posicionamento quanto à criação, concepção e estruturação básica para incubadoras de

empresas de base tecnológica que possibilitarão a inserção do MONIBTEC com vistas à

austossustentabilidade dessas organizações e são vistos pelo MCT (2000) como um estudo de

viabilidade técnica e que aponta para condições favoráveis para a criação da incubadora.

1- Concepção e criação de uma incubadora de empresas - É importante que a

incubadora, no seu planejamento e modelagem de negócios, aponte para o tipo de empresas

que pretende atender em seu processo de incubação, pretende-se nesta proposta que seja uma

IEBT que aceite somente aquelas direcionadas a alta tecnologia, independente do setor de

atuação. As incubadoras de empresas (IE) pesquisadas no Brasil e em Portugal que se

dedicam a incubação de empresas de base tecnológica são aquelas que possuem os melhores

resultados em seu processo de incubação e maior quantidade empresas incubadas e graduadas

(em Portugal: CID e IPN Incubadora; no Brasil: CIETEC-SP, RAIAR, INATEL e Sinhá

Moreira) e são multissetorias, ou seja, não se dedicam a um setor específico;

2- Estreita ligação com Instituições de Ensino Superior e Institutos de Pesquisa - A

segunda premissa cita que, para a criação de IEBT ́s, é proposto pelo pesquisador, que seja

atrelada a instituições de ensino superior ou institutos de pesquisas, públicos ou privados, com

grande geração de pesquisas acadêmicas básicas e/ou aplicadas, pois, conforme dados da

ANPROTEC (2012), 72% das IE brasileiras têm vínculo formal com universidades ou centros

de pesquisa e, portanto, com maior probabilidade de captação de clientes.

Esta proposta corrobora com a opinião dos entrevistados da incubadora INATEL, que

citam que as incubadoras devem ter ligações com instituições públicas ou privadas para terem

maior probabilidade de sobrevivência e autossustentabilidade. Estes elementos são facilmente

detectados pelas análises realizadas nesta pesquisa nas incubadoras IEUA, CIETEC-SP,

RAIAR, INATEL e Sinhá Moreira que citam que seriam deficitárias se não tivessem o apoio

das instituições que as mantém ou que as auxiliam para atingir seus objetivos;

3- Criação do Plano de Negócios - A terceira premissa diz respeito a criação do plano de

negócios da incubadora de base tecnológica;

4- Constituição jurídica da incubadora de empresas de base tecnológica - A quarta e

última premissa diz respeito a constituição jurídica da incubadora de empresa de base

tecnológica. Para atender aos elementos do modelo de negócios proposto por esta tese, é ideal

que a IEBT seja constituída como uma entidade privada sem fins lucrativos, tal como a

maioria das IE presentes no território nacional e como a maioria das incubadoras pesquisadas

em Portugal.

A escolha dessa forma jurídica se justifica, pois, a União, os Estados, o Distrito Federal,

os Municípios e as respectivas agências de fomento somente estimulam e apoiam a

constituição de alianças estratégicas e o desenvolvimento de projetos de cooperação

envolvendo empresas nacionais, ICT e organizações de direito privado sem fins lucrativos,

voltadas para atividades de pesquisa e desenvolvimento, que objetivem a geração de produtos

e processos inovadores, como é o caso das IE (ANPROTEC; 2012; SILVA FILHO; 2012).

Estes recursos provenientes de órgãos públicos não podem ser desprezados pelas IE,

principalmente as de base tecnológica, pois, representam uma grande parte das receitas das

incubadoras pesquisadas no Brasil e, portanto, contribuem para a sua autossustentabilidade;

5- MONIBTEC - Atendidas estas premissas, deve ser construído e formulado o

MONIBTEC. Abaixo são descritos os nove componentes presentes no modelo e suas devidas

proposições. As propostas aqui citadas são baseadas nas pesquisas realizadas nas incubadoras

portuguesas e brasileiras e são tidas como as boas práticas para incubação de empresas, sob o

ponto de vista do pesquisador, direcionadas para a autossustentabilidade dessas organizações.

6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Para a criação deste modelo de negócios foram analisadas dez IE; seis brasileiras e

quatro portuguesas, sendo, uma pública, uma privada com fins lucrativos e oito privadas sem

fins lucrativos, para identificar como ocorre o seu processo de gestão e buscar elementos que

subsidiassem a criação deste modelo.

Sugere-se que uma IEBT crie e estruture seu próprio modelo de negócios. Neste

documento devem estar presentes os elementos que a diferencia das demais incubadoras,

possibilitando a conquista de clientes e que lhe confira destaque em nível nacional e

internacional. O modelo de negócios da incubadora especifica qual seu posicionamento na

cadeia de valor, como ela se sustenta, realiza seus negócios e gera receitas suficientes para

atingir a autossustentabilidade e a não dependência de eventuais mantenedores, sejam eles,

públicos ou privados. Um modelo de negócios é o método pelo qual cada empresa constrói e

utiliza seus recursos para oferecer aos seus clientes um valor melhor que seus competidores e

assim alcançar a sustentabilidade em longo prazo (TEECE, 2010; RAPPA, 2004; AFUAH,

2003).

Partindo destas definições, para que uma incubadora tenha maior probabilidade de

atinjir a autossustentabilidade sugere-se que seu modelo de negócios deve ser estruturado

conforme exposto no quadro 3. Este quadro apresenta um resumo dos elementos que devem

fazer parte do modelo de negócios de IEBT ́s.

Cabe aqui apontar que os elementos atividades chave, recursos principais e estrutura

de custos, destacados na cor vermelha no quadro 3 representam custos para a incubadora. Já

os elementos relacionamento com clientes, segmento de clientes, canais e fontes de receita,

destacados na cor azul representam receitas para a incubadora. Os elementos parcerias

principais, e proposta de valor, destacados na cor verde representam custos e receitas ao

mesmo tempo, pois, geram custos para conseguir estas parcerias, esforço de marketing, tempo

de dedicação da equipe e investimentos para atraí-las, porém, ao mesmo tempo, depois de

estabelecidas geram importantes receitas. O mesmo acontece para o elemento proposta de

valor, pois, para gerar valor aos incubados e aos principais stakeholders da incubadora são

gerados custos operacionais e quando devidamente identificados e estabelecidos geram

receitas pelo oferecimento de serviços especializados para as empresas incubadas, graduadas

e público em geral, além de, contribuir para a captação de novas empresas para a incubadora.

As variáveis:

Relacionamento com Clientes, Canais, Segmento de Clientes, Fontes de Receitas e alguns

elementos presentes em Parcerias Principais (tais como, Empresas Privadas e/ou Públicas

que adquirem cotas de participação na incubadora; Prestação de serviços por parte dos

principais parceiros de forma gratuita à incubadora; Incubadoras que prestam auxílio com

ideias e compartilhamento de recursos sem custos, etc) e Propostas de Valor (tais como,

Laboratórios e intercâmbio com Institutos e Centros de Pesquisa e diversos serviços de

assessoria e consultoria cobrados dos incubados) que representam os fatores que

possibilitarão a Viabilidade Financeira da Incubadora.

Atividades-Chave, Estrutura de Custos, alguns elementos presentes em Parcerias Principais

(tais como, Empresas Privadas e/ ou Públicas que prestam serviços e cobram por estes) e

Propostas de Valor (tais como, Laboratórios e intercâmbio com Institutos e Centros de

Pesquisa que cobram da icnubadora por serviços prestados e que são oferecidos

gratuitamente aos incubados pela incubadora, etc) representam os fatores de custos da

incubadora.

Para tanto estas variáveis citadas devem estabelecer as devidas propostas de valor

pelos serviços oferecidos aos incubados que diferencie a incubadora das demais, e a devida

contrapartida em receitas por estes serviços prestados. Todos estes elementos focados na

conquista da autossustentabilidade da IEBT.

Parcerias Principais

Associações

empresariais;Empresas

privadas; Empresas

públicas; Empresas

Graduadas; Institutos,

Centros de pesquisa e

Parques Tecnológicos;

Instituições de ensino e

pesquisa públicas ou

privadas com potencial

para o

desenvolvimento de

inovações tecnológicas

e organizacionais;

Clubes de investidores;

Incubadoras; Câmaras

de comércio.

Atividades-Chave

Rede de Contatos; Apoio para a

elaboração do Plano de Negócios e do

Modelo de Negócios; Atividades para

a aproximação entre as empresas

incubadas; Atividades de Lazer;

Apoio na gestão das empresas

incubadas; Apoio na elaboração de

projetos para obtenção de fomento

público ou privado; Apoio para

registro de propriedade intelectual,

marcas e patentes; Palestras e eventos

direcionados a empresários e

investidores públicos ou privados;

Apoio para internacionalização de

empresas; Acompanhamento de

empresas graduadas.

Proposta de Valor

Rede de Contatos; Proximidade

com aeroportos, portos e

grandes centros de negócios;

Laboratórios e Intercâmbio com

Institutos de pesquisa; Estudos

de Viabilidade Técnica e

Econômica; Equipe para

auxiliar na busca por

financiamentos públicos ou

privados; Equipe para auxiliar

na busca de investidores de

capital de risco; Escritório de

Propriedade Intelectual, marcas

e patentes; Programa de

indicadores e medidas de

desempenho dos incubados;

Assessorias e Consultorias;

Negócios Internacionais; Auxílio

a Empresas Graduadas.

Rel. com Clientes

Captação de Clientes;

Relacionamento com

Clientes; Relacionamento

com Empresas Graduadas;

Dados sobre o desempenho

da incubadora; Gerência

da Incubadora sobre as

empresas incubadas;

Indicadores e medidas de

desempenho; Programa de

aproximação do incubado

com clientes potenciais.

Segmentos de Clientes

Empresas de Base Tecnológica

Multissetorial.

Pré- Incubação; Incubação Residente;

Incubação Virtual; Incubação Co-Work.

Recursos Principais

• Infraestrutura básica;

Infraestrutura básica sustentável;

Equipe Técnica.

Canais

Multimidias e Multimeios;

Canais de contato

incubado-incubadora;

Canais de contato -

incubadora graduado e

incubadora pós-graduado;

Pesquisas de Satisfação;

Reuniões periódicas.

Estrutura de Custos

Política de Recursos Humanos; Orçamento anual; Implementar

um sistema de indicadores e medidas de desempenho financeiro.

Fontes de Receita

Taxa para participar do edital para seleção de empresas; Taxa para Pré-Incubação de empresas; Taxa de

incubação mensal; Taxa por serviços extras; Taxa de Graduação; Quotas de associação empresarial;

Serviços oferecidos ao mercado; Participação nos lucros de empresas incubadas e graduadas;

Participação em royalties; Corretagem por obtenção de fomento público; Corretagem por obtenção de

investimento de capital de risco; Participação em editais públicos para fomento do empreendedorismo;

• Participação em editais de empresas privadas para fomento do empreendedorismo.

Quadro 3 - Elementos do Modelo de Negócios - MONIBTEC

Legenda: Elementos que influenciam na obtenção de receitas no MONIBTEC

Elementos que influenciam nos custos no MONIBTEC

Elementos que influenciam nos custos, mas que, também, geram receitas no MONIBTEC

A partir das observações contidas nas entrevistas realizadas nas incubadoras

portuguesas e brasileiras, algumas recomendações para estas incubadoras e para demais

incubadoras que pretendam utilizar o MONIBTEC tornam-se pertinentes, entre elas:

1- As incubadoras brasileiras devem ser menos paternalistas com as empresas que

fazem parte de seu processo de incubação. As incubadoras devem cobrar pelos serviços que

prestam aos seus incubados, serviços especializados e exclusivos para determinadas empresas

devem ter sua contrapartida em receitas por estes serviços prestados, somente assim

diminuirão a dependência de possíveis mantenedores públicos ou privados. Outro aspecto a

ser destacado por esta forma de atuação das incubadoras perante seus incubados está em

trazer benefícios quanto à profissionalização da gestão destas empresas e sua preparação para

enfrentar as agruras do mercado;

2- As IE, independente do seu tipo, necessitam de uma equipe de gestão mais

profissional e menos acadêmica. A gestão acadêmica não possui uma visão de mercado

atualizada e acaba por retardar a graduação das empresas. A profissionalização poderá trazer

mais fontes de receitas para a incubadora ao terem maior conhecimento de mercado e

ferramentas de gestão atualizadas e direcionadas ao ramo de atuação destas empresas.

3- As incubadoras devem buscar formas para participar de forma mais contundente

dos negócios incubados, até mesmo com participação societária, participação em royalties e

corretagem por recursos que possibilitam aos seus incubados, tudo isso para aprimorar a

qualidade das receitas com vistas a autossustentabilidade das incubadoras.

4- Identificar as novas formas de auxílio ao empreendedorismo que estão surgindo no

mercado e atualizarem-se quanto a estas práticas para não perderem clientes. Destas práticas

atuais destacam-se as aceleradoras de empresas que estão em voga e estão captando empresas

em formação e tirando clientes das incubadoras. Identificar quais os motivos do sucesso

destas aceleradoras e incluir estas práticas nas incubadoras pode reduzir a perda de clientes no

futuro.

A aplicação do modelo para outros tipos de incubadoras necessitará levar em conta as

especificidades de cada um dos seus tipos. Alem do exposto, mesmo à aplicação deste modelo

para outras incubadoras de base tecnológica, deverá ser ajustado para cada realidade.

A principal limitação desta pesquisa residiu no fato de ter sido construído um modelo

de gestão teórico para criação e implantação em IEBT ́s. Não houve a possibilidade de

colocá-lo em prática para ser testado, validado e, assim, avaliar os resultados de sua aplicação.

Houve limitação de cunho financeiro para a inclusão de IE dos continentes Asiático,

Oceania, África, América do Norte, América Latina e demais países da América do Sul, além

do recorte estabelecido pelo pesquisador para a realização desta pesquisa. Estas inclusões

poderiam ter contribuído com outras boas práticas para a elaboração do MONIBTEC.

Outra limitação residiu no aspecto temporal que envolveria as pesquisas em outros

países, além de Portugal e Brasil, a criação de uma IEBT ou a implementação em uma já

existente para a aplicação do MONIBTEC. O pesquisador teria que contar com o apoio de

alguma instituição pública ou privada disposta a aceitar tal desafio e não houve possibilidades

para a identificação destes atores.

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YIN, R.K,. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 4a Ed. – Porto Alegre: Ed. Artmed

Editora S/A 2010.

ZOTT, C.; AMIT, R.; MASSA, L. The Business Model: Theoretical Roots, Recent

Developments, and Future Research. Business. Madrid - Espanha, 2010.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

COMISSÃO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

Ariane Pastorello

MODELAGEM DE NEGÓCIOS

Planejamento mercadológico e financeiro a partir da criação do Modelo

Canvas de Negócios para uma Empresa de RH

Porto Alegre

2013

Ariane Pastorello

MODELAGEM DE NEGÓCIOS

Planejamento mercadológico e financeiro a partir da criação do Modelo

Canvas de Negócios para uma Empresa de RH

Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentado ao

Departamento de Ciências Administrativas da Universidade

Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a

obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. José Carlos Fioriolli

Porto Alegre

2013

Ariane Pastorello

MODELAGEM DE NEGÓCIOS

Planejamento mercadológico e financeiro a partir da criação do Modelo

Canvas de Negócios para uma Empresa de RH

Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentado ao

Departamento de Ciências Administrativas da Universidade

Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a

obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. José Carlos Fioriolli

Conceito final:

Aprovado em........ de ..........................de..........

BANCA EXAMINADORA

___________________________________

Prof. Dr. ..................................... – Instituição

___________________________________

Prof. Dr. ..................................... – Instituição

___________________________________

Orientador – Prof. Dr. José Carlos Fioriolli – UFRGS

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais por todo o apoio, carinho e dedicação a mim destinados.

Agradeço pelo incentivo ao estudo que me deram, pois isso foi imprescindível para que este

sonho de formar-me pela UFRGS se tornasse realidade.

Agradeço ao meu irmão por ter me apoiado e por cuidar dos nossos pais enquanto eu

estava longe estudando.

Agradeço ao meu marido, Rodrigo Scott Marinho, pela paciência e pelo incentivo

durante toda a faculdade e, principalmente, durante a realização do TCC.

A todos os amigos e colegas da faculdade e fora dela que me ajudaram nesta

empreitada.

Agradeço aos colegas de trabalho do Staff Net, em especial à Denise, ao Jonas, à Meri,

ao Alexandre, à Folli e à Adriana por todo o apoio e compreensão.

Por fim, agradeço ao meu professor orientador, José Carlos Fioriolli, por todos os

ensinamentos e pela calma e paciência com que respondeu a todas as minhas incontáveis

dúvidas.

RESUMO

O presente trabalho consiste em um estudo sobre a estruturação de uma empresa no setor de

recrutamento e seleção de pessoal na cidade de Porto Alegre e na respectiva Região

Metropolitana. Tem como objetivo a criação do Modelo Canvas de Negócios, de Osterwalder

e Pigneur (2011), constituindo-se este em elemento central do processo de planejamento das

ações da empresa em estudo. A partir da criação do modelo foi desenvolvido o planejamento

mercadológico e financeiro, utilizado como base para a construção de um plano de marketing

e de um plano financeiro para a empresa. A análise resultante da criação do modelo e dos

planos permitiu concluir pela viabilidade do empreendimento.

PALAVRAS-CHAVE: Recrutamento e seleção de pessoal, Modelo Canvas de Negócios,

planejamento mercadológico, planejamento financeiro

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 O quadro do Modelo Canvas de Negócios.................................................................23

Figura 2 Quadro do Modelo de Negócios de Inovação de Produto..........................................24

Figura 3 Quadro do Modelo de Negócios de Relacionamento com Clientes...........................24

Figura 4 Quadro do Modelo de Negócios de Gerenciamento de Infraestrutura.......................25

Figura 5 Quadro do Modelo de Negócios de Cauda Longa .....................................................26

Figura 6 Quadro do Modelo de Negócios de Plataforma Multilateral .....................................27

Figura 7 Quadro do Modelo de Negócios de Oferta Gratuita de Plataformas Multilaterais....28

Figura 8 Quadro do Modelo de Negócios de Freemium ..........................................................29

Figura 9 Quadro do Modelo de Negócios Isca & Anzol ..........................................................29

Figura 10 Quadro do Modelo de Negócios Abertos de Fora para Dentro................................30

Figura 11 Quadro do Modelo de Negócios Abertos de Dentro para Fora................................31

Figura 12 O Mapa da Empatia..................................................................................................33

Figura 13 Estrutura de um plano de marketing ........................................................................46

Figura 14 Matriz SWOT...........................................................................................................48

Figura 15 O Modelo de Negócios da Rodari RH .....................................................................57

Figura 16 Concorrentes ............................................................................................................71

Figura 17 Matriz SWOT Rodari RH ........................................................................................71

Figura 18 Metas e objetivos de marketing ...............................................................................72

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Forças do mercado....................................................................................................35

Quadro 2 Forças da indústria...................................................................................................36

Quadro 3 Tendências principais..............................................................................................36

Quadro 4 Forças macroeconômicas.........................................................................................37

Quadro 5 Análise SWOT.........................................................................................................41

Quadro 6 Despesas pré-operacionais.......................................................................................74

Quadro 7 Despesas com a montagem do negócio ...................................................................74

Quadro 8 Investimento Inicial .................................................................................................74

Quadro 9 Depreciação .............................................................................................................75

Quadro 10 Despesas operacionais...........................................................................................75

Quadro 11 Preços ....................................................................................................................76

Quadro 12 Resumo Fluxo de caixa..........................................................................................76

Quadro 13 VPL........................................................................................................................77

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO...............................................................................................................10

2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA.....................................................................................12

3. JUSTIFICATIVA............................................................................................................14

4. OBJETIVOS....................................................................................................................15

4.1. OBJETIVO GERAL ...................................................................................................15

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.....................................................................................15

5. REVISÃO TEÓRICA.............................................................................................................. 16

5.1. MODELO CANVAS DE NEGÓCIOS............................................................................ 16

5.1.1. O Quadro.............................................................................................................................. 16

5.1.2. Padrões................................................................................................................................. 23

5.1.3. Design .................................................................................................................................. 31

5.1.4. Estratégia.............................................................................................................................. 35

5.1.5. Processo de Construção do Modelo de Negócios................................................................ 43

5.2. PLANO DE MARKETING................................................................................................ 44

5.2.1. Estrutura de um plano de marketing .................................................................................... 45

5.3. PLANO FINANCEIRO ...................................................................................................... 50

5.3.1. Investimentos Iniciais .......................................................................................................... 50

5.3.2. Fluxo de caixa ...................................................................................................................... 51

5.3.3. Payback................................................................................................................................ 51

5.3.4. Valor Presente Líquido (VPL)............................................................................................. 51

5.4. MERCADO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS ........................ 52

5.4.1. Estrutura de uma empresa de recrutamento e seleção.......................................................... 52

6. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS....................................................................... 53

7. ELABORAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIOS ........................................................... 54

7.1. O QUADRO DO MODELO CANVAS DE NEGÓCIOS............................................ 54

7.1.1. Segmento de clientes............................................................................................................ 58

7.1.2. Proposta de valor.................................................................................................................. 58

7.1.3. Canais................................................................................................................................... 58

7.1.4. Relacionamento com clientes............................................................................................... 59

7.1.5. Fontes de receita................................................................................................................... 59

7.1.6. Recursos principais.............................................................................................................. 59

7.1.7. Atividades-chave.................................................................................................................. 60

7.1.8. Parcerias principais.............................................................................................................. 60

7.1.9. Estrutura de custos............................................................................................................... 60

7.2. ESTRATÉGIAS.................................................................................................................... 61

7.2.1. Ambiente de modelo de negócios........................................................................................ 61

7.2.2. Avaliação de modelos de negócios...................................................................................... 64

7.2.3. Estratégia do oceano azul sob a ótica do modelo de negócios............................................. 69

7.3. PLANO DE MARKETING................................................................................................ 69

7.3.1. Sumário executivo................................................................................................................ 69

7.3.2. Análise da situação............................................................................................................... 70

7.3.3. Análise SWOT..................................................................................................................... 71

7.3.4. Metas e objetivos de marketing............................................................................................ 72

7.3.5. Estratégias de marketing ...................................................................................................... 72

7.4. PLANO FINANCEIRO ...................................................................................................... 73

7.4.1. Investimentos iniciais........................................................................................................... 73

7.4.2. Fluxo de caixa ...................................................................................................................... 74

7.4.3. Payback................................................................................................................................ 76

7.4.4. VPL...................................................................................................................................... 77

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................. 78

REFERÊNCIAS................................................................................................................................ 79

APÊNDICES...................................................................................................................................... 82

1. INTRODUÇÃO

A área de recursos humanos, em especial sua subárea de Recrutamento e Seleção,

possui um papel de destaque dentro das organizações, visto que todos os profissionais, para

entrar nas empresas, passam pelos processos de recrutamento e seleção. Entretanto, como

recrutar e selecionar profissionais não é a atividade-fim da grande maioria das empresas, há

no mercado a prática de terceirizar este serviço.

O inicio das práticas de terceirização da produção são muito antigas e datam da Era

Feudal em que os senhores feudais terceirizavam aos vassalos a produção nas terras. Contudo,

a terceirização, como conhecemos hoje, desenvolveu-se a partir da Terceira Revolução

Industrial no inicio da década de 70 do século XX. No Brasil, a terceirização se tornou mais

presente no final da década de 80 e início da década de 90, em que se sentiu uma grande

necessidade de aumento da produtividade das empresas para sair do longo período de recessão

da economia.

Para diminuir custos e focar nas atividades que realmente vão gerar valor, as empresas

estão cada vez mais terceirizando os serviços de recrutamento e seleção. Entretanto, segundo

a pesquisa do 3o trimestre deste ano feita pela Manpower Group (2013), a incerteza continua a

impactar na confiança dos empregadores quando se analisa o mercado de uma forma global.

A pesquisa da Manpower Group (2013) sobre o mercado internacional de

recrutamento e seleção é pessimista e indica que a atividade de contratação no terceiro

trimestre de 2013 diminuiu se comparada ao mesmo período do ano anterior. Contudo, este

cenário já muda quando se analisa este mercado no continente americano. Nas Américas, há

intenção positiva dos empregadores em investir em contratação de funcionários, em especial

nos países como Panamá, Peru e Brasil.

No Brasil, conforme esta mesma pesquisa, 35% dos empregadores preveem um

aumento no numero de contratações, enquanto que 57% não preveem mudanças e apenas 7%

preveem diminuição. Isso significa que a expectativa líquida de emprego, ou seja, o valor

resultante da diferença entre a porcentagem dos participantes que preveem um aumento nas

contratações e a porcentagem dos participantes que preveem uma diminuição na contratação

de funcionários, é de 28% no 3o trimestre de 2013. Este cenário otimista no Brasil está ainda

melhor se comparado ao início deste ano, quando a expectativa líquida de empregos era de

21%, segundo esta pesquisa.

Portanto, há no Brasil um cenário de expansão nas contratações de trabalhadores pelas

empresas e, como conseqüência, há também um cenário otimista para as consultorias de

recrutamento e seleção que ajudarão todas as outras organizações a buscar e encontrar os

funcionários com perfil mais adequado para cada vaga.

2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Atualmente, 24,3 milhões de brasileiros residentes nas cidades de Recife, Salvador,

Belo Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo, Porto alegre e suas respectivas regiões

metropolitanas são classificados como economicamente ativos, ou seja, estão ocupados ou

dispostos a trabalhar, segundo a Pesquisa Mensal de Emprego feita pelo IBGE (2013). Na

cidade de Porto Alegre e na respectiva Região Metropolitana, 58% da população é

economicamente ativa.

A quantidade de empregos formais apresenta crescimento. No Brasil, de 2003 a 2011,

foram criados 17.329.002 novos empregos formais. Alta que continua em 2011, ano em que

foram criados 1.944.560 empregos formais. O Rio Grande do Sul é o quinto Estado que mais

gerou empregos em 2011, com um total de mais 122.286 postos de trabalho, conforme dados

do Cadastro Geral de Empregos (Caged) (2011), do Ministério do Trabalho e Emprego

(MTE).

Observando os setores da atividade econômica, percebe-se uma expansão generalizada

do emprego. Sendo os setores de Serviços, Comércio e Construção Civil os que mais crescem,

conforme dados do Caged (2011).

Considerando este cenário de crescimento, tanto da quantidade de pessoas buscando

emprego, quanto do número de postos de trabalho oferecidos pelas empresas, a autora deste

estudo percebe uma oportunidade para a criação de uma empresa (Rodari RH) que trabalhará

como facilitadora para o encontro destes dois lados – trabalhadores e empresas. A Rodari RH

faria este papel de aproximar trabalhadores e empresas.

Entretanto, para montar a empresa Rodari RH é necessário elaborar um estudo

detalhado construindo um modelo de negócios e, a partir dele, desenvolver um planejamento

mercadológico e financeiro. Estes estudos são necessários para que a Rodari RH não venha a

fazer parte das estatísticas sobre a mortalidade das empresas. Segundo a pesquisa do Sebrae

(2011), 26,9% das empresas com até 2 anos criadas em 2006 fecharam as portas. A taxa de

mortalidade das empresas no setor de serviços diminuiu levemente de 2005 para 2006, foi de

28,6% para 28,3%, respectivamente. Entretanto, a taxa de mortalidade das empresas da

Região Sul (28,3%) ficou acima da média nacional (26,9%).

Neste sentido, os modelos de negócios são fundamentais para a busca do sucesso de

uma empresa. Uma ferramenta que pode ser muito útil na elaboração do planejamento

estratégico é o Modelo Canvas de Negócios. Este modelo, que foi proposto por Alexander

Osterwalder e Yves Pigneur, mas teve a colaboração de outras 470 pessoas de 45 países

diferentes, auxilia no gerenciamento estratégico de negócios novos ou já existentes.

O modelo de negócios proposto por Osterwalder e Pigneur (2011), propõe utilizar um

painel dividido em nove grandes blocos que representam os elementos fundamentais de um

modelo de negócios. O preenchimento deste painel busca entender e extrair as propostas de

valor dos principais objetivos da empresa. Este é um modelo novo e que ainda não foi muito

utilizado no Brasil.

A aplicação do Modelo Canvas de Negócios na análise de viabilidade da abertura de

uma empresa de RH na cidade de Porto Alegre e a combinação do resultado deste modelo

com os planejamentos mercadológicos e financeiros são os propósitos deste estudo.

3. JUSTIFICATIVA

A abertura de uma empresa de recrutamento e seleção na cidade de Porto Alegre é

importante para auxiliar os trabalhadores e as empresas da região a se encontrarem. Além

disso, conforme já foi mencionado nos dados levantados para a elaboração da Introdução e da

Definição do Problema deste trabalho, o setor de recrutamento e seleção está com uma boa

perspectiva de crescimento no Brasil e a autora deste estudo acredita que há uma boa

oportunidade para montar uma empresa neste setor.

Entretanto, oportunidade e vontade não são suficientes para que um negócio dê certo.

É necessária pesquisa a respeito do setor e a utilização das ferramentas teóricas para que o

planejamento e a execução da abertura da empresa se dêem com sucesso.

Há um interesse muito grande da autora deste estudo em saber a viabilidade de iniciar

uma empresa de recrutamento e seleção na região de Porto Alegre, pois a autora deseja

realmente iniciar este empreendimento.

4. OBJETIVOS

4.1. OBJETIVO GERAL:

Elaborar um planejamento mercadológico e financeiro de uma empresa de

recrutamento e seleção a partir do Modelo Canvas de Negócios.

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

 Identificar os principais fatores que influenciam a operação das

empresas de recrutamento e seleção;

 Desenvolver um planejamento mercadológico e financeiro a partir da

aplicação do Modelo Canvas de Negócios.

5. REVISÃO TEÓRICA

Este trabalho apoia-se em quatro pilares básicos. Tais pilares tiveram sua teoria

revisitada e exposta a seguir. São eles: Modelo Canvas de Negócios, plano de marketing,

plano financeiro e mercado de recrutamento e seleção de pessoas.

5.1. Modelo Canvas de Negócios

5.1.1. O Quadro

Um modelo de Negócios, segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p. 14), “é um

esquema para a estratégia ser implementada através das estruturas organizacionais dos

processos e sistemas”.

O modelo de negócios proposto por Osterwalder e Pigneur (2011) é divido em nove

componentes básicos, que tem por objetivo demonstrar a lógica de como criar valor para uma

empresa. São eles:

a. Segmentos de clientes

Este componente busca identificar quais os segmentos de pessoas ou empresas que a

organização quer servir. Com a identificação e posterior agrupamento dos segmentos, a

organização pode satisfazer melhor cada um deles, pois identificará quais as necessidades, os

canais de distribuição, os tipos de relacionamento, o quanto pode lucrar e o quanto estão

dispostos a pagar cada um dos diferentes grupos de clientes. É imprescindível saber para

quem a empresa está criando valor e quais os consumidores mais importantes.

Na sequência, alguns exemplos de segmentos de clientes:

i. Mercado de Massa: não há distinção entre diferentes segmentos de clientes.

Considera-se que o grupo de clientes é uniforme com necessidades e problemas

similares. O setor de eletrônicos é um exemplo deste tipo de negócio.

ii. Nicho de mercado: os segmentos de clientes são específicos e especializados. Um

exemplo são os fabricantes de peças de carro que dependem muito dos grandes

fabricantes de automóveis.

iii. Segmentado: há distinção entre segmentos de mercado com necessidades e problemas

sutilmente diferentes. Como exemplo, pode-se citar a Micro Precision Systems que

fornece produtos para a indústria de relógios, a indústria médica e o setor de

automação industrial. Ela fornece a cada uma destas indústrias propostas de valor

sutilmente diferentes.

iv. Diversificada: os segmentos de clientes servidos pela organização têm necessidades e

problemas muito diferentes. A Amazon é um exemplo de organização que serve a

segmentos diversificados. A empresa vende a outras empresas bastante diversificadas

espaço de armazenamento online e servidores sobre demanda.

v. Plataforma Multilateral ou Mercados Multilaterais: os segmentos de clientes servidos

pela organização são interdependentes. Por exemplo, uma empresa de cartão de

crédito precisa ter uma grande base de proprietários de cartões, assim como uma

grande base de comerciantes que aceitem estes cartões.

b. Proposta de Valor

É o Mix de produtos e serviços que possuem valor para cada segmento de clientes.

Proposta de Valor são os benefícios que uma empresa oferece a cada grupo de clientes e que

faz com que estes clientes escolham esta empresa e não outra.

Os elementos abaixo podem contribuir para a criação de valor para o cliente:

i. Novidade: é a proposta de valor que satisfaz uma necessidade que o cliente nem sabia

que tinha. Os telefones celulares são um exemplo de novidade que acabou por criar

toda uma indústria em torno da telecomunicação móvel.

ii. Desempenho: melhorar o desempenho é uma forma de criar valor. A indústria de

computadores pessoais é um exemplo de organizações que utilizam este elemento para

criar valor para os clientes.

iii. Personalização: é criar valor para satisfazer necessidades especificas de clientes

individuais ou segmentos de clientes. Os conceitos de customização em massa e

cocriação são exemplos de personalização.

iv. Fazendo o que deve ser feito: empresas podem criar valor ao cliente apenas ajudando-

o a executar certos serviços que a empresa possui expertise. A forma como a Rolls-

Royce auxilia seus clientes (as companhias aéreas) serve como exemplo. A Rolls-

Royce fabrica e faz a manutenção dos motores a jato, enquanto os clientes podem se

dedicar ao gerenciamento das companhias aéreas.

v. Design: o design superior de um produto pode criar valor para seus clientes. Na

indústria da moda isso fica muito evidente.

vi. Marca/Status: usar ou exibir uma marca específica pode ser uma forma de agregar

valor. Usar um relógio Rolex, por exemplo, é considerado diferenciado pelo cliente e

pela sociedade, pois é sinal de riqueza.

vii. Preço: ofertar proposta de valor similar por um preço mais baixo é uma forma comum

que empresas utilizam para satisfazer necessidades de um grupo de clientes para os

quais este fator interessa. O carro Nano, fabricado pelo indiano Tata, é um exemplo de

proposta de valor baseada no preço baixo.

viii. Redução de custo: outra forma importante de agregar valor é auxiliar os clientes a

diminuir custos.

ix. Redução de risco: opções que fazem com que o risco de adquirir produtos ou serviços

diminua, é uma proposta de valor interessante. Por exemplo, dar garantia de um ano a

um cliente que compre um carro usado, reduz o risco para o cliente e traz credibilidade

à empresa.

x. Acessibilidade: tornar o produto ou serviço acessível aos clientes é outra forma de

Proposta de valor. A NetJets, quando popularizou o conceito de propriedade

compartilhada de jatinhos particulares, tornou o produto acessível a vários clientes.

xi. Conveniência/usabilidade: entregar produtos que sejam mais convenientes ou fáceis de

usar pode agregar valor. A Apple, por exemplo, ofereceu conveniência para buscar ou

comprar musicas digitais ao lançar o iPod e o iTunes.

c. Canais

Este componente descreve como é a comunicação da empresa para alcançar seus

Segmentos de clientes e entregar a Proposta de Valor. São os canais de comunicação,

distribuição e venda que servem para ampliar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e

serviços da empresa, para levar a Proposta de Valor aos clientes, assim como para ajudá-los a

avaliar esta proposta e permitir que os clientes adquiram produtos e serviços específicos.

Além disso, é através dos canais que a empresa fornece suporte aos clientes depois da compra.

Quando se trata do componente Canais, as empresas precisam se fazer uma série de

perguntas: quais os canais que os segmentos de clientes desejam ser contatados? Como é feito

este contato atualmente? Como é feita a integração dos canais? Qual é o canal que funciona

melhor? Qual apresenta o melhor custo-benefício? Como estão integrados ao dia a dia dos

clientes?

Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p. 27), “encontrar a mistura certa de Canais

para satisfazer o modo como os clientes querem ser contatados é crucial para levar uma

Proposta de Valor ao mercado”. As empresas podem optar por alcançar seus segmentos de

clientes através de canais particulares ou parceiros e de forma direta ou indireta. Dentre os

canais particulares diretos, podemos citar as equipes de vendas e as vendas na web.

Diferentemente, as lojas próprias fazem parte dos canais particulares indiretos. Assim como

as lojas parceiras e o atacado compõem os canais parceiros indiretos.

O grande diferencial consiste em encontrar a mistura certa entre os canais de venda

para integrá-los e criar uma ótima experiência para o cliente, além de maximizar os lucros.

d. Relacionamento com clientes

São os tipos de relacionamento que a empresa estabelece com cada um dos segmentos

de clientes. Estas relações podem ir de pessoais até automatizadas e podem ser movidas pelas

seguintes motivações: Conquista do cliente, Retenção do cliente ou Ampliação das vendas.

Que tipo de relacionamento cada um dos nossos Segmentos de Clientes espera que

estabeleçamos com eles? Quais já estabelecemos? Qual o custo de cada um? Como se

integram ao restante do nosso modelo de negócios? Estas perguntas devem ser feitas e

respondidas pelas empresas para avaliar o componente Relacionamento com clientes.

Conforme Osterwalder e Pigneur (2011), a assistência pessoal, que ocorre quando há

interação humana entre um representante da empresa e o cliente, é uma forma de

relacionamento com o cliente. Outra forma é a assistência pessoal dedicada, que acontece

quando há um representante especifico para cada cliente individual. O Self-service é uma

forma de relacionamento em que a empresa oferece todos os meio necessários para que o

cliente possa se servir sozinho. Complementarmente, os serviços automatizados são uma

forma mais sofisticada de self-service. O relacionamento das empresas com clientes ou

prospects via comunidades tem por objetivo facilitar as conexões e permitem aos usuários

trocar conhecimento e resolver problemas uns dos outros. Outra forma de relacionamento com

clientes é através da Cocriação, que permite aos clientes colaborarem na criação de conteúdos

que vão gerar valor.

e. Fontes de receita

É o componente que representa o ingresso (dinheiro) gerado em cada um dos

Segmentos de Clientes.

Que valor cada Segmento de Clientes está realmente disposto a pagar? O que eles

pagam atualmente? Como pagam? Como prefeririam pagar? O quanto cada Fonte de receita

contribui para o total da receita? Responder estas perguntas é fundamental para o

entendimento do componente Fontes de receita.

Para Osterwalder e Pigneur (2011) um modelo de negócios pode envolver dois tipos

diferentes de Fontes de Receita. Podem ser transações de um único pagamento ou decorrentes

de pagamento constante.

Há várias formas de gerar Fontes de Receitas:

i. Venda de recursos: vender o direito de posse de um bem físico é uma forma

comum das empresas gerarem receita.

ii. Taxa de uso: esta forma de gerar receita é através da utilização de um serviço.

Quanto mais o cliente usa, mais paga.

iii. Taxa de assinatura: é através da utilização contínua de um serviço. O cliente

paga uma taxa fixa e pode utilizar o quanto quiser.

iv. Empréstimos/Aluguéis/Leasing: permite a utilização temporária de um recurso,

por um período fixo em troca de uma taxa.

v. Licenciamento: pagando uma taxa de licenciamento, os clientes podem utilizar

uma propriedade intelectual protegida.

vi. Taxa de corretagem: é um serviço de intermediação entre duas ou mais partes.

vii. Anúncios: é uma taxa para anunciar um produto, serviço ou marca.

Cada uma das Fontes de Receitas pode ter formas diferentes de precificação. Os

principais tipos de precificação são:

i. Precificação fixa: é baseada em preços predefinidos dadas algumas variáveis estáticas,

como por exemplo, preço de lista, preço para determinada característica do produto ou

determinado segmento de cliente ou o volume comprado.

ii. Precificação dinâmica: os preços se alteram conforme as condições do mercado. Em

situações com Negociação, em Leilões, em tempo Real ou conforme a Produção.

f. Recursos Principais

Este componente descreve os recursos mais importantes dos componentes do modelo

de negócios. Estes recursos podem ser físicos, intelectuais, humanos ou financeiros. A

empresa precisa identificar quais recursos são necessários para a Proposta de Valor, para os

Canais de distribuição, para o Relacionamento com os clientes e para as Fontes de Receitas.

g. Atividades-Chave

Descreve quais são as ações mais importantes para os componentes do modelo de

negócios. A identificação de quais são as atividades-chave para a criação da Proposta de

Valor, para os Canais de Distribuição alcançarem os clientes, para manter um Relacionamento

adequado com os clientes e para maximizar as Fontes de Receita são primordiais para o

modelo de negócios funcionar.

As Atividades-Chave podem ser divididas da seguinte forma:

i. Produção: são atividades relacionadas ao desenvolvimento, a fabricação e a

entrega dos produtos.

ii. Resolução de problemas: são atividades como gerenciamento de conhecimento

e treinamento contínuo para solucionar problemas de clientes específicos.

iii. Plataforma/rede: são atividades como gerenciamento de plataformas,

fornecimento de serviços e promoção das plataformas.

h. Parcerias Principais

Descreve a rede de fornecedores e parceiros para os componentes do modelo de

negócios. Precisa identificar quais são os principais parceiros, quem são os principais

fornecedores, quais recursos principais estão sendo adquiridos dos parceiros e quais

Atividades-Chave os parceiros executam.

As parcerias são criadas para otimizar os modelos de negócios, para reduzir riscos ou

adquirir recursos. As parcerias podem ser feitas como alianças estratégicas entre não

competidores, como coopetição (parcerias estratégicas entre concorrentes), Joint ventures

para desenvolver novos negócios e relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos

confiáveis.

i. Estrutura de Custo

Descreve os custos mais importantes na operação do modelo de negócios.

As empresas precisam identificar quais são os custos mais importantes no modelo de

negócios, quais recursos principais e quais Atividades-Chave são mais caras.

Encaixando estes nove componentes, que cobrem as quatro principais áreas de um

negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira, forma-se a base para o

Quadro do Modelo Canvas de Negócios apresentado na Figura 1.

Figura 1 O quadro do Modelo Canvas de Negócios

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011)

5.1.2. Padrões

Padrões de Modelos de Negócios podem ser identificados por possuírem

características, arranjos de componentes ou comportamentos similares. Os cinco padrões

descritos a seguir podem auxiliar na compreensão das dinâmicas dos Modelos de Negócios

permitindo a comparação dos conceitos, além de facilitar o entendimento e a aplicabilidade.

Um único Modelo de Negócios pode incorporar diversos padrões.

a. Modelos de Negócios Desagregados

Este modelo divide os negócios em três tipos: negócios de relacionamento com os

clientes, negócios de inovação de produto e negócios de infraestrutura. Cada um destes tipos

de negócios possui suas próprias características econômicas, competitivas e culturais.

Conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 57), “apesar de serem tipos diferentes,

podem coexistir dentro de uma única corporação, embora desagregados em entidades

separadas para evitar conflitos e compensações indesejadas”. Este modelo utiliza como lógica

as melhorias nas ferramentas de gerenciamento e TI para permitir a separação e a

coordenação de diferentes modelos de negócio com custo mais baixo. Como exemplos de

empresas que utilizam modelos de negócio desagregados estão bancos privados e empresas de

telefonia celular.

i. Padrões Desagregados

Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p. 64 e 65), os padrões dos modelos de

Negócios Desagregados de cada tipo inseridos no Quadro de Modelos de Negócios

apresentam-se conforme as Figuras 2, 3 e 4.

PP AC PV RC SC

Gerenciamento de

Infraestrutura

Conquista +

Forte relação.

Retenção de clientes Conquista + Retenção

RP CN

Base de Canais

Clientes Fortes

Tipo 1: Inovação de Produto

Produto + Inovação do

serviço

Altamente orientada ao

serviço

Foco no cliente

C$ R$

Alto custo de aquisiçaõ de clientes Grande fatia de contas

Figura 2 Quadro do Modelo de Negócios de Inovação de Produto

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

PP AC PV RC SC

Gerenciar P+D

Atrair Talentos

RP CN

Forte equipe

de talentos

B2C - B2B

C$ R$

Altos custos com funcionários Preços Premium

Tipo 2: Gestão do Relacionamento com Clientes

Inovação de Produtos +

Serviços

Figura 3 Quadro do Modelo de Negócios de Relacionamento com Clientes

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

PP AC PV RC SC

Desenvolvimento

+ Manutenção de

Infraestrutura

RP CN

Escala +

Alto Volume

C$ R$

Altos Custos Fixos + Alto Foco Preços de commodities

Tipo 3: Gerenciamento de Infraestrutura

Serviços de Infraestrutura Clientes B2B

Figura 4 Quadro do Modelo de Negócios de Gerenciamento de Infraestrutura

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

b. A cauda longa

Conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 67), este modelo “concentra-se em oferecer

um grande número de produtos de nicho, cada um deles com vendas relativamente

infrequentes”. Requer um custo baixo de estoque e uma plataforma que permita disponibilizar

rapidamente conteúdo segmentado para os clientes interessados. Atender a um número grande

de novos clientes mantendo um baixo custo é a Proposta de Valor deste modelo, que só será

possível se houver melhorias em TI e no gerenciamento de operações. A indústria editorial

Lulu.com e a LEGO são exemplos de empresas que utilizam este modelo de negócio.

i. Padrão Cauda Longa

Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p. 75), o padrão do modelo de Negócio Cauda

Longa inserido no Quadro de Modelos de Negócios apresenta-se conforme a Figura 5.

PP AC PV RC SC

Gerenciamento da

Plataforma Provisão do

Serviço

Muitos Segmentos de

Nicho

Promoção da Plataforma

RP CN

Plataforma

Internet

Gerenciamento + Desenvolvimento da plataforma Vender menos de Mais

Padrão de Cauda Longa

Grande escopo de conteúdo

de nicho

Fornecedores de

Conteúdo de Nicho

Ferramentas de produto de

conteúdo

Fornecedores de

conteúdo de nicho

C$ R$

Figura 5 Quadro do Modelo de Negócios de Cauda Longa

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

c. Plataformas Multilaterais

As empresas que possuem um modelo de negócios no padrão de Plataformas

Multilaterais atuam como intermediárias conectando dois ou mais grupos distintos e

interdependentes de consumidores. Um exemplo de empresas que atuam com este modelo de

negócio são as empresas de cartão de crédito. Estas empresas unem comerciantes aos

portadores do cartão.

i. Padrão de Plataforma Multilateral

Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p. 87), o padrão do modelo de Negócio de

Plataforma Multilateral inserido no Quadro de Modelos de Negócios apresenta-se de acordo

com a Figura 6.

PP AC PV RC SC

Gerenciamento da

plataforma Segmento de cliente 1

Fornecimento do Serviço Segmento de cliente 2

Promoção da plataforma

RP CN

Plataforma

ETC...

Padrão de Plataforma Multilateral

Sugestão de valor 1

Sugestão de valor 2

ETC... ETC...

C$ R$

Desenvolvimetno + Gerenciamento da plataforma Fonte de receita 1

Possível fluxo de renda subsidiado Fonte de receita 2

Figura 6 Quadro do Modelo de Negócios de Plataforma Multilateral

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

d. Grátis como Modelo de Negócios

Neste Modelo, ao menos um Segmento de Clientes recebe continuamente o produto ou

serviço sem nenhum custo. Este Segmento de Clientes é financiado por outra parte do Modelo

de Negócios ou por outro Segmento de clientes.

Dentro do modelo de negócios Grátis, há três padrões diferentes que buscam viabilizar

este modelo de negócios:

i. Padrão de oferta gratuita baseada em plataformas multilaterais

Os produtos ou serviços oferecidos por empresas que possuem este tipo de modelo de

negócios são baseados na alta circulação de usuários para tornar a plataforma interessante

para os anunciantes que, por sua vez, pagam taxas que subsidiam a gratuidade dos produtos e

serviços. Portanto, a base deste modelo são os anúncios. Há vários jornais que utilizam este

modelo de negócios.

De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011, p. 95), o padrão de oferta gratuita

baseada em plataformas multilaterais inserido no Quadro de Modelos de Negócios apresenta-

se segundo a Figura 7.

PP AC PV RC SC

Desenvolvimento +

Manutenção de

Plataforma

Anúncio

RP CN

Custo de aquisição de clientela Grátis

Produto ou Serviço Clientes

C$ R$

Custos da Plataforma Taxas de anúncio

Padrão de Oferta Gratuita de Plataformas Multilaterais

Espaço de anúncio +

Alta Frequencia

Figura 7 Quadro do Modelo de Negócios de Oferta Gratuita de Plataformas Multilaterais

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

ii. Padrão Freemium

Os serviços básicos são oferecidos sem custos, já os serviços Premium possuem uma

taxa.

O modelo Freemium é caracterizado por possuir uma grande base de usuários do

serviço gratuito que é subsidiada por uma pequena base de usuários pagantes.

O Skype é um exemplo de empresa que possui modelo de negócios Freemium, pois

permite que ligações de um computador ou smartphone que possua o software da empresa

possam ser feitas ou recebidas gratuitamente. A cobrança só é feita para ligações direcionadas

a linhas telefônicas fixas ou celulares.

Conforme proposto por Osterwalder e Pigneur (2011, p. 102), o padrão Freemium

inserido no Quadro de Modelos de Negócios apresenta-se conforme a Figura 8.

PP AC PV RC SC

Desenvolvimento + Personalização

Automatizada

Manutenção da

infraestrutura

+ de Massa Grande Base de Usuários

Gratuitos

RP CN

Plataforma

Custos fixos Serviços Básicos Gratuitos

Custos de Serviço para Usuários Premeium Serviços Premium Pagos

Custo de Serviços para Usuários

Serviço Básico Gratuito

Serviço Premium

Pequena Base de

Usuários Pagantes

C$ R$

Padrão Freemium

Figura 8 Quadro do Modelo de Negócios de Freemium

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

iii. Padrão Isca & Anzol

Uma oferta inicial gratuita, muito atraente ou barata atrai o usuário e o encoraja a fazer

compras recorrentes. As empresas de telefonia celular possuem um modelo de negócios com

o padrão Isca & Anzol, pois tem como prática, por exemplo, oferecer um telefone gratuito

junto com a assinatura do plano.

Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p. 107), o padrão Isca & Anzol inserido no

Quadro de Modelos de Negócios apresenta-se de acordo com a Figura 9.

Figura 9 Quadro do Modelo de Negócios Isca & Anzol

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

e. Modelos de Negócios Abertos

Osterwalder e Pigneur (2011) definem:

Modelo de negócio aberto pode ser utilizado por companhias para criar e capturar valor

sistematicamente colaborando com parceiros externos. Isso pode acontecer de fora para dentro,

explorando idéias externas dentro da empresa, ou de dentro para fora, fornecendo a grupos externos

idéias ou recursos internos. (OSTERWALDER; PIGNEUR; 2011, p. 109)

i. Padrão de Fora para Dentro

Empresas que possuem Modelos de Negócios Abertos a inovações de fora para dentro

conseguem criar mais valor e explorar melhor suas próprias pesquisas quando conseguem

integrar conhecimento, propriedade intelectual e produtos externos aos seus processos de

inovação. A Procter & Gamble possui este modelo de negócios e viu sua produtividade em

Pesquisa e Desenvolvimento aumentar em 85% ao incentivar que as inovações fossem feitas

com parceiros externos.

De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011, p. 116), o padrão de Negócios Abertos

de Fora para Dentro inserido no Quadro de Modelos de Negócios apresenta-se segundo a

Figura 10.

Figura 10 Quadro do Modelo de Negócios Abertos de Fora para Dentro

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

ii. Padrão de Dentro para Fora

Os produtos, as tecnologias, o conhecimento e a propriedade intelectual internos de

uma organização podem viram ativos monetários quando forem disponibilizados a grupos

externos através de licenças ou parcerias. Os recursos intelectuais não são utilizados pelas

organizações, podem virar importantes fontes de receitas ao transformar uma parte da

organização num modelo de negócios aberto de dentro para fora. A empresa GlaxoSmithKline

possui esse modelo de negócio e está tendo muito sucesso ao reunir os recursos intelectuais

relacionados a doenças em nações pobres que não eram utilizados e explorá-los

conjuntamente.

Conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 117), o padrão de Negócios Abertos de

Fora para Dentro inserido no Quadro de Modelos de Negócios apresenta-se conforme a Figura

11.

Figura 11 Quadro do Modelo de Negócios Abertos de Dentro para Fora

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

5.1.3. Design

A seguir será descrito como as técnicas e ferramentas utilizadas pelos designers

podem auxiliar na criação de Modelos de Negócios melhores, mais inovadores, inexplorados

e funcionais. A capacidade dos designers de imaginar o que não existe é um requisito

fundamental na criação de Modelos de Negócios de sucesso. As seis técnicas de designer

descritas a seguir podem auxiliar muito na complementação das habilidades dos

administradores e resultar em melhores Modelos de Negócios.

a. Insights dos clientes

Incluir a perspectiva do cliente na elaboração de Modelos de Negócio é essencial, pois

inovações de sucesso requerem uma compreensão profunda dos clientes, do seu ambiente, seu

dia a dia, assim como suas inspirações e preocupações. As perspectivas dos clientes devem

fazer parte das escolhas de uma empresa em vários componentes de um modelo de negócios

(Proposta de valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com clientes e Fluxo de Receita).

O desafio de compreender os clientes vai muito além de perguntar a eles o que

desejam ou de convidá-los a encontros e visitas a pontos de venda. A compreensão mais

profunda dos clientes deve passar pela tênue linha de saber quais clientes ouvir e quais

clientes ignorar.

A ferramenta chamada Mapa da Empatia da Figura 12 pode auxiliar no processo de

compreensão dos clientes. Para tanto, devemos fazer uma série de perguntas:

i. O que ele vê?

Descrever o que o cliente vê em seu ambiente: como é? Qual está em torno dele?

Quem são seus amigos? A quais tipos de ofertas ele está exposto diariamente (em oposição ao

que todo o mercado oferece)? Quais problemas encontra?

ii. O que ele escuta?

Descrever como o ambiente influencia o cliente: O que os amigos dizem? Sua esposa?

Quem realmente o influencia? Como? Que canais de mídia são influentes?

iii. O que ele realmente pensa e sente?

Tente desenhar o que acontece na mente do cliente: O que é realmente importante para

ele (que talvez não diria publicamente)? Imagine suas emoções. O que o motiva? O que pode

mantê-lo acordado à noite? Tente descrever seus sonhos e desejos.

iv. O que ele diz e faz?

Imagine o que o cliente pode dizer ou como se comporta em público: Qual a atitude

dele? O que ele pode estar dizendo para outras pessoas? Preste atenção principalmente nos

conflitos potenciais entre o que um cliente pode dizer e o que realmente pensa e sente.

v. Qual sua dor?

Quais são suas maiores frustrações? Que obstáculos existem entre ele e o que ele quer

e precisa obter? Quais riscos teme enfrentar?

vi. O que ganha o cliente?

O que ele realmente quer ou precisa obter? Como mede o sucesso? Pense em algumas

estratégias que pode utilizar para alcançar seus objetivos.

Figura 12 O Mapa da Empatia

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

b. Ideação

O processo de criação de idéias e de seleção das melhores se chama ideação. Criar

novos Modelos de Negócios significa desafiar conceitos já estabelecidos para chegar nos

modelos que atendam a clientes insatisfeitos, novos ou que antes nem eram considerados.

O processo de ideação inicia com a geração de idéias e posterior síntese e escolha das

melhores. A etapa de geração e idéias pode ser feita utilizando várias técnicas, entre elas

podemos citar o brainstorming e as perguntas e se. A partir das idéias geradas, deve-se

discutir com a equipe para definir as melhores/mais viáveis.

c. Pensamento Visual

Pensamento Visual é o processo de construção e discussão sobre significados dos

componentes de um modelo de negócios feito através de elementos visuais, como figuras,

rascunhos, diagramas e post-its. O pensamento visual dos diferentes componentes de um

modelo de negócios auxilia no aprimoramento dos questionamentos estratégicos tornando o

abstrato concreto.

A utilização de post-its e de rascunhos no Quadro de Modelos de Negócios pode

ajudar muito no processo de construção de um novo Modelo ou entendimento e

aprimoramento de um modelo já existente. Os processos de compreensão, diálogo, exploração

e comunicação são fundamentais nas técnicas de pensamento visual.

d. Protótipos

A prototipagem, como o pensamento visual, é uma ferramenta útil no

desenvolvimento de novos Modelos de Negócios e auxilia a tornar concretos conceitos

abstratos, além de explorar novas idéias. O processo de prototipagem consiste em criar vários

modelos explorando diversas possibilidades até encontrar um modelo realmente bom.

e. Contando Histórias

Apresentar um modelo de negócios através da narrativa faz com que a compreensão de

modelos inovadores seja facilitada, assim como diminui a resistência a coisas não familiares e

abre a mente para novas possibilidades. Uma boa história atrai os ouvintes e pode ajudar

muito numa discussão mais aprofundada do modelo de negócios e sua base.

f. Cenários

Os cenários, assim como outras técnicas do design já apresentadas, ajudam a tornar

concreto o abstrato, por isso, pode ser útil na criação de Modelos de Negócios totalmente

novos ou na inovação de modelos já existentes. São apresentados dois tipos de cenários. O

primeiro é criado pela ótica do cliente tentando conhecê-lo e entendê-lo. O segundo procura

visualizar os possíveis ambientes futuros e como acontece a competição em cada um deles.

5.1.4. Estratégia

Foi apresentado o Quadro para construção de Modelos de Negócios, foram descritos

seus Padrões e elucidado como as técnicas do design podem auxiliar na invenção de novos

modelos de negócios. Resta ainda verificar como a reinterpretação da estratégia pode auxiliar

no questionamento de Modelos de Negócios já existentes e na análise estratégica do ambiente

no qual estão inseridos.

Osterwalder e Pigneur (2011, p. 199) exploram quatro áreas estratégicas: o Ambiente

de Modelo de Negócios, a Avaliação de Modelos de Negócios, A Estratégica do Oceano Azul

sob a ótica do Modelo de Negócios e Como Gerenciar Múltiplos Modelos de Negócios em

uma empresa.

a. Ambiente de Modelo de Negócios

Conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 200), desenvolver uma boa compreensão

do ambiente da sua organização ajuda a conceber modelos mais sólidos e competitivos.

Para compreender melhor o ambiente e suas mudanças, é proposta a análise de quatro

dimensões e suas principais questões conforme os Quadros 1, 2, 3 e 4. As respostas a estas

questões permitem vislumbrar o ambiente de design que combinado com as técnicas de design

possibilitam a criação do Modelo de Negócios.

i. Análise do Mercado

Quadro 1- Forças do mercado

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

ii. Analise Competitiva

Quadro 2 – Forças da indústria

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

iii. Previsão

Quadro 3 – Tendências principais

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

iv. Análise Macroeconômica

Quadro 4 – Forças macroeconômicas

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

b. Avaliação de Modelos de Negócios

A avaliação regular de um Modelo de Negócios é importante para que se possa

aprimorar ou ajustar componentes do modelo. Apresentada a forma de análise do ambiente

que possui a perspectiva das forças externas da organização, a seguir, é apresentada a forma

de análise das forças externas de dentro para fora da organização. Para isso, é utilizada uma

combinação da matriz SWOT com o Quadro de Modelo de Negócio.

As perguntas básicas da análise SWOT – quais são as maiores forças e fraquezas da

sua empresa? E quais oportunidades sua organização tem e quais ameaças ela enfrenta? –

foram combinadas com os elementos do Quadro de Modelo de Negócios e seguem no Quadro

5. O resultado gerado após a análise permite que se possa verificar onde a organização está no

momento e vislumbrar algumas trajetórias futuras, auxiliando assim na tomada de decisão.

Análise da Proposta de Valor

As nossas Propostas de Valor estão alinhadas com as necessidades dos clientes?

As nossas Propostas de Valor tem forte efeito de rede?

Há sinergias entre nossos produtos e serviços?

Nossos clientes estão satisfeitos?

Análise Custos/Receita

Fontes de Receita

Temos grandes margens de lucro?

Nossa receita é previsível?

Temos fontes de receitas recorrentes e compras repetidas frequentemente?

Temos mais de uma Fonte de Receita?

Nossas Fontes de Receita são sustentáveis?

Obtemos as receitas antes de incorrer nos custos ou lidamos com altos custos antes de ter

qualquer lucro?

Cobramos por aquilo que os clientes estão realmente dispostos a pagar ou deixamos de

cobrar por serviços pelos quais os clientes estão realmente dispostos a pagar?

Nossos mecanismos de preço capturam a disposição total de pagar?

Estrutura de Custos

Nossos custos são previsíveis?

Nossa estrutura de custos está corretamente adequada ao nosso Modelo de Negócios?

Nossas operações são eficientes em custos?

Tiramos proveito da economia de escala?

Análise de Infraestrutura

Recursos Principais

Nossos Recursos Principais são difíceis para a concorrência replicar?

As necessidades de Recursos são previsíveis?

Temos problemas para disponibilizar os recursos certos nos momentos certos?

Atividades-Chave

Executamos de forma eficiente as atividades-chave?

Nossas atividades-chave são difíceis de copiar?

A qualidade na execução é alta?

O equilíbrio entre execução interna e terceirização são ideais?

Parcerias Principais

Estamos focados e trabalhamos com parceiros quando necessário?

Como é nossa relação com os Parceiros Principais?

Análise da Interface com clientes

Segmentos de Clientes

A taxa de evasão de clientes é baixa?

A base de clientes está bem segmentada?

Estamos continuamente conseguindo novos clientes?

Canais

Nossos Canais são eficientes?

Nossos Canais são eficazes?

A abrangência do Canal entre nossos clientes é forte?

Os clientes encontram nossos Canais com facilidade?

Os Canais estão fortemente interligados?

Os Canais proporcionam economias de escopo?

Os Canais estão bem adequados aos Segmentos de clientes?

Relacionamento com Clientes

Temos relações fortes com nossos clientes?

A qualidade da relação se adequa corretamente aos Segmentos de clientes?

As relações laçam os clientes através de altos custos de alternância?

Nossa marca é forte?

ANALISANDO AMEAÇAS

Ameaças à Proposta de Valor

Proposta de Valor

Existe substitutos disponíveis para nossos produtos ou serviços?

Há ameaça da concorrência em oferecer melhor preço ou valor?

Ameaças ao Custo/Receita

Fontes de Receita

Nossas margens estão ameaças pela concorrência ou pela tecnologia?

Dependemos excessivamente de uma ou mais Fontes de receitas?

Quais fontes de receitas podem desaparecer no futuro?

Estrutura de Custo

Que custos ameaçam se tornar imprevisíveis?

Que custos ameaçam crescer mais que as receitas a eles associadas?

Ameaças à Infraestrutura

Recursos Principais

Podemos enfrentar uma interrupção no fornecimento de certos recursos?

A qualidade de nossos recursos está ameaçada de alguma forma?

Atividades-Chave

Que atividades-chave podem ser interrompidas?

A qualidade de nossas atividades está ameaçada de alguma forma?

Parcerias Principais

Corremos o risco de perder algum parceiro?

Nossos parceiros podem acabar ajudando a concorrência?

Estamos muito dependentes de certos parceiros?

Ameaças à interface com o Cliente

Segmentos de Clientes

Nosso mercado pode ficar saturado?

Os concorrentes estão ameaçando nossa participação de mercado?

Qual a probabilidade de perdermos clientes?

A concorrência se intensificará muito rapidamente?

Canais

Os concorrentes ameaçam nossos canais?

Nossos canais correm risco de se tornar irrelevantes para os clientes?

Relacionamento com Clientes

Nosso relacionamento com os clientes corre o risco de deteriorar?

ANALISANDO AS OPORTUNIDADES

Oportunidades para a Proposta de Valor

Proposta de Valor

Podemos gerar receitas recorrentes transformando produtos em serviços?

Podemos integrar melhor nossos produtos ou serviços?

Quais necessidades adicionais dos clientes podem satisfazer?

Que complementos ou extensões a nossa proposta de valor são possíveis?

Quais outros trabalhos podemos fazer em prol de nossos clientes?

Oportunidades de Custo/Receita

Fontes de Receita

Podemos substituir nossas receitas de transações únicas por receitas recorrentes?

Por quais outros elementos os clientes estariam dispostos a pagar?

Temos oportunidades de venda cruzada internamente ou com parceiros?

Que outras Fontes de receita podemos adicionar?

Podemos aumentar preços?

Estrutura de Custo

Onde podemos reduzir custos?

Oportunidades em Infraestrutura

Recursos Principais

Podemos utilizar recursos de menor custo com os mesmos resultados?

Que recursos principais podem funcionar melhor se terceirizados?

Que recursos principais são subaproveitados?

Temos propriedade intelectual não utilizada que possa ter valor para outros?

Atividades-Chave

Podemos padronizar algumas atividades-chave?

Podemos aprimorar a eficiência geral?

A TI suportaria essa eficiência aprimorada?

Parcerias Principais

Há oportunidades de terceirização?

Uma colaboração maior com parceiros poderia nos ajudar a focar nossos negócio

principal?

Há oportunidades de venda cruzada?

Os parceiros de canais podem nos ajudar a atender melhor os clientes?

Os parceiros podem complementar nossa Proposta de valor?

Oportunidades de Interface com Clientes

Segmentos de Clientes

Como podemos nos beneficiar de um mercado crescente?

Podemos atender novos Segmentos de Clientes?

Podemos atender melhor nossos clientes segmentando mais?

Canais

como podemos aprimorar a eficiência ou eficácia dos canais?

Podemos integrar melhor nossos canais?

Podemos encontrar novos canais parceiros complementares?

Podemos aumentar as margens atendendo diretamente aos clientes?

Podemos alinhar melhor os canais com os segmentos de clientes?

Relacionamento com Clientes

Há potencial para aprimorar o acompanhamento do cliente?

Como podemos firmar nossas relações com os clientes?

Podemos aprimorar a personalização?

Como podemos aumentar os custos de mudança?

Identificamos e nos "livramos" de clientes não lucrativos? Se não, por quê?

Precisamos automatizar alguma relação?

Quadro 5 – Análise SWOT

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

c. A Estratégia do Oceano Azul sob a ótica do Modelo de Negócios

A estratégia do Oceano Azul, criado por Kim e Mauborgne (2009), procura criar

negócios completamente novos através de diferenciações fundamentais. Este modelo defende

a criação de novos e inexplorados espaços de mercado, com aquilo que os autores chamam de

inovação de valor (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Os autores deste modelo propõe o

Modelo das Quatro Ações que é basicamente responder a quatro perguntas-chave que

desafiam a lógica do mercado já estabelecido:

1) Qual dos fatores que o setor considera indispensáveis deve ser eliminado?

2) Que fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padrão do setor?

3) Que fatores devem ser elevados bem acima do padrão do setor?

4) Que fatores devem ser criados que o setor nunca ofereceu?

Além de encontrar as oportunidades para que haja inovações de valor, a proposta dos

autores é encontrar grupos de não clientes que ainda não foram explorados e com isso criar

Oceanos Azuis com o intuito de explorar mercados intocados.

A combinação do Quadro de Modelo de Negócios com o conceito da Estratégica do

Oceano Azul (inovação de valor e o Modelo das Quatro Ações) permite ampliar a visão e

ajuda na compreensão de como a alteração de um elemento do Quadro tem impacto sobre os

outros.

a. Gerenciando Múltiplos Modelos de Negócios

Criar e implementar com sucesso um novo Modelo de Negócios é um desafio para os

empreendedores que se propõe a isso. Entretanto, implementar e gerenciar com sucesso um

novo modelo de negócios em uma empresa já estabelecida pode ser até mais difícil. Os

estudiosos e pensadores da administração se dividem ao apontar a melhor maneira para lidar

com esta questão. Há quem indique que a melhor forma é iniciar o novo Modelo de Negócios

como uma entidade separada. Já outros indicam que a integração com o modelo existente é o

melhor caminho.

O fato é que a melhor solução, seja ela a integração, a autonomia ou a separação do

novo modelo do modelo existente, vai depender de cada empresa e de cada setor. Para

identificar qual o melhor caminho, pode-se elaborar o Quadro de Modelo de Negócios e

analisar em termos de similaridade dos componentes, potencial para sinergias e potencial para

conflitos.

5.1.5. Processo de Construção do Modelo de Negócios

Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), a inovação de um Modelo de Negócios resulta

de um entre quatro objetivos: (1) satisfazer as necessidades existentes, porém não atendidas,

do mercado, (2) levar novas tecnologias, novos produtos ou serviços ao mercado, (3)

aprimorar, provocar ou transformar um mercado existente com um Modelo de Negócios

melhor, (4) criar um mercado inteiramente novo.

Em empresas já estabelecidas, o esforço de inovação de Modelo de Negócios

geralmente tem uma das quatro motivações: (1) uma crise com o Modelo de Negócios

existentes (em alguns casos uma experiência de quase morte), (2) ajustar, aprimorar, ou

defender o modelo existente para adaptá-lo a um ambiente em mutação, (3) levar novas

tecnologias, novos produtos ou serviços ao mercado, (4) preparar a organização para o futuro,

explorando e testando Modelo de Negócios completamente novos que poderão vir a substituir

os existentes.

Seja em uma empresa completamente nova ou em uma já existente, o processo de

construção de um Modelo de Negócios é sempre único e apresenta desafios e obstáculos

singulares. Entretanto, é possível fornecer um ponto de partida para que quase todas as

empresas possam personalizar seu próprio método. Osterwalder e Pigneur (2011) descrevem

que no processo de construção de um Modelo de negócios existem cinco fases que serão

elucidadas a seguir:

a. Mobilização

É a fase de preparação do projeto onde se definem os objetivos, testam-se as ideias

preliminares, planeja-se e reúne-se com a equipe. Os fatores críticos de sucesso são as

pessoas, a experiência e o conhecimento apropriado. O principal risco é superestimar o valor

da ideia inicial.

b. Compreensão

Nesta fase, há a pesquisa e a análise dos elementos necessários para o design do

Modelo de negócios. É onde se examina o ambiente, estuda os clientes em potencial,

entrevista os especialistas, pesquisa o que já foi tentado e coleta ideias e opiniões. Os fatores

críticos de sucesso são a compreensão profunda dos mercados potenciais e a visualização dos

limites tradicionais definidos por estes mercados. Os riscos que se deve ficar atento é o

excesso de pesquisa quando há uma desconexão entre a pesquisa e o os objetivos e a pesquisa

tendenciosa devido ao pré-comprometimento com uma certa ideia de negócios.

c. Design

XA fase de design adapta e modifica o Modelo de Negócios em resposta a uma reação

do mercado. É nesta fase que desenvolve-se brainstorm, projetam-se protótipos, realizam-se

os testes e a seleção. Os fatores que merecem maior atenção são a cocriação com pessoas de

toda a organização, a habilidade de enxergar além do status quo e a possibilidade de dedicar

tempo para explorar múltiplas ideias. Diminuir ou suprimir ideias muito robustas ou

apaixonar-se por ideias logo de cara são os principais riscos desta fase.

d. Implementação

Esta é a fase em que se implementa em campo o protótipo do Modelo de Negócios.

Isso é feito através da comunicação, do envolvimento e da execução do projeto. Nesta fase, é

preciso dar atenção a fatores como a gestão das melhores práticas do projeto, a capacidade e

disponibilidade para rapidamente adaptar o Modelo de Negócios e no alinhamento dos

modelos velhos e novos. O risco nesta fase é realizar ações em momentos inadequados.

e. Gerenciamento

A fase de gerenciamento é o momento para adaptar e modificar o Modelo de Negócios

de acordo com o mercado. Nesta fase é examinado o ambiente, avaliado continuamente o

Modelo, repensado o Modelo, alinhado o Modelo dentro da empresa e gerenciadas as

sinergias e conflitos entre modelos. A perspectiva de longo prazo, a proatividade e a gestão

dos modelos são os fatores críticos para o sucesso.

5.2. PLANO DE MARKETING

O plano de marketing é a formalização das ações necessárias para executar o

planejamento de marketing.

Cobra (1990) define:

O planejamento mercadológico é um desenvolvimento sistemático de ações programadas para atingir

os objetivos da empresa através do processo de análise, avaliação e seleção de melhores

oportunidades. O planejamento de marketing é encarado hoje como uma ferramenta de trabalho da

gerência de marketing, assumindo para tanto, a configuração de um plano integrado de funções e

recursos disponíveis para a consecução dos objetivos da empresa. Esse é o chamado plano de

marketing. . (COBRA, 1990, p. 87)

Segundo Ferrell e Hartline (2005), o plano de marketing é o manual de

implementação, avaliação e controle de marketing. Para ser possível desenvolvê-lo, o plano

de marketing deve ser abrangente - para que não haja omissão de informações importantes,

flexível - para que possa ser modificado e adequado às necessidades, consistente – para que

possa ser entendido por executivos e funcionários fora da área de marketing e lógico – para

que convença os altos executivos a implementá-lo.

Cobra (1990) conceitua:

O papel do marketing é então identificar necessidades não satisfeitas, de forma a colocar no mercado

produtos ou serviços que, ao mesmo tempo, proporcionem satisfação dos consumidores, gerem

resultados auspiciosos aos acionistas e ajudem a melhorar a qualidade de vida das pessoas e da

comunidade em geral. (COBRA, 1990, p. 35)

A definição proposta por Dolabela (1999) é mais abrangente:

O plano de marketing é constituído pela analise de mercado, voltada para o conhecimento dos

clientes, dos concorrentes, dos fornecedores e do ambiente em que a empresa vai atuar, para saber se

o negócio é realmente viável, e pela estratégia de marketing, em que se faz o planejamento da forma

como a empresa oferecerá seus produtos ao mercado, visando otimizar suas potencialidades de

sucesso. (DOLABELA, 1999, p. 149)

5.2.1. Estrutura de um plano de marketing

Conforme Ferrell e Hartline (2005, p. 37), as linhas gerais de um plano de marketing

bem organizado segue o que está disposto na Figura 13.

ESTRUTURA DE UM PLANO DE MARKETING

I. Sumário Executivo

a. Sinopse

b. Principais aspectos do Plano de Marketing

II. Análise da Situação

a. Análise do ambiente interno

b. Análise do ambiente do consumidor

c. Análise do ambiente externo

III. Análise SWOT

a. Força

b. Fraquezas

c. Oportunidades

d. Ameaças

e. Análise da matriz SWOT

f. Estabelecimento de um foco estratégico

IV. Metas e Objetivos de Marketing

a. Metas de Marketing

b. Objetivos de Marketing

V. Estratégias de Marketing

a. Mercado-alvo primário e composto de Marketing

b. Mercado-alvo secundário e composto de Marketing

VI. Implementação de Marketing

a. Questões estruturais

b. Atividades de marketing tático

VII. Avaliação e Controle

a. Controle formal e marketing

b. Controle informal de marketing

c. Avaliações financeiras

Figura 13 Estrutura de um plano de marketing

Adaptado de Ferrell e Hartline (2005)

a. Sumário executivo

Este item deve conter um breve resumo das principais metas e recomendações para

que permita a alta administração compreender o principal direcionamento do plano

(KOTLER, 2000).

b. Análise da situação

Ferrell e Hartline (2005) defendem que este segmento do plano de marketing deve

conter as principais informações sobre o ambiente interno, o ambiente do consumidor e o

ambiente externo.

Sobre o ambiente interno devem constar dados sobre a disponibilidade e a distribuição

dos recursos humanos, a idade e a capacidade dos equipamentos ou da tecnologia, a

disponibilidade de recursos financeiros e as lutas políticas e de poder na estrutura da empresa,

além de resumir os atuais objetivos e o desempenho de marketing da empresa.

Na análise sobre o ambiente do consumidor é preciso descrever quais são os clientes

atuais e potenciais da empresa, o que eles fazem com os produtos da empresa, onde, quando,

por que e como eles os adquirem. Além disso, como refere Kotler (2000), o comportamento

do consumidor é influenciado por quatro fatores: culturais, sociais, pessoais e psicológicos.

Portanto, é necessário analisar e entender estes quatro fatores dos consumidores e potenciais

consumidores da empresa no momento de descrever este segmento no plano de marketing.

Ao retratar o ambiente externo, é necessário entender quem são os concorrentes e suas

características, como estão as condições econômicas, quais são as tendências políticas e o que

há de relevante nos temas legais e regulamentares, além de identificar mudanças tecnológicas

importantes. Ou seja, como sugere Kotler (2000), deve-se monitorar seis importantes forças

do cenário global: demográfica, econômica, natural, tecnológica, político-legal e

sociocultural.

c. Análise SWOT

Com base na análise da situação feita no item anterior, é possível realizar a análise

SWOT da empresa. Ou seja, focalizar os fatores internos (forças e fraquezas) e externos

(oportunidades e ameaças) que dão à empresa vantagens ou desvantagens no mercado. A

análise SWOT, que é apresentada na Figura 14, é um mecanismo para facilitar e orientar a

criação de estratégias de marketing que produzam os resultados desejados. Ferrell e Hartline

(2005) sugerem que a análise SWOT pode ajudar a empresa a enxergar a diferença entre onde

ela pensa que está, onde os outros a vêem e onde ela deseja estar.

Figura 14 Matriz SWOT

Adaptado de Ferrell e Hartline (2005)

d. Metas e objetivos de marketing

As metas e objetivos de marketing são declarações formais dos resultados desejados e

esperados do plano de marketing. As metas devem refletir a missão da empresa e os objetivos

precisam fluir a partir da definição das metas.

e. Estratégias de marketing

Nesta parte do plano de marketing, deve ser descrito em linhas gerais como a empresa

atingirá seus objetivos de marketing.

É necessário que seja realizada uma analise cuidadosa do ambiente do consumidor,

conforme Kotler (2006), a descrição dos dados como necessidades, percepções e tendências

sobre o ambiente do consumidor são relevantes para a análise da situação atual de marketing

da organização.

Esta análise do comportamento do consumidor é necessária para que se possa dividir o

mercado em segmentos homogêneos e, a partir disso, definir qual será o mercado-alvo da

empresa e também qual será o posicionamento da empresa diante de seus consumidores.

Após a definição da estratégia do mercado-alvo e de posicionamento da empresa, é

necessário definir as estratégias do Mix de Marketing, ou seja, de Produto, Preço, Distribuição

e Comunicação.

A definição de Produto é entendida da seguinte maneira por Kotler (2008):

Produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para atenção, aquisição, uso ou

consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade. Os produtos vão além de bens tangíveis.

De forma mais ampla, os produtos incluem objetos físicos, serviços, pessoas, locais, organizações,

idéias ou combinações desses elementos. (KOTLER, 2008, p.190)

Tanto a estratégia para produto, quanto para serviço, deve ser pautada pela

identificação e satisfação das necessidades do mercado-alvo. Entretanto, devemos levar em

conta sempre que a estratégia de marketing para serviços é mais desafiadora, visto que

serviços são intangíveis.

O Preço é um fator-chave na produção de receita de uma empresa, além disso, é o mix

de marketing mais fácil de mudar, ao mesmo tempo em que possui uma enorme complexidade

nas decisões a serem tomadas. A estratégia de preço precisa ser adotada depois de avaliar os

objetivos de precificação da empresa, a natureza da oferta e da demanda no setor, a estrutura

de custos da empresa e do setor, assim como a concorrência e o estágio do ciclo de vida do

produto, além dos outros componentes do composto de marketing.

A gestão da distribuição e da cadeia de suprimentos ocupa atualmente o topo da lista

na obtenção de uma vantagem competitiva sustentável e de uma verdadeira diferenciação no

mercado. A estratégia deste componente é de extrema importância e possui, em geral, dois

vieses: canais de marketing e distribuição física.

A estratégia do componente Comunicação é definida, segundo Kotler (2006), a partir

do posicionamento de mercado e das outras estratégias do mix de Maketing. “De maneira

ideal, a mensagem deve atrair a atenção, manter o interesse, despertar desejo e impelir à ação”

(KOTLER, 2005, p. 338). É necessário definir se o objetivo da Comunicação é informar,

persuadir ou lembrar e, a partir desta definição, adotar o Mix de Comunicação (Propaganda,

Promoção de vendas, Publicidade Relações Públicas, Força de Vendas, Marketing Direto)

mais adequado.

Portanto, neste item, é necessário incluir a forma como a empresa vai atingir seus

objetivos de mercado-alvo, posicionamento, produto, preço, distribuição e comunicação.

f. Implementação de marketing

Neste item são descritos como as estratégias de marketing serão executadas. Esta etapa

é tão importante quanto a etapa de criação das estratégias, pois, mesmo com estratégias

adequadas, se houver falhas graves na implementação, o plano de marketing pode fracassar.

Por isso, questões como liderança, motivação dos empregados, comunicação e treinamento

são fundamentais para o sucesso da implementação e do plano por inteiro.

g. Avaliação de controle

A última sessão do plano de marketing detalha como os resultados serão avaliados e

controlados. Para isso, é necessário estabelecer padrões de desempenho e avaliar em tempo

real para comparar o desempenho estabelecido com o real e, se for o caso, tomar ações

corretivas.

5.3. PLANO FINANCEIRO

É nesta etapa que a Modelagem de Negócios e o Plano de Marketing são traduzidos

em números. É o plano financeiro que permite ao empreendedor avaliar se o negócio é viável

ou não e, se for viável, estabelecer onde estão ou estarão alocados os recursos, além de

possibilitar projetar a posição financeira da empresa.

O Plano Financeiro é dividido em investimentos iniciais, fluxo de caixa e índices de

retorno de investimento, como payback e Valor Presente Líquido (VPL).

5.3.1. Investimentos Iniciais

Conforme Dolabela (1999), para saber quanto de recursos financeiros será necessário

para iniciar a empresa, é preciso considerar três fatores:

a. Despesas pré-operacionais: são os recursos gastos antes do inicio do

faturamento da empresa, como pesquisas e registro de marca.

b. Despesas com a montagem do negócio: recursos investidos em equipamentos,

máquinas, móveis e reformas.

c. Capital de giro e investimentos iniciais: é o valor dispensado inicialmente

para arcar com os gastos operacionais iniciais. São gastos tais como: salários,

luz e aluguel.

5.3.2. Fluxo de caixa

O Fluxo de caixa é a principal ferramenta de planejamento financeiro do administrador

(DORNELAS, 2001). Conforme Ross, Westerfield e Jordan (2002), a diferença entre a

quantidade de dinheiro que entrou no caixa e a quantidade que saiu é o fluxo de caixa. Nele

devem constar o investimento inicial, o saldo de caixa inicial, o total de entradas, total de

saídas, saldo do período, reserva de capital, depreciação e o fluxo líquido de caixa.

5.3.3. Payback

Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2002), o payback pode ser entendido como o

período necessário para recuperar nosso investimento inicial. Com base neste índice de

retorno, podemos considerar um investimento aceitável se o período necessário para que ele

gere fluxos de caixa suficientes para recuperar o custo inicial for menor do que o tempo

previamente estipulado.

5.3.4. Valor Presente Líquido (VPL)

O Valor Presente Líquido (VPL) é a diferença entre o valor de mercado de um

investimento e o seu custo, conforme Ross, Westerfield e Jordan (2002). Caso o VPL seja

positivo, o investimento deve ser aceito, caso seja negativo, deve ser rejeitado.

5.4. MERCADO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

Conforme o estudo do Sebrae (2010) sobre agências de empregos, o mercado de

recrutamento e seleção de pessoas está aquecido, mas deve-se ter cuidado ao entrar neste

mercado devido ao grande número de concorrentes e a questões relacionadas à deslealdade

entre estes concorrentes. O empreendedor que pensa em entrar neste mercado precisa

conhecer o segmento e ter uma boa rede de relacionamentos.

5.4.1. Estrutura de uma empresa de recrutamento e seleção

Segundo o estudo do Sebrae (2010) sobre agências de empregos, o recomendável é

dispor de uma estrutura física de no mínimo setenta metros quadrados para ter espaço

suficiente para a recepção, salas para entrevistas individuais e aplicação de testes, uma sala

maior para dinâmicas de grupo e um espaço para o funcionamento da área administrativo-

financeira da empresa.

Este estudo do Sebrae (2010), indica que o ideal é uma empresa neste setor iniciar com

cinco empregados para as funções de recepcionista, encarregado da área administrativo-

financeira, auxiliar para serviços gerais/arquivista, psicólogo, auxiliar para as atividades de

recrutamento e seleção. O empreendedor deve observar as habilidades e competências

específicas de cada cargo e ainda procurar pessoas com as seguintes capacidades: agilidade e

presteza no atendimento, capacidade de identificar as necessidades dos clientes e disposição

para atendimento qualificado.

6. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A elaboração do Modelo Canvas de Negócios, de Osterwalder e Pigneur (2011), para

uma empresa de recrutamento e seleção e o posterior planejamento mercadológico e

financeiro são os objetivos deste estudo. Para isso, o processo iniciou-se pela fase de

mobilização dos objetivos e ideias. A segunda fase foi a de compreensão do mercado e do

ambiente para depois ser realizado o design, a terceira e última fase feita pela autora.

Na fase de design foram feitas pesquisas sobre todos os temas que abrangem o

mercado e as empresas de recrutamento e seleção. A partir destas pesquisas, foi possível

aplicar a técnica de ideação que resultou no mapa da empatia, na narração e na elaboração do

Modelo Canvas de Negócios.

Após o preenchimento do quadro do Modelo Canvas e da descrição de todos os seus

componentes, foi possível analisar de forma construtiva e estratégica o ambiente no qual o

empreendimento em questão estaria inserido. Para isso, foi analisado o ambiente de modelo

de negócios com a análise de mercado, competitiva e macroeconômica, além de buscar

entender as tendências do ambiente. Depois de verificar as questões relativas ao ambiente, foi

avaliado o modelo de negócios em si, suas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças. Por

fim, foi verificada a possibilidade de implementar a estratégia do oceano azul no modelo.

Com o modelo de negócios para a empresa de recrutamento e seleção feito, foram

criados o planejamento mercadológico, através da construção de um plano de marketing, e o

planejamento financeiro, através da criação de um plano financeiro.

7. ELABORAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIOS

Conforme propõe Osterwalder e Pigneur (2011), o processo de construção de um

modelo de negócios inicia pela fase de mobilização em que se definem os objetivos e se

testam as ideias. O foco desta fase foi pensar em por que a ideia funcionaria.

A segunda fase é a de compreensão do ambiente e dos dados necessários para o

modelo de negócios específico. Nesta fase foram pesquisados sites e matérias sobre o tema.

O design foi a terceira e última fase executada pela autora e desenvolveu-se

principalmente na medida em que o Quadro do Modelo de Negócios proposto por

Osterwalder e Pigneur (2011) foi construído. Esta foi a principal fase de todo o processo de

construção do modelo de negócios.

Não faz parte do trabalho a execução das fases de implementação e gerenciamento,

principalmente em razão do limite de tempo destinado à elaboração desta monografia.

7.1. O QUADRO DO MODELO CANVAS DE NEGÓCIOS

A construção do quadro do modelo de negócios se deu na medida em que o processo

de design se desenvolvia. A ideação dos clientes foi o primeiro passo. Nesta etapa, trabalhou-

se na definição dos potenciais clientes da empresa, ponderou-se a respeito de se a empresa

focaria nos serviços para outras empresas ou se esta buscaria atender necessidades dos

trabalhadores também. Depois do processo de ideação, realizou-se a prototipagem, o mapa da

empatia e a contagem de uma história para buscar entender e decidir todos os principais

aspectos do modelo de negócios. Os protótipos construídos constam nos Apêndices A e B.

Aplicando a técnica do Mapa da empatia, obteve-se:

 O que ele vê?

Empresas da cidade de Porto Alegre e da respectiva Região Metropolitana: veem

muitas empresas de recrutamento e seleção com pouca ou nenhuma diferenciação entre elas.

Trabalhadores das classes C, D e E da cidade de Porto Alegre e da respectiva

Região Metropolitana: vêem muitas oportunidades de trabalho informal.

 O que ele escuta?

Empresas da cidade de Porto Alegre e da respectiva Região Metropolitana:

ouvem que o desemprego está diminuindo e que está cada vez mais difícil encontrar mão de

obra qualificada.

Trabalhadores das classes C, D e E da cidade de Porto Alegre e da respectiva

Região Metropolitana: ouvem que o mercado está um pouco mais benéfico para o

trabalhador, pois a mão de obra já não se encontra com tanta abundância o que pode ser

refletido em salários melhores e políticas de retenção de funcionários praticadas pelas

empresas.

 O que ele realmente pensa e sente?

Empresas da cidade de Porto Alegre e da respectiva Região Metropolitana:

buscam encontrar empresas de recrutamento e seleção que realmente observem os critérios

estabelecidos pela empresa e que levem em consideração o perfil do candidato. Empresas que

não tentem apenas empregar o maior número de candidatos, mas que se preocupem com as

questões mais abrangentes, pois, para a empresa-cliente, um recrutamento e seleção mal feito

significam custo posterior.

Trabalhadores das classes C, D e E da cidade de Porto Alegre e da respectiva

Região Metropolitana: buscam empregos onde sejam oferecidos mais do que trabalho. Onde

possam encontrar oportunidades de crescimento profissional e pessoal e que possibilitem

definir seu lugar na sociedade e iniciar a concretização do seu sonho, seja ele comprar uma

televisão, um carro ou iniciar uma faculdade.

 O que ele diz e faz?

Empresas da cidade de Porto Alegre e da respectiva Região Metropolitana: na

decisão de qual empresa de recrutamento e seleção escolher, a maioria das empresas vai

considerar principalmente o custo imediato da contratação, deixando de lado o custo posterior

de contratações mal feitas.

Trabalhadores das classes C, D e E da cidade de Porto Alegre e da respectiva

Região Metropolitana: optam, muitas vezes, por empregos em que se exige menos, em que

não precise trabalhar final de semana e/ou feriado em detrimento de empregos com maiores

exigências, mas com maiores compensações também. O pensamento sobre a vida no curto

prazo é privilegiada em comparação com o longo prazo.

 Qual sua dor?

Empresas da cidade de Porto Alegre e da respectiva Região Metropolitana: têm

muita frustração quando o resultado do percentual de rotatividade de pessoal é elevado.

Trabalhadores das classes C, D e E da cidade de Porto Alegre e da respectiva

Região Metropolitana: temem ficar muito tempo desempregados.

 O que ganha o cliente?

Empresas da cidade de Porto Alegre e da respectiva Região Metropolitana:

desejam que suas vagas sejam preenchidas por candidatos com o perfil adequado. O resultado

disso é medido pelo percentual de rotatividade de pessoal.

Trabalhadores das classes C, D e E da cidade de Porto Alegre e da respectiva

Região Metropolitana: desejam estar empregados em bons empregos onde tenham

perspectivas de crescimento.

Para tornar o modelo de negócios mais concreto, a autora utiliza a técnica de contar

uma história. Essa história é delineada após a aplicação do Mapa da Empatia, já que este

possibilita entender melhor os clientes da empresa.

“Mário está em busca de um emprego na área comercial para ajudar na renda da sua

família. Ele não possui curso superior, mas já teve algumas experiências anteriores como

engraxate e vendedor de picolé. Já a empresa Vende Mais quer aumentar sua força de vendas

e deseja montar mais uma equipe de vendedores. Ambos, Mário e a empresa Vende Mais,

procuraram a empresa Rodari RH para atingirem seu objetivo. A Rodari RH é uma empresa

de recrutamento e seleção (atividade-chave) e tem por expertise encontrar trabalhadores que

ocupam posições mais operacionais (proposta de valor), ou seja, pode auxiliar a Vende Mais e

outras empresas da região (segmento de clientes) a completar sua equipe. Além disso, a

Rodari RH ministra cursos específicos (proposta de valor) para ajudar a desenvolver os

trabalhadores (segmento de clientes) e um desses cursos é sobre técnicas de vendas, ou seja,

pode ajudar o Mário a estar mais preparado para assumir um cargo na área comercial, como é

seu desejo. Para participar dos cursos e para cadastrar seu currículo no banco de dados da

empresa, Mário paga uma assinatura mensal (fonte de receita). Já a Vende Mais só paga um

percentual sobre o salário dos candidatos que contratar (fonte de receita). A Rodari RH tem

parceria muito interessante com várias empresas da cidade de Porto Alegre e da respectiva

Região Metropolitana e também com muitas instituições e escolas da região (parcerias

principais). Os profissionais (recursos principais) que trabalham na empresa possuem muita

experiência e são de grande confiança e a empresa está sempre presente em eventos e feiras

do setor (relacionamento com clientes), além de possuir um escritório, um site e estar presente

nas redes sociais (canais).”

Como resultado da etapa de design, obteve-se o Quadro do Modelo Canvas de

Negócios completo, conforme Figura 15.

Figura 15 O Modelo de Negócios da Rodari RH

Fonte: autora baseado em Osterwalder e Pigneur (2011)

A seguir, segue a explicação de cada um dos elementos do quadro de Modelo Canvas

de Negócios exposto na Figura 15.

7.1.1. Segmento de clientes

A empresa possui dois segmentos de clientes bastante distintos, mas que se

complementam.

As empresas da cidade de Porto Alegre e da respectiva Região Metropolitana são um

dos segmentos atendidos pela Rodari RH. Este segmento tem grande demanda por mão de

obra para as posições operacionais, de chão de fábrica, e está sempre em busca de

trabalhadores.

Outro segmento de clientes da empresa são os trabalhadores com perfil para ocupar as

vagas mais operacionais. Este segmento de clientes, em sua maioria, reside na periferia da

cidade de Porto Alegre e da respectiva Região Metropolitana. Muitos estão em busca do

primeiro emprego, mas outros tantos buscam estas vagas operacionais, pois não conseguiram

estudar para evoluir na carreira.

7.1.2. Proposta de valor

A empresa possui duas propostas de valor diferentes, uma para cada segmento de

clientes. Para as empresas, a proposta de valor é possuir expertise no recrutamento e seleção

de trabalhadores para posições operacionais. Já para os trabalhadores, a proposta de valor é

auxiliá-los em seu desenvolvimento através da promoção de cursos específicos.

7.1.3. Canais

Os canais para divulgação e relacionamento com seus clientes são o próprio escritório

da empresa, o site e a participação em redes sociais, como o Facebook, o Instagram e o

Twitter.

7.1.4. Relacionamento com clientes

O relacionamento com os clientes do segmento empresas é feito através de assistência

pessoal em que há a interação entre um representante da Rodari RH e os responsáveis pela

empresa.

O relacionamento entre os clientes do segmento trabalhadores é feito através do site da

empresa, envios de e-mails e contatos telefônicos.

7.1.5. Fontes de receita

Há, basicamente, duas formas de geração de receita. Do segmento de clientes empresa,

foi seguido o que é praticado no mercado, ou seja, a cobrança de um percentual de 70% sobre

o salário do cargo oferecido e que a contratação foi efetivada. Quanto ao segmento de clientes

trabalhadores, há uma taxa de R$ 19,90 cobrada mensalmente.

7.1.6. Recursos principais

O investimento financeiro, o local físico em que será o escritório, os profissionais

como psicólogos, assistente de RH, instrutores para ministrar treinamentos e um profissional

da área comercial são os principais recursos que a empresa necessitará.

O investimento financeiro é necessário para viabilizar o aluguel de um espaço que

servirá como escritório onde serão feitas as entrevistas, serão marcadas reuniões com clientes

e oferecidos os treinamentos para os trabalhadores interessados. Além disso, o investimento

financeiro inicial viabilizará a contratação dos profissionais necessários para a

operacionalização da empresa. O psicólogo será responsável pelas entrevistas e análises dos

trabalhadores e das solicitações das empresas. O assistente de RH auxiliará na parte mais

burocrática e os instrutores ministrarão os treinamentos que a empresa oferecerá para os

trabalhadores adimplentes com suas mensalidades. O profissional da área comercial será o

responsável pela captação de novos clientes, sejam eles empresas ou trabalhadores.

7.1.7. Atividades-chave

As atividades-chave da empresa são encontrar as vagas de trabalho ou os funcionários

adequados para cada trabalhador e para cada cargo oferecido pelas empresas-clientes. O

atingimento deste objetivo inclui outras atividades, como disponibilização de cursos

específicos para qualificar os trabalhadores, realização de entrevistas e dinâmicas de grupo

para encontrar as pessoas com o perfil correto para cada uma das vagas.

7.1.8. Parcerias principais

Para captação de novos clientes, a Rodari RH procura empresas com grande demanda

por trabalhadores das classes C, D e E e também escolas e instituições da periferia da cidade

de Porto Alegre e da respectiva Região Metropolitana.

Uma das empresas que pode ser parceira da Rodari RH é a Contax SA. Essa empresa

atua no ramo de telemarketing e tem uma enorme demanda por trabalhadores para funções

operacionais. A autora pensou incialmente nesta empresa, visto que possui networking com os

líderes desta empresa. Entretanto, há oportunidade de formar parcerias com várias outras

empresas da região. Assim como, para buscar os trabalhadores, a ideia é formar parcerias com

escolas e instituições da região.

7.1.9. Estrutura de custos

Os custos fixos da empresa são compostos por salários dos profissionais da empresa

(psicólogos, assistente de RH, instrutores e profissional da área comercial), aluguel do

escritório, energia elétrica, internet e telefone. Já os custos variáveis são compostos por

propaganda, folders e hora-aula de instrutores, comissões de venda para o profissional da área

comercial e impostos diretos de venda.

7.2. ESTRATÉGIAS

Após construir o modelo de negócios e a descrição dos seus segmentos, Osterwalder e

Pigneur (2011) propõem questionar de forma construtiva esse modelo criado para examinar

estrategicamente o seu ambiente. As três áreas estratégicas de ambiente de modelo de

negócios, de avaliação de modelos de negócios e da estratégia do oceano azul foram feitas

conforme a viabilidade de cada uma e do modelo de negócios da empresa Rodari RH.

7.2.1. Ambiente de modelo de negócios

a. Análise de mercado

 Fatores de mercado: o mercado de recrutamento e seleção no Brasil está com

perspectivas positivas e observam-se vários setores abrindo novos postos de

trabalho no Rio Grande do Sul. O crescimento da população, a melhoria na

expectativa de vida e o aumento da população que moram nas áreas urbanas

demonstram que há também pessoas em número adequado para ocupar estas

vagas de emprego.

 Segmentos de mercado: os segmentos de clientes da Rodari RH são as

empresas e os trabalhadores da região.

 Necessidades e demandas: as empresas procuram consultorias de recrutamento

e seleção que observem os requisitos informados de cada cargo e que

selecionem pessoas adequadas e com perfil para que não incorram todos os

custos provenientes de uma seleção mal feita. Os trabalhadores buscam

empregos e formas de evoluir na carreira.

 Custos de mudança: o foco em recrutamento e seleção para vagas operacionais

e a confiança e credibilidade adquiridos após a experiência e contato com a

Rodari RH vinculam as empresas-clientes à empresa. Os diversos cursos para

auxiliar no desenvolvimento de suas carreiras vinculam os trabalhadores à

Rodari.

 Atratividade de receita: o valor cobrado das empresas está aderente ao mercado

e o valor cobrado dos trabalhadores disponibiliza acesso aos cursos

específicos, beneficio este que é singular pelo preço cobrado.

b. Análise competitiva

 Concorrentes: há uma grande quantidade de concorrentes que prestam o

serviço de recrutamento e seleção na cidade de Porto Alegre e na respectiva

Região Metropolitana, entretanto, não foi identificado nenhum concorrente

com o mesmo foco e as mesmas propostas de valor que a Rodari RH.

 Novos entrantes: é um mercado em que há novos entrantes, entretanto, a

grande maioria não possui um foco. São empresas que atuam com todos os

segmentos de clientes e nichos de mercado.

 Produtos e serviços substitutos: sites de relacionamento profissional, como

Linkedin, podem ser considerados substitutos.

 Fornecedores e outros participantes da cadeia de valor: principais fornecedores

são as empresas que divulgam suas vagas de trabalho e os trabalhadores que

estão interessados em ocupar estas vagas.

 Públicos de interesse: clientes, fornecedores, investidores, empregados da

Rodari RH, sócios, investidores e a comunidade da região.

c. Previsão

 Tendências tecnológicas: expansão do acesso à internet para a população de

classes menos favorecidas, resultando numa forma de relacionamento mais

automatizada com o segmento de clientes que são os trabalhadores das classes

C, D e E.

 Tendências regulatórias: alterações nas regras para aposentadoria feitas pela

Previdência Social podem influenciar no mercado de trabalho, visto que as

pessoas terão que trabalhar por mais tempo para conseguirem se aposentar.

 Tendências sociais e culturais: a maior expectativa de vida da população faz

com que as pessoas mais velhas, que antes paravam de trabalhar, agora tenham

que continuar trabalhando para buscar seu sustento.

 Tendências socioeconômicas: o contínuo aumento da população que vive em

cidades é um dos fatores que influenciam na quantidade de mão de obra

disponível e, portanto, é uma tendência socioeconômica relevante.

d. Análise macroeconômica

 Situação do mercado global: o desemprego continua muito alto na Europa com

um percentual de 12% e a perspectiva de crescimento da economia americana

para 2013 é baixa ficando perto de 1,7%, já a economia global tem previsão de

crescimento de 2,9%. O PIB dos EUA teve um aumento em relação ao que foi

projetado para o terceiro trimestre: era previsto 1,7% de expansão e fechou em

2,5%. No Brasil, o PIB teve um crescimento de apenas 0,9% em 2013 e a

inflação está num patamar de 6,59% (acumulado em 12 meses em junho de

2013).

 Mercado de capitais: o Federal Reserve dos EUA anunciou que haverá

diminuição no ritmo de impressão de moeda e nos estímulos à economia, já

que a economia americana esta se recuperando. Este anúncio fez com que

houvesse uma fuga de capitais de países como Brasil e resultou no aumento do

preço do dólar.

 Commodities e outros recursos: o índice de commodities do Brasil teve queda

de 2,82% em Setembro/2013. Isso aconteceu pois houve queda nos preços dos

produtos agropecuários, de metalurgia e no segmento de energia. Já no

mercado internacional, o preço de algumas commodities deve se manter, visto

que a China retomou o crescimento econômico com o estímulo dos gastos do

governo em infraestrutura urbana.

 Infraestrutura econômica: Porto Alegre e a respectiva Região Metropolitana

dispõem de boas condições no que diz respeito ao transporte público,

oferecendo opções desde ônibus, trem ou lotação. A qualidade de vida da

região também é considerada boa e há um intenso relacionamento das pessoas

com a natureza, visto que as cidades são muito arborizadas possuindo vários

parques e praças.

Após as análises considerando o ambiente no qual a empresa estará inserida, a autora

conclui que há espaço para a inserção e desenvolvimento da Rodari RH e que, apesar de

existirem sites de relacionamento profissional que podem de alguma forma substituir uma

empresa de recrutamento e seleção, há a necessidade de pessoas para entrevistar e verificar se

o profissional está aderente à vaga. Portanto, mesmo existindo novas formas digitais para

recrutar e selecionar pessoas, não há como se igualar ao contato humano, nem substituir a

assertividade na contratação vinda da experiência de uma empresa/profissional da área. Por

isso, verifica-se que as perspectivas e o mercado são promissores para a abertura da Rodari

RH.

7.2.2. Avaliação de modelos de negócios

a. Analisando as forças e fraquezas

 Alinhamento das propostas de valor com as necessidades dos clientes: a Rodari

RH possui propostas de valor (foco na contratação de funcionários para

posições operacionais e disponibilização de cursos de aperfeiçoamento

profissional) alinhadas com as necessidades dos clientes, conforme se

certificou no mapa da empatia.

 Propostas de valor com efeito de rede: espera-se que haja um gradual efeito de

rede na medida em que as empresas passarem a confiar no trabalho da Rodari

RH e, observando isso, outras empresas passassem a buscá-la. Assim como, na

medida em que os trabalhadores forem aproveitando os cursos oferecidos pela

empresa e com isso conseguirem melhorar sua posição no mercado de trabalho,

outros trabalhadores trilharão o mesmo caminho.

 Sinergias entre os produtos e serviços: há muita sinergia entre os serviços

oferecidos pela Rodari RH, pois eles se complementam.

 Fontes de receita diversificadas: a fonte de receita é relativamente

diversificada, pois é obtida através de duas práticas diferentes.

 Fontes de receitas sustentáveis: as fontes de receitas são sustentáveis, visto que

o mercado continuará a precisar de empresas que façam a ponte entre empresas

e trabalhadores.

 Recursos principais são difíceis de serem replicados pela concorrência: os

recursos principais não são difíceis de serem replicados pela concorrência, já

que são os mesmos utilizados por qualquer consultoria de recrutamento e

seleção, podendo ter como exceção os instrutores de treinamento.

 Previsibilidade das necessidades de recursos: os recursos são relativamente

previsíveis e, quando houver alta demanda, podem ser alocados de forma a

conseguir atender a demanda.

 Atividades-chave difíceis de copiar: as atividades chave não são difíceis de

copiar, pois basta ter os profissionais que saibam executar as atividades.

 Relacionamento com os parceiros principais: principalmente para atingir ao

segmento de clientes dos trabalhadores, é necessário formar parcerias com

escolas e instituições dos locais alvo e, para isso, será necessário desenvolver

uma série de ações para inicio e desenvolvimento de parcerias.

 Interligação entre os canais da empresa: há uma forte interligação entre todos

os canais da empresa, visto que tanto nas redes sociais, quanto no site e no

escritório da empresa são comunicados todos os canais existentes.

 Canais adequados aos segmentos de clientes: os canais são adequados aos

segmentos de clientes, pois conseguem abranger os dois segmentos com suas

diferenças e necessidades distintas.

b. Analisando as ameaças

 Existem substitutos disponíveis para os produtos e serviços? Existem empresas

concorrentes que oferecem o serviço de recrutamento e seleção. Entretanto,

com o foco dado pela Rodari RH são poucas. Mas, como é uma questão de

estratégia, os concorrentes podem mudar seu direcionamento e focar no mesmo

segmento de clientes.

 A qualidade de nossos recursos está ameaçada? A qualidade dos profissionais

da empresa está intimamente ligada ao salário pago pela empresa e ao clima e

os valores da empresa. Então, pagando um salário compatível com o mercado

ou superior e mantendo um bom clima aliado a valores éticos, há baixa ameaça

aos recursos principais.

 Que atividades-chave podem ser interrompidas? Nenhuma das atividades-

chave pode ser interrompida, pois elas visam atender cada um dos segmentos

de clientes e, se interrompermos uma delas, estaremos deixando de atender um

dos nossos segmentos de clientes.

 A qualidade de nossas atividades está ameaçada? Como a empresa garantirá

boa qualidade dos profissionais e as atividades são prestadas por estes

profissionais, há baixa ameaça às atividades.

 Nosso mercado pode ficar saturado? Como há boas perspectivas econômicas

indicando que as empresas tendem a aumentar ou, no mínimo, continuar a

oferecer um bom numero de postos de trabalho, e, por outro lado, há

trabalhadores buscando emprego sempre, a perspectiva de saturação no

mercado é média, considerando que há um número razoável de empresas

prestando este mesmo serviço.

 A concorrência se intensificará muito rapidamente? Considerando que o

mercado de recrutamento e seleção é um mercado já estabelecido com vários

concorrentes, a tendência é continuar como está não havendo intensificação

rápida na concorrência.

 Nosso relacionamento com os clientes corre o risco de deteriorar?

Considerando que teremos bons profissionais e que estes prestam um bom

serviço aos clientes, há baixo risco de deterioração do relacionamento com os

clientes.

c. Analisando as oportunidades

 Por quais outros elementos os clientes estariam dispostos a pagar? O segmento

de clientes empresas poderia estar disposto a pagar a Rodari RH para aplicar

determinados treinamentos a seus funcionários, podem ser treinamentos de

capacitação inicial ou de desenvolvimento. Como a Rodari RH possui

infraestrutura e pode aprender com o cliente o assunto que ele deseja treinar,

este pode ser mais um elemento a ser oferecido aos clientes.

 Temos oportunidades de venda cruzada internamente ou com parceiros? Como

os clientes da empresa são trabalhadores e empresas, a oportunidade de venda

cruzada existe e basta a empresa estar atenta ao perfil de cada trabalhador e

fazer a ponte com a empresa que esteja oferecendo a vaga adequada.

 Há oportunidades de terceirização? Poderia ser terceirizada a parte de suporte à

informática e ao site da empresa, além da limpeza e manutenção do escritório.

 Podemos atender novos segmentos de clientes? Os recursos da empresa

possibilitam atender a novos segmentos de clientes, entretanto, deve-se fazer

um estudo detalhado para verificar a viabilidade.

 Há potencial para aprimorar o acompanhamento do cliente? O

acompanhamento do cliente-empresa pode ser estreitado, podendo inclusive

haver dedicação exclusiva de um profissional da Rodari RH no atendimento

dessa empresa.

 Podemos aprimorar a personalização? Há espaço para aprimorar a

personalização dos clientes mais lucrativos. A forma de se fazer isso seria

dedicando sempre o mesmo profissional para atender a tais clientes, pois, dessa

forma, esse profissional já saberia as preferências e processos do cliente.

 Como podemos aumentar os custos de mudança? Para os clientes mais

lucrativos, podemos atendê-los de forma personalizada, conhecendo

exatamente suas necessidades e seus processos. Dessa forma, para estes

clientes, haverá um aumento nos custos de mudança, visto que com a Rodari

RH já terá estabelecido uma relação conhecida e confiável.

A análise SWOT possibilita obter um panorama de como a Rodari RH estaria hoje no

mercado, considerando as forças e fraquezas da empresa. Como principal força, pode ser

destacada a alta qualidade que terão os profissionais da Rodari RH. Aliada a isso, está a clara

definição de quais são os seus segmentos de clientes, o que permitirá adequar as propostas de

valor para que realmente atendam às necessidades de cada um desses segmentos de clientes.

Como principal fraqueza pode ser considerado que os recursos principais são fáceis de copiar,

o que dá margem para a concorrência imitar. Entretanto, isso pode ser neutralizado

considerando a qualidade superior que estes recursos terão na Rodari RH.

Outra possibilidade da análise SWOT é projetar algumas trajetórias futuras

considerando as oportunidades e ameaças apresentadas. A principal ameaça são os vários

concorrentes existentes mudarem seu foco para o mesmo segmento de clientes e, portanto,

oferecer um serviço substituto. Para contrapor esta ameaça, a Rodari RH pode fazer uso da

venda cruzada, ampliar os elementos que os clientes estariam dispostos a pagar, além de

investir na personalização do atendimento para aumentar os custos de mudança.

7.2.3. Estratégia do oceano azul sob a ótica do modelo de negócios

A autora deste estudo não identificou fatores indispensáveis que possam ser

eliminados, nem fatores que possam ser reduzidos bem abaixo do padrão. Por isso, estas duas

perguntas da estratégia do oceano azul não foram respondidas. Os fatores que devem ser

elevados acima do padrão do setor e os fatores que devem ser criados foram identificados.

a. Que fatores devem ser elevados bem acima do padrão do setor?

Os treinamentos oferecidos pela Rodari RH precisam ser elevados bem acima do

padrão. Isso deve ser feito tanto na qualidade, quanto na quantidade de treinamentos.

b. Que fatores devem ser criados que o setor nunca ofereceu?

A assinatura mensal dos trabalhadores possibilitando que eles, além de visualizarem as

vagas de trabalho disponíveis pela Rodari RH, possam participar dos cursos e treinamentos

oferecidos pela empresa será um fator novo criado pela Rodari RH.

7.3. PLANO DE MARKETING

Considerando todos os estudos e análises feitos pela autora para estruturar o Modelo

Canvas de Negócios da Rodari RH, é desenvolvido a seguir um plano de marketing que

auxiliará na execução do planejamento mercadológico da empresa. Os itens de

implementação de marketing e avaliação e controle, conforme explicitado anteriormente, não

fazem parte deste trabalho.

7.3.1. Sumário executivo

Este plano de marketing foi elaborado para ser um guia na abertura da empresa Rodari

RH. Ele é um complemento ao Modelo Canvas de Negócios elaborado pela autora.

7.3.2. Análise da situação

O ambiente interno da Rodari RH será constituído por profissionais sendo eles

psicólogos, assistente de RH, instrutores para ministrar treinamentos e um profissional da área

comercial. Suas atividades foram descritas no item 7.1.6 do Modelo de Negócios. Como o

setor da empresa é de prestação de serviços, é necessário que todos estes profissionais

procurem servir aos clientes com a maior qualidade possível.

O ambiente do consumidor pode ser entendido através da descrição feita dos

segmentos de clientes, da proposta de valor e do mapa da empatia, todos descritos nos itens

7.1.1, 7.1.2 e 7.1 Os fatores culturais, sociais, pessoais e psicológicos que influenciam os

segmentos de clientes da empresa podem ser destacados como sendo:

Empresas da cidade de Porto Alegre e da respectiva Região Metropolitana: por

estarem inseridas numa sociedade capitalista, fatores como a busca pela maior eficiência,

maior crescimento, maior produtividade e maiores lucros estão presentes. Estas empresas

localizam-se em uma região onde há bons níveis de educação da população, custo de vida

relativamente alto e uma baixa taxa de desemprego, se comparado com o restante do Brasil.

Trabalhadores das classes C, D e E da cidade de Porto Alegre e da respectiva

Região Metropolitana: tratam-se de pessoas de classes sociais mais baixas. A maioria possui

baixa escolaridade e precisa trabalhar para sustentar a si e/ou a sua família.

No ambiente externo, há uma grande quantidade de concorrentes, entretanto, não foi

identificado nenhum com o mesmo foco da Rodari RH. Foram feitas pesquisas na internet e

em jornais para identificar os concorrentes e foram levantadas mais de cem empresas que

atuam no mercado de recrutamento e seleção. Na Figura 16, constam alguns dos concorrentes

pesquisados com a informação do foco de atuação de cada um. Informações sobre as

condições econômicas, as previsões tecnológicas, regulatórias, sociais e socioeconômicas

foram descritas no item 7.2.1 da estratégia de ambiente de negócios.

Figura 16 Concorrentes

Fonte: elaborado pela autora

7.3.3. Análise SWOT

As forças, fraquezas, oportunidades e ameaças foram detalhados no item 7.2.2 da

análise das estratégias do modelo de negócios. Na Figura 17 consta uma síntese destes pontos.

Forças Fraquezas

Segmentos de clientes bem definidos Recursos principais fáceis de copiar pela

concorrência

Propostas de valor adequada

Recursos principais de alta qualidade

Oportunidades Ameaças

Venda cruzada Grande número de concorrentes

Possibilidade de ampliar os elementos que os

clientes estão dispostos a pagar

Concorrentes focarem nos mesmos segmentos

de clientes

Investir na personalização do atendimento para

determinadas empresas

Figura 17 Matriz SWOT Rodari RH

Fonte: Elaborado pela autora

7.3.4. Metas e objetivos de marketing

Objetivos Metas

Obter 60 trabalhadores com assinatura mensal ativa Ao fechar os 6 primeiros meses da empresa

Disponibilizar 1 treinamento semanal em média Ao fechar os 6 primeiros meses da empresa

Efetivar 35 trabalhadores em média por mês Ao fechar o 1o ano da empresa

Figura 18 Metas e objetivos de marketing

Fonte: Elaborado pela autora

7.3.5. Estratégias de marketing

a. Mercado-alvo e posicionamento

O mercado-alvo da empresa são empresas e trabalhadores das classes C, D e E, todos

da cidade de Porto Alegre e da respectiva Região Metropolitana. As características e os

fatores pelos quais são influenciados foram descritos no Mapa da Empatia e na análise da

situação do ambiente do consumidor, seções 7.1 e 7.3.2, respectivamente.

b. Produto

A Rodari RH prestará serviços de recrutamento e seleção para seus segmentos de

clientes. A empresa se estruturará para que seja conhecida no mercado por seus serviços de

qualidade e confiabilidade. Para as empresas-clientes, a Rodari RH será uma empresa que

possui foco e expertise na contratação de trabalhadores para posições mais operacionais. Já

para os trabalhadores, será uma oportunidade de desenvolvimento e evolução em suas

carreiras.

c. Preço

Os preços praticados pela Rodari RH para o segmento de clientes empresas estão de

acordo com as práticas de mercado, ou seja, será cobrado um percentual do primeiro salário

do funcionário.

Os preços cobrados dos trabalhadores referem-se à assinatura mensal para ter acesso,

além do banco de dados da empresa, aos treinamentos oferecidos. Essa prática ainda não está

consolidada no mercado e será uma aposta da empresa.

d. Distribuição

Os canais de marketing foram descritos nas seções 7.1.3 e 7.1.8 do modelo de

negócios e parecem adequados e suficientes.

e. Comunicação

O que foi descrito em canais e relacionamento com clientes nos itens 7.1.3 e 7.1.4

serão as formas para informar e persuadir os clientes. A empresa fará propagandas,

principalmente, nas escolas e instituições parceiras para atrair os trabalhadores. Para atrair as

empresas o foco será no marketing direto.

7.4. PLANO FINANCEIRO

7.4.1. Investimentos iniciais

Os cálculos do plano financeiro foram iniciados pelas despesas pré-operacionais

seguidas pelas despesas com a montagem do negócio. Para chegar a estes números, foram

feitas pesquisas para identificar o valor aproximado do mobiliário, criação de site,

equipamentos necessários e outros. Os Quadros 6 e 7 mostram em detalhes estes cálculos.

Web site R$ 3.000,00

Reforma local R$ 8.000,00

Material gráfico R$ 6.000,00

Identidade visual R$ 5.000,00

Publicidade R$ 4.000,00

Total R$ 26.000,00

Despesas pré-operacionais

Quadro 6 – Despesas pré-operacionais

Fonte: elaborado pela autora

Mobiliário completo R$ 10.000,00

Computador R$ 2.500,00

Notebook R$ 2.000,00

Impressora R$ 500,00

Utensílios diversos R$ 2.000,00

Total R$ 17.000,00

Despesas com a montagem do negócio

Quadro 7 – Despesas com a montagem do negócio

Fonte: elaborado pela autora

No Quadro 8, é apresentado o resumo dos investimentos iniciais, considerando um

capital de giro de R$ 20.000,00.

Despesas pré-operacionais R$ 26.000,00

Despesas montagem do negócio R$ 17.000,00

Capital de giro R$ 20.000,00

Total R$ 63.000,00

Investimento inicial

Quadro 8 – Investimento inicial

Fonte: elaborado pela autora

7.4.2. Fluxo de caixa

Os cálculos de depreciação e despesas operacionais fixas foram feitos para auxiliar na

elaboração dos fluxos de caixa e seguem no Quadros 9 e 10.

Taxa Valor anual

Móveis, máquinas e equipamentos R$ 12.000,00 10% R$ 1.200,00

Computador, programas e acessórios R$ 5.000,00 20% R$ 1.000,00

Total anual R$ 2.200,00

Depreciação

Quadro 9 – Depreciação

Fonte: elaborado pela autora

Despesas operacionais Ano 1 Ano 2 Ano 3

Aluguel/condomínio R$ 60.000,00 R$ 63.000,00 R$ 96.000,00

Seguros R$ 6.000,00 R$ 6.300,00 R$ 6.615,00

Energia Elétrica R$ 6.000,00 R$ 6.300,00 R$ 6.615,00

Água R$ 960,00 R$ 1.008,00 R$ 1.058,40

Telefone/internet R$ 18.000,00 R$ 45.600,00 R$ 48.000,00

Assessoria contábil R$ 2.400,00 R$ 2.520,00 R$ 2.646,00

Folha de pagamento R$ 96.000,00 R$ 104.400,00 R$ 120.000,00

Marketing R$ 6.000,00 R$ 12.000,00 R$ 36.000,00

Material de limpeza R$ 720,00 R$ 756,00 R$ 793,80

Pró-labore R$ 12.000,00 R$ 36.000,00 R$ 72.000,00

Impostos R$ 24.000,00 R$ 42.000,00 R$ 48.000,00

Depreciação R$ 2.199,96 R$ 2.309,96 R$ 2.425,46

Total R$ 234.279,96 R$ 322.193,96 R$ 440.153,66

Quadro 10 – Despesas operacionais

Fonte: elaborado pela autora

Para calcular o fluxo de caixa, foi necessário calcular o preço médio que será cobrado

das empresas ao preencher uma vaga e dos trabalhadores pela assinatura mensal. Esta

projeção consta no Quadro 11.

Média por vaga

preenchida

Média pagamento

trabalhadores

Ano 1 R$ 474,60 R$ 19,90

Ano 2 R$ 498,33 R$ 20,90

Ano 3 R$ 523,25 R$ 21,94

Preços

Quadro 11 – Preços

Fonte: elaborado pela autora

No Quadro 12 é apresentado o resumo do fluxo de caixa para os próximos três anos.

Resumo Fluxo de caixa Ano 1 Ano 2 Ano 3

1. Ingressos R$ 238.533,30 R$ 519.433,11 R$ 691.147,11

Trabalhadores com assinaturas ativas R$ 16.895,10 R$ 27.581,40 R$ 31.856,52

Vagas preenchidas R$ 221.638,20 R$ 491.851,71 R$ 659.290,59

2. Desembolsos R$ 234.279,96 R$ 322.193,96 R$ 440.153,66

Aluguel/condomínio R$ 60.000,00 R$ 63.000,00 R$ 96.000,00

Seguros R$ 6.000,00 R$ 6.300,00 R$ 6.615,00

Energia Elétrica R$ 6.000,00 R$ 6.300,00 R$ 6.615,00

Água R$ 960,00 R$ 1.008,00 R$ 1.058,40

Telefone/internet R$ 18.000,00 R$ 45.600,00 R$ 48.000,00

Assessoria contábil R$ 2.400,00 R$ 2.520,00 R$ 2.646,00

Folha de pagamento R$ 96.000,00 R$ 104.400,00 R$ 120.000,00

Marketing R$ 6.000,00 R$ 12.000,00 R$ 36.000,00

Material de limpeza R$ 720,00 R$ 756,00 R$ 793,80

Pró-labore R$ 12.000,00 R$ 36.000,00 R$ 72.000,00

Impostos R$ 24.000,00 R$ 42.000,00 R$ 48.000,00

Depreciação R$ 2.199,96 R$ 2.309,96 R$ 2.425,46

3. Saldo do período R$ 4.253,34 R$ 201.153,15 R$ 252.867,15

Quadro 12 – Resumo Fluxo de caixa

Fonte: elaborado pela autora

7.4.3. Payback

O payback calculado foi de 1 ano e 4 meses. Prazo considerado atrativo considerando

o montante investido.

7.4.4. VPL

Conforme Quadro 13, o VPL do investimento é positivo a partir do ano 2. Foi

considerada uma taxa mínima de atratividade de 17% (calculada considerando a taxa Selic

mais um percentual de risco).

Ano Fluxo Taxa VPL

0 -R$ 63.000,00 17%

1 R$ 4.253,34 -R$ 53.846,15

2 R$ 201.153,15 R$ 142.406,49

3 R$ 252.867,15 R$ 395.273,64

Quadro 13 – VPL

Fonte: elaborado pela autora

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como principal objetivo analisar a viabilidade da abertura de

uma empresa de recrutamento e seleção na cidade de Porto Alegre. Para isso, foi

construído o Modelo Canvas de Negócios da empresa e, posteriormente, desenvolvido

o processo de planejamento mercadológico e financeiro. Os dados para a construção

desses modelos e planos foram obtidos através de pesquisas feitas pela internet, por

telefone e em jornais.

Neste trabalho foi reunida grande parte do aprendizado obtido no período da

graduação, dos estágios e do trabalho realizado pela autora. O objetivo era mostrar

uma realidade mais próxima possível da empresa de recrutamento e seleção, com os

estudos de viabilidade de custos, receitas e propostas de valor factíveis.

De acordo com os estudos de viabilidade financeira, este empreendimento se

mostrou viável. Entretanto, deve-se sempre ficar atento ao mercado, visto que a

concorrência neste setor é grande.

A autora espera que este estudo possa auxiliar a outros empreendedores e

estudantes no entendimento e melhor aproveitamento da ferramenta do Modelo

Canvas de Negócios. Esta ferramenta ainda é novidade, mas possui muito potencial,

pois auxilia bastante no entendimento do negócio e do setor como um todo. A

combinação do Modelo Canvas de Negócios com os planos de marketing e financeiro

foi muito adequada e teve um ótimo resultado, visto que estas ferramentas se

complementam e ajudaram a autora deste estudo a ter uma visão ainda mais ampla do

empreendimento em questão.

Como resultado, a autora avalia que foi além da contribuição acadêmica. Este

estudo é um projeto viável de investimento num setor que a autora possui

conhecimento e uma rede de relacionamento. Portanto, foi uma oportunidade

motivadora e inspiradora de realmente iniciar este empreendimento no futuro.

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2012. Disponível em http://www.fee.tche.br/sitefee/pt/content/publicacoes/estudos-e-

pesquisas.php - Acesso em 25 mai. 13

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Área Temática: Estratégia e Comportamento Organizacional

RBGN

616

R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 16, n. 53, p. 616-637, out./dez. 2014

Inovação e Modelo de Negócio: um estudo de caso sobre a integração

do Funil de Inovação e o Modelo Canvas

Innovation and Business Model: a case study about integration of Innovation

Funnel and Business Model Canvas

Innovación y modelo de negocio: un estudio de caso acerca de la integración del

Embudo de Innovación y el Modelo Canvas

Fábio Luiz Zandoval Bonazzi1

Moises Ari Zilber2

Recebido em 25 de novembro de 2013 / Aprovado em 13 de novembro de 2014

Editor Responsável: João Maurício Gama Boaventura, Dr.

Processo de avaliação: Double Blind Review

1. Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. [[email protected]]

2. Doutor em Administração pela Universidade de São Paulo. [[email protected]]

RESUMO

Diferentemente do passado, pensar em inovação

atualmente remete a uma reflexão de cocriação

de valor por meio de alianças estratégicas, apro-

ximação com o cliente e adoção de modelos de

negócios diferenciados. Dessa forma, analisou-se e

descreveu-se, neste estudo, o processo de inovação

da empresa DSM, interligando-o aos conceitos de

estratégias de desenvolvimento organizacional e

à teoria de modelo de negócio. Trata-se de uma

pesquisa qualitativa interpretativa básica, desen-

volvida por meio de um estudo de caso ��nico.

Permitiu-se com este estudo categorizar o modelo

de negócio da empresa como uma tipologia aberta

e desagregada, além de evidenciar sua característi-

ca inovadora em múltiplos epicentros, o que faz

da inovação uma variável dependente da confi-

guração interna da empresa. Como contribuição

teórica, evidencia-se a convergência e complemen-

tariedade da ferramenta “Business Model Canvas”

e o conceito “Funil de Inovação”, utilizados neste

estudo para analisar o caso empírico.

Palavras-chave: Inovação. Modelo de negócio.

Funil de inovação. Modelo Canvas.

ABSTRACT

Unlike the past, currently, thinking about

innovation refers to a reflection of value co-

creation through strategic alliances, customer

approach and adoption of different business

models. Thus, this study analyzed and described

617

R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 16, n. 53, p. 616-637, out./dez. 2014

Inovação e Modelo de Negócio: um estudo de caso sobre a integração do Funil de Inovação e o Modelo Canvas

the innovation process of company DSM,

connecting it to concepts of organizational

development strategies and the theory of business

model. This is a basic interpretive qualitative

research, developed by means of a single case study

conducted through interviews and documentary

analysis. This study enabled us to categorize the

company business model as an open, unbundled

and innovative model, which makes innovation a

dependent variable of this internal configuration

of value creation and value capture. As a theoretical

contribution, we highlight the convergence and

complementarity of the “Business Model Canvas”

tool and “Innovation Funnel,” used here, to

analyze the empirical case.

Keywords: Innovation. Business model.

Innovation funnel. Business model Canvas.

RESUMEN

A diferencia del pasado, pensar en innovación

se refiere actualmente a una reflexión de la co-

creación de valor a través de alianzas estratégicas,

enfoque al cliente y la adopción de diferentes

modelos de negocio. Este estudio examina y

describe el proceso de innovación de DSM,

conectándolos a los conceptos de las estrategias

de desarrollo organizacional y de la teoría del

modelo de negocio. Se trata de una investigación

cualitativa interpretativa básica, desarrollada por

un estudio de caso realizado a través de entrevistas

y análisis documental. Este estudio permite

clasificar el modelo de negocio de la empresa

como una tipología abierta y desglosada, además

de poner en relieve su función innovadora en

varios epicentros, lo que hace que la innovación

sea una variable dependiente de la configuración

interna de la empresa. Como contribución teórica

destaca la convergencia y complementariedad de

herramientas “Business Model Canvas” y “Embudo

de Innovación”, que utiliza este estudio para

analizar el caso empírico.

Palabras clave: Innovación. Modelo de negocio.

Embudo de innovación. Modelo Canvas.

1 INTRODUÇÃO

Enquanto estudiosos da administração

clássica focaram seus estudos na gestão interna

das organizações, pesquisadores mais contempo-

râneos focaram suas análises nas externalidades

desses ambientes, uma vez que era perceptível

que elas influenciavam diretamente a produtivi-

dade da empresa (AHN, 2002), impactando em

diversificações estratégicas de desenvolvimento de

mercado e crescimento organizacional (ANSOFF,

1957; CHANDLER, 1990; PENROSE, 2006).

Para Tsuja e Mariño (2013), essas externalidades,

caracterizadas pelas incertezas e complexidades do

ambiente, impactam e determinam inclusive o

tipo de inovação praticada pela empresa.

Tais diferenciações na abordagem da ges-

tão organizacional foram também trabalhadas na

obra de Schumpeter (1988), que apontou ser a

inovação um importante fator para o rompimen-

to com o estado de estabilização das empresas,

alterando assim seus padrões de produção. Nesse

contexto, o processo de desenvolvimento de

inovação era abordado e limitado pelo autor a

uma internalização do conhecimento, inexistindo

interações organizacionais com entes externos.

A abordagem de autores mais contem-

porâneos, por sua vez, reconhece que a inovação

não deve ser visualizada como um acontecimento

isolado, e sim como um processo orientado à con-

catenação, de forma articulada, de diversas ativida-

des e entes envolvidos nesse desafio (NAGANO,

STEFANOVITZ, VICK, 2014). Trata-se de

desvincular a limitação da inovação, promovendo

uma aproximação da empresa com os elementos

externos à organização, o que posteriormen-

te passou a ser conhecido por inovação aberta

(CHESBROUGH, 2003) sustentada principal-

mente na teoria de cocriação de valor (PRAHALAD,

RAMASWAMY, 2000) por meio de alianças es-

tratégicas, aproximação da empresa com o cliente

e adoção de modelos de negócios diferenciados,

capazes de sustentar essa abertura para o mercado

(OSTERWALDER, PIGNEUR, 2010).

Nessa visão, duas abordagens foram estru-

turadas para evidenciar as dimensões da criação de

valor e o processo dinâmico de desenvolvimento

618

R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 16, n. 53, p. 616-637, out./dez. 2014

Fábio Luiz Zandoval Bonazzi / Moises Ari Zilber

da inovação: o “Business Model Canvas – BMC”

e o “Funil de Inovação Aberta”.

É nesse contexto de evolução estratégica e

do processo de desenvolvimento da inovação que

se encontra inserida a DSM (Dutch State Mines),

empresa foco deste estudo. Com mais de 100

anos de existência, a empresa passou por diversas

orientações estratégicas que culminaram em sua

configuração atual, orientando-a substancialmen-

te à inovação, evidenciada pela diversificação de

mercado e desenvolvimento de novos produtos.

Trata-se de uma empresa global de origem holan-

desa, baseada na ciência e inovação nos setores de

saúde, nutrição e materiais.

A convergência da teoria com o caso

empírico permite caracterizar a DSM como um

modelo de negócio aberto, pautado na externa-

lização e internalização do conhecimento para o

desenvolvimento da inovação. Constatou-se tam-

bém estar a empresa estruturada em um modelo

de negócio desagregado de inovação de produto

(OSTERWALDER, PIGNEUR, 2010), o que

a posiciona como intermediária no processo de

desenvolvimento de inovação para a sociedade,

quando inserida no sistema de open innovation.

Essa diversidade de atuação coloca a DSM como

um modelo de negócio inovador em múltiplos

epicentros, mostrando ser o processo de inovação

dependente dessa configuração interna de criar,

entrega e capturar valor.

Dessa forma, permitiu-se, por meio da

análise do caso empírico, correlacionar a ferra-

menta “Business Model Canvas” com o “Funil de

Inovação”, identificando assim uma complemen-

tariedade das duas abordagens.

Considerando o exposto, essa pesquisa,

de caráter empírico, baseou-se em um estudo de

caso único (MERRIAM, 1998; YIN, 2005) e teve

como objetivo central compreender o processo

de inovação da DSM ao longo de seu contexto

evolutivo, evidenciando uma aproximação teórica

do conceito funil de inovação com a ferramenta

Business Model Canvas. Como objetivos espe-

cíficos, buscou-se: compreender a estratégia de

desenvolvimento e crescimento da DSM ao longo

de sua história; compreender o processo de inova-

ção da empresa sob a ótica do funil de inovação;

e compreender e descrever o modelo de negócio

da organização a partir do Business Model Canvas.

2 REVISÃO TEÓRICA

2.1 Estratégias de desenvolvimento de mercado

e crescimento da firma

Enquanto estudiosos da administração

clássica focaram seus estudos na gestão interna das

organizações, pesquisadores mais contemporâneos

focaram suas análises nas características externas

das empresas, uma vez que era perceptível que

essas externalidades influenciavam diretamente

na produtividade da empresa.

Nesse contexto, Ahn (2002) destacou que

essa alteração de foco provocou uma considerável

diversificação no tipo da eficiência percorrida

pelas organizações. Segundo o autor, sem o

conhecimento das características de mercado,

principalmente no que tange à concorrência, as

organizações orientavam-se para uma eficiência

baseada em ganhos de curto prazo, marcada pelo

montante positivo da diferença dos preços e dos

custos de produção. Para ele, o entendimento das

peculiaridades do ambiente fez que as empresas

voltassem seus esforços para o que chamou de

eficiência dinâmica, orientando-se a ganhos de

longo prazo e diversificações a partir de estratégias

de desenvolvimento de mercado e crescimento

da firma.

Esse desenvolvimento foi abordado por

Ansoff (1957) a partir da estruturação da matriz

de produto e mercado, utilizada para determinar

oportunidades de crescimento das unidades de

negócio de uma organização mediante quatro

estratégias: a) penetração de mercado (quando um

negócio cresce em um mercado já conhecido com

produtos já estabelecidos); b) desenvolvimento

de produto (quando um negócio cresce em um

mercado já conhecido a partir do desenvolvimento

de novos produtos); c) ampliação de mercado

(quando um negócio cresce em um novo mercado

com produtos já estabelecidos; e d) diversificação

(quando um negócio cresce em um novo mercado

a partir do desenvolvimento de novos produtos).

619

R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 16, n. 53, p. 616-637, out./dez. 2014

Inovação e Modelo de Negócio: um estudo de caso sobre a integração do Funil de Inovação e o Modelo Canvas

De maneira semelhante, os autores Penro-

se (2006) e Chandler (1990) também abordaram

essa questão. Para Penrose, a diversificação organi-

zacional também se encontra alavancada em qua-

tro possibilidades estratégicas, que se equiparam

às abordadas por Ansoff (1957), mas diferem no

que tange à concepção do desenvolvimento do

novo produto. Nesse âmbito, Penrose aproxima

o conceito de produto à inovação tecnológica, e

a partir da integração desta à variável de mercado

estabelece as possíveis estratégias: a) expansão da

produção usando a mesma base tecnológica e de

mercado; b) entrada em novos mercados com

novos produtos de mesma base tecnológica; c)

expansão no mesmo mercado, com novos pro-

dutos baseados em tecnologias diferentes; e d)

entrada em novos mercados, com novos produtos,

também em uma base tecnológica diferente. Para

Chandler (1990), o desenvolvimento de pro-

dutos também é trabalhado como uma variável

significante para o crescimento da firma, no entan-

to, o autor aponta outras três possibilidades que se

relacionam, por sua vez, ao conceito de parcerias

e alianças estratégicas marcadas substancialmen-

te pela associação horizontal entre empresas do

mesmo setor, integração vertical entre empresas

da mesma cadeia de valor e expansão geográfica

para outras regiões e países. A aproximação desses

conceitos encontra-se evidenciada na Figura 1

deste estudo.

Considerando a teoria posta, constata-se

ser a inovação um importante vértice impulsiona-

dor do crescimento e desenvolvimento organiza-

cional, abordada por todos os autores em questão,

por meio do desenvolvimento de novos produ-

tos. Dessa forma, o foco deste estudo volta-se

agora para entender o conceito de inovação, bem

como suas diferentes abordagens teóricas na evo-

lução temporal.

FIGURA 1 − Aproximação dos modelos estratégicos

Fonte: Dos autores

2.2 Evolução do termo “inovação”

Visando a uma melhor compreensão das

diferentes abordagens sobre a inovação, orienta-se

este tópico inicialmente à promoção de uma

breve revisão conceitual sobre o tema, baseada nos

principais autores que o abordaram, objetivando

assim evidenciar sua evolução teórica ao longo

do tempo.

620

R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 16, n. 53, p. 616-637, out./dez. 2014

Fábio Luiz Zandoval Bonazzi / Moises Ari Zilber

QUADRO 1 − Definições e evolução do conceito de inovação

Autor / Ano Definição de Inovação

Schumpeter (1988) Uma ideia, um esboço ou um modelo para um novo ou melhorado artefato, produto, processo

ou sistema, suscetível de comercialização e capaz de promover ganhos de riquezas.

Drucker (1989) Uma abordagem que visa explorar oportunidades e maneiras de diferenciação, baseada em um

processo tecnológico incerto.

Clark e Wheelwright (1993) Um novo conhecimento gerado dentro ou fora do ambiente organizacional mediante o estabe-

lecimento de parcerias.

Affuah (1998) Novo conhecimento para oferecer um novo produto ou serviço que os clientes querem e precisam.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) Processo para criar um produto comercial a partir de uma invenção.

OCDE (2005, p. 55)

“Implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou

um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práti-

cas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.”

Chesbrough (2003)

Maneira de promover ideias, pensamentos, processos e pesquisas, a fim de melhorar o desenvol-

vimento de produtos, prover melhores serviços para clientes, aumentar a eficiência e reforçar o

valor agregado a partir de parcerias externas.

Davila, Epstein e Shelton (2007)

Abordagem relacionada à criação e estruturação de uma nova organização visando mantê-la

viva no mercado. Encontra-se relacionada à criação de um conhecimento novo em tecnologias

e modelo de negócios.

Tidd, Bessant e Pavitt (2008)

A inovação refere-se ao desenvolvimento de novas tecnologias para a elaboração de novos pro-

dutos e serviços. Trata-se da forma como a organização age frente às mudanças, podendo atuar

como fonte de satisfação de clientes e de funcionários.

Biancolino, Maccari e Pereira (2014,

p. 415)

“Implementação de novos produtos, serviços, métodos de produção, processos, matérias-pri-

mas, mercados, métodos de marketing, organização e estruturas de mercado.”

Fonte: Dos autores

Desde o século XX o tema inovação tem

sido objeto de estudo da teoria do desenvolvimen-

to econômico de Schumpeter (1988). De acordo

com o autor, a inovação tecnológica é capaz de

promover um rompimento na economia, tirando-

-a do estado de estabilização e alterando assim os

padrões de produção que evocam na busca pela

diferenciação entre as empresas, e representam

o desenvolvimento econômico de um país ou

de uma determinada região. No que tange ao

processo de inovação, o autor estabeleceu três

fases evidenciadas pela: invenção (geração de

ideias); inovação (exploração comercial); e difusão

(propagação no mercado), atrelando às grandes

empresas a maior capacidade de se integrar e

praticar esse processo. Na visão do autor, essa

proposição justifica-se, pois em sua concepção de

inovação tal processo era única e exclusivamente

restrito ao ambiente interno das organizações e,

portanto, eficientemente factível por aquelas com

maior tamanho e maior quantidade de recursos.

A análise do Quadro 1 evidencia que

a abordagem contemporânea da inovação

desvinculou a interdependência da inovação ao am-

biente interno, estando essa cada vez mais atrelada

às externalidades organizacionais, o que posterior-

mente passou a ser conhecido por inovação aberta

(CHESBROUGH, 2003). No conceito de inova-

ção aberta, os recursos precedentes à inovação ex-

trapolam o ambiente da empresa e encontram-se

alocados em clientes, concorrentes, empresas

parceiras, P&D externos e outros entes deten-

tores de informações valiosas para o desenvolvi-

mento de novos produtos e mercados. Clark e

Wheelwright (1993) desenvolveram um modelo

denominado “funil de inovação”, cujo objeti-

vo central é orientar as atividades dos agentes

externos e das organizações em busca de novas

criações. Segundo os autores, a dinâmica desse

funil é interativa entre as áreas envolvidas e o

fluxo de criação possibilita a retroalimentação,

revisão e recriação sempre que necessário. A

Figura 2 retrata o “funil de inovação” aplicado

inicialmente ao modelo de inovação fechada com

as devidas evoluções aqui abordadas e direciona-

das ao modelo de Chesbrough (2003).

621

R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 16, n. 53, p. 616-637, out./dez. 2014

Inovação e Modelo de Negócio: um estudo de caso sobre a integração do Funil de Inovação e o Modelo Canvas

Pesquisa Desenvolvimento

Projeto

Pesquisa

Limite da

Firma

Mercado

Projeto

Pesquisa

Limite da Firma

Mercado

Conceituação Produto Mercado Pesquisa Desenvolvimento

Projeto

Pesquisa

Limite da

Firma

Mercado

Atual

Novos

Mercados

SCHUMPETER (1988) CLARK E WHEELRIGHT (1993) CHESBROUGH (2003)

FIGURA 2 − Evolução do modelo de inovação

Fonte: Elaborado pelos autores baseado nos modelos teóricos originais.

A revisão suprarrealizada permite inferir

sobre uma possível aproximação do funil de ino-

vação aberta de Chesbrough (2003) com a matriz

de Ansoff (1957), no que tange principalmente às

estratégias de crescimento da fi rma via introdução

de novos produtos em mercados já estabelecidos

e à abertura de novos mercados. É possível cons-

tatar também que a partir do rompimento das

barreiras da empresa e integração de seu ambiente

interno com elementos externos, o modelo de

Chesbrough (2003) promove a inovação a partir

do que Prahalad e Ramaswamy (2000) chamaram

de cocriação de valor, estruturando assim o projeto

de inovação em conjunto com as necessidades

apontadas pelo mercado. Trata-se também do que

Osterwalder e Pigneur (2010) posteriormente

denominaram modelo de negócio atuante em

plataforma aberta.

Dessa forma, por identifi car congruência

entre os temas e por entender ser a inovação um

importante valor para o desenvolvimento das or-

ganizações contemporâneas, o foco deste estudo

volta-se agora para trabalhar o tema sob a ótica

da teoria de modelo de negócios elaborada por

Osterwalder e Pigneur (2010).

2.3 Inovação e modelo de negócios

Por modelo de negócios compreende-se

a lógica de criar, entregar e capturar valor para a

organização (OSTERWALDER, PIGNEUR,

2010) a partir de uma plataforma que conecta

os recursos, processos e fornecedores da empresa

(NIELSEN, LUND, 2012). O conceito dos

autores remete ao que Teece (2010) caracterizou

como uma articulação da lógica dos dados e de

outras evidências que suportam a proposição de

valor para o cliente, a fi m de a empresa entregar

esse valor e assegurar uma vantagem competitiva

sustentável no mercado.

O Quadro 2 auxilia no entendimento e

melhor compreensão dos conceitos de modelo

de negócio.

622

R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 16, n. 53, p. 616-637, out./dez. 2014

Fábio Luiz Zandoval Bonazzi / Moises Ari Zilber

QUADRO 2 − Definição de modelo de negócio

Autor Ano Definição de modelo de negócio

Timmers 1998 Arquitetura para os fluxos de produtos e serviços incluindo uma descrição das ativida-

des do negócio e de suas fontes de renda.

Stewart e Zhao 2000 Forma como a empresa visa obter lucros e sustentá-los ao longo do tempo.

Amit e Zott 2001 Estrutura elaborada para a criação de valor.

Plé, Lecocq e Angot 2008

Escolhas realizadas por uma empresa para gerar lucro. Englobam recursos e competên-

cias para criar valor, por meio de produtos operacionalizados pela empresa, interna ou

externamente.

Casadesus-Masanell e Ricart 2010 Maneira como a organização cria e entrega valor aos seus stakeholders.

Osterwalder e Pigneur 2010 Lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.

Zott, Amit e Massa 2011 Maneira como uma empresa faz negócio e como cria valor.

Nielsen e Lund 2012 Coerência das escolhas estratégicas da empresa, as quais tornam possíveis as relações

para criar valor nos seus níveis operacional, tático e estratégico.

Fonte: Dos autores

Baseado no Quadro 2 e independentemen-

te das óticas adotadas, identifica-se a existência de

uma linha comum entre os diferentes autores

listados: todos concordam que a conceituação de

modelo de negócio estrutura-se essencialmente

nos fundamentos da criação e captura de valor

por parte da organização.

Ao subsegmentar o modelo de negócios

e caracterizar o padrão de “open business model”,

Osterwalder e Pigneur (2010) aproximaram-se

do conceito de Chesbrough (2003) que o define

como um modelo a ser utilizados por companhias

para criar e capturar valor sistematicamente,

a partir da abertura do processo de pesquisas

para grupos externos, podendo ocorrer de “fora

para dentro” (quando a organização traz ideias,

tecnologias ou propriedade intelectual externa

para seus processos de desenvolvimento e co-

mercialização de produtos), ou de “dentro para

fora” (quando a organização licencia ou vende sua

propriedade intelectual, tecnologia, ou qualquer

outro recurso não utilizado).

Nesse contexto, Osterwalder e Pigneur

(2010) desenvolveram a ferramenta Business Mo-

del Canvas, com nove dimensões que cobrem os

três pilares conceituais da definição de modelo de

negócios: criação de valor (parcerias-chave, ativi-

dades-chave e recursos-chave); entrega de valor

(canais, segmento de clientes e relacionamentos

com o cliente); e captura de valor (estrutura de

custo e fontes de receitas), conforme evidenciado

na Figura 3.

ATIVIDADES-

CHAVE

PARCERIAS-

CHAVE

RECURSOS-

CHAVE

ESTRUTURA

DE CUSTO

PROPOSTAS DE

VALOR

CANAIS

SEGMENTOS DE

CLIENTES

RELACIONAMENTOS

COM O CLIENTE

FONTES DE

RENDA

FIGURA 3 − Business Model Canvas – bmc

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010).

623

R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 16, n. 53, p. 616-637, out./dez. 2014

Inovação e Modelo de Negócio: um estudo de caso sobre a integração do Funil de Inovação e o Modelo Canvas

O Quadro 3 auxilia na melhor caracterização e compreensão das nove dimensões apontadas por

Osterwalder e Pigneur (2010) no BMC.

QUADRO 3 – Nove dimensões do BMC

Nove dimensões Definição

Segmentos de clientes Distintos grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar, servir e criar

valor.

Relacionamento com os clientes Tipos de relacionamento que uma organização pode adotar com seus segmentos de clientes

específicos.

Canais Maneira como uma empresa se comunica e alcança seus clientes a fim de realizar uma propos-

ta de valor.

Propostas de valor Pacote de produtos e serviços bem como quais valores são entregues aos segmentos de clientes.

Recursos-chave Recursos mais importantes para fazer um modelo de negócio funcionar.

Atividades-chave Ações mais importantes que uma empresa deve tomar para fazer funcionar seu modelo de

negócio.

Parcerias-chave Rede de fornecedores e os parceiros que põem o modelo de negócio em execução.

Fontes de renda Dinheiro que uma empresa gera a partir de cada segmento de cliente.

Estrutura de custos Custos envolvidos na operação de um modelo de negócio.

Fonte: Elaborado pelos autores, com base nos conceitos de Osterwalder e Pigneur (2010),

Dessa forma, o objetivo de Osterwalder e

Pigneur (2010) ao criar o BMC foi de estabelecer

um conceito simples e relevante, fazendo que

qualquer empresa pudesse descrever e manipular

seu modelo de negócio para criar novas estraté-

gias, desafiar suas preconcepções e criar valor de

maneira eficiente e eficaz.

Diferentemente de outros modelos exis-

tentes na literatura (HEDMAN, KALLING,

2003; LECOCQ, DEMIL, WARNIER, 2006;

JOHNSON, CHRISTENSEN, KAGERMANN,

2008), considera-se BMC o mais completo dos

modelos na teoria de modelo de negócio, por

abordar de maneira detalhada o relacionamento de

todos os componentes organizacionais internos e

externos, bem como por evidenciar como essas se

relacionam para criar e capturar o valor proposto

pela organização.

Assim sendo, o foco do presente estudo

volta-se agora para a revisão metodológica e pos-

teriormente à análise empírica dos dados susten-

tados na teoria posta neste capítulo. Por entender

ser a inovação o tema central desta pesquisa, bem

como alicerce estratégico do caso empírico, ela

será adotada como proposta central do BMC e

será dada equivalência a partir do presente mo-

mento, ao que foi caracterizado como “valor”

pelos autores supracitados.

3 REFERENCIAL METODOLÓGICO −

ESTUDO DE CASO

Propôs-se analisar neste estudo a empresa

DSM, organização global de origem holandesa,

baseada em ciência e inovação nos setores de

saúde, nutrição e materiais diversos. A empresa

encontra-se atualmente listada na NYSE Euronext

e conta com 23.500 funcionários responsáveis

pelas vendas líquidas anuais no valor de 9 bilhões

de euros. A empresa oferece soluções inovado-

ras, sob a perspectiva de produto (DAVILA,

EPSTON, SHELTON, 2007; FREIRE, 2002;

TIDD, BESSANT, PAVITT, 2008), com o in-

tuito central de promover melhorias na sociedade

e no desempenho de mercados mundiais, tendo

em seu portfólio produtos como alimentos e

suplementos dietéticos, produtos de cuidados

pessoais, rações animais, produtos farmacêuti-

cos, dispositivos médicos e automotivos, tintas,

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R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 16, n. 53, p. 616-637, out./dez. 2014

Fábio Luiz Zandoval Bonazzi / Moises Ari Zilber

produtos eletrônicos, produtos de proteção à vida,

energia alternativa e materiais de base biológica.

Trata-se de uma organização centenária,

fundada em 1902 no âmbito governamental, com

origem no mercado de minas de carvão e que, ao

longo de sua história, privatizou-se e mudou seu

escopo de atuação para a inovação em produtos

de ciências da vida e ciência dos materiais.

A característica inovadora da empresa fica

claramente evidenciada quando analisada sob a

ótica de que, atualmente, segundo as demons-

trações financeiras internas, mais de 20% de suas

vendas totais encontram-se relacionadas a produ-

tos inovadores, patenteados e registrados pela em-

presa. Como exemplo dessa inovação destaca-se a

tecnologia Dyneema, inventada e patenteada pela

DSM em 1979. Trata-se de uma fibra sintética

feita à base de polietileno, 15 vezes mais forte

do que o aço, utilizada em uma variedade de

aplicações como vestimentas e proteção balística

pessoal e de veículos, suturas médicas, redes co-

merciais para pesca e cordas de alta performance,

como luvas resistentes a cortes. Constata-se que

desde sua invenção, não houve ainda no mercado

um produto similar, fidedignamente fabricado

conforme as especificações do Dyneema.

Assim como o Dyneema, a empresa pos-

sui atualmente mais de 10 produtos registrados,

assegurando à organização, prêmios e reconheci-

mentos internacionais de empresa inovadora, tal

como os produtos de biotecnologia, premiados

como produtos inovadores em 2011, no Canadá

(MAXPRESS, 2011), e reconhecidos por sua

tecnologia revolucionária de fabricação no ano

de 2014 (WORLD BIO MARKETS, 2014) pelo

Susteinable Bio Awards.

Dessa forma, a escolha da DSM ocor-

reu de maneira intencional e não aleatória

(EISENHARDT, GRAEBER, 2007), por

entender se tratar de uma empresa com pro-

dutos inovadores, fonte de informações para a

contextualização e aproximação da teoria com a

prática. Esta pesquisa estrutura-se, portanto, em

uma base metodológica qualitativa interpretativa

básica, desenvolvida por um estudo de caso único

(MERRIAM, 1998; STAKE, 2000; YIN, 2005)

com o objetivo de identificar categorias que de-

lineiam o processo estudado a fim de permitir

sua descrição, interpretação e entendimento

(MERRIAM, 1998), possibilitando assim a con-

firmação e a extensão prática da teoria existente

(YIN, 2005).

No que se refere à coleta de dados, a pes-

quisa norteou-se por meio dos conceitos de Yin

(2005), utilizando-se essencialmente de dados

secundários (dados internos, notícias, vídeos) e

aplicação de entrevista a um especialista de ino-

vação da empresa, realizada por sua vez, a partir

de um questionário semiestruturado conduzido

em tom de narrativa. Foram também utilizadas

entrevistas do Chief Information Officer (CIO) e

do diretor administrativo da DSM, fornecidas ao

portal “Global Corporate Venturing” em abril de

2012. Dessa forma, as entrevistas foram identi-

ficadas neste estudo a partir das nomenclaturas

evidenciadas no Quadro 4.

QUADRO 4 − Coleta de dados

Entrevistado Atuação

Entrevistado 1 (E1) Especialista em inovação

Entrevistado 2 (E2) Chief Information Officer (CIO) da

DSM

Entrevistado 3 (E3) Diretor administrativo da DSM

Fonte: Dos autores

Por fim, a análise do conteúdo foi estru-

turada de acordo com Flores (1994) por meio

da transcrição e redução da entrevista, seguida

da identificação de 22 categorias distribuídas

em 4 metacategorias, conforme evidenciado na

Figura 4.

Objetivo

Estratégia de

Desenvolvimento

Inovação

Modelo de

Negócio Canvas

Histórico da

Empresa

Funil de Inovação

(FUN)

Inovação Aberta

(IAB)

Inovação Fechada

(IFE)

Objetivos Futuros

(FUT)

Evolução

(EVO)

Setor

(SET)

Surgimento

(SUR)

Diversificação

(DIV)

Desenvolvimento

de Produtos (DES)

Ampliação de

Mercado (AME)

Alianças

Estratégicas (ALE)

Expansão

Geográfica (EGE)

Penetração de

Mercado (PME)

Atividades-chave

(ATI)

Segmentos de

clientes (RCL)

Propostas de Valor

(PRO)

Canais

(CAN)

Relacionamentos

com o cliente

(RCL)

Fontes de Renda

(FON)

Estrutura de Custo

(CUS) Recursos-chave

(REC)

Parcerias-chave

(PAR)

625

R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 16, n. 53, p. 616-637, out./dez. 2014

Inovação e Modelo de Negócio: um estudo de caso sobre a integração do Funil de Inovação e o Modelo Canvas

Objetivo

Estratégia de

Desenvolvimento

Inovação

Modelo de

Negócio Canvas

Histórico da

Empresa

Funil de Inovação

(FUN)

Inovação Aberta

(IAB)

Inovação Fechada

(IFE)

Objetivos Futuros

(FUT)

Evolução

(EVO)

Setor

(SET)

Surgimento

(SUR)

Diversificação

(DIV)

Desenvolvimento

de Produtos (DES)

Ampliação de

Mercado (AME)

Alianças

Estratégicas (ALE)

Expansão

Geográfica (EGE)

Penetração de

Mercado (PME)

nvolvi

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Atividades-chave

(ATI)

Segmentos de

clientes (RCL)

dade ha S

Propostas de Valor

(PRO)

Canais

(CAN)

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Relacionamentos

com o cliente

(RCL)

Fontes de Renda

(FON)

Estrutura de Custo

(CUS)

Recursos-chave

(REC)

Parcerias-chave

(PAR)

FIGURA 4 − Sistema de categorização

Fonte: Elaborado pelos autores com base na teoria de Flores (1994).

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Este capítulo tem como objetivo analisar

as categorias empíricas identifi cadas sob a luz da

teoria anteriormente apresentada. Para isso, a aná-

lise encontra-se dividida em três etapas, alinhadas

ao objetivo do presente estudo: análise da estraté-

gia de crescimento da DSM; análise do processo

de inovação sob a ótica do open innovation e do

funil de inovação; e análise do modelo de negócios

da empresa, baseado no BMC.

4.1 Análise da estratégia de crescimento da

DSM

No que tange à estratégia de desenvolvi-

mento, observa-se que os quatro pilares estratégi-

cos apontados anteriormente por Ansoff (1957)

foram parte integrante do processo evolutivo da

DSM: penetração de mercado; desenvolvimento de

produto; ampliação de mercado; e diversifi cação.

De maneira semelhante, tais evidências

encontram congruência com Penrose (2006) e

são complementadas pela utilização de associações

verticais e horizontais bem como crescimento

via expansão geográfi ca (CHANDLER, 1990).

Algumas dessas constatações, bem como o en-

tendimento macro da evolução organizacional,

ecoam nas falas do entrevistado E2, em entrevista

fornecida ao portal Global Corporate Venturing

A DSM começou como uma empresa

mineradora de carvão. Vivenciamos

várias etapas em nossa história, nos

transformamos cada vez mais em uma

empresa de matéria-prima para produtos

químicos e plásticos e posteriormente

em uma empresa de especialidades para

a inovação [...] Uma vez estabelecidos

nesse setor, nosso foco volta-se para o

626

R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 16, n. 53, p. 616-637, out./dez. 2014

Fábio Luiz Zandoval Bonazzi / Moises Ari Zilber

crescimento em economias emergentes

por meio do desenvolvimento de novos

produtos.

Conforme mencionado, apesar de to-

das as evidências teóricas serem constatadas na

prática, algumas delas destacam-se como drivers

estratégicos nos diferentes momentos vivenciados

pela empresa. Identificam-se assim, dois grandes

momentos estratégicos da DSM: o primeiro é

marcado pelas diversificações de mercado e desen-

volvimento de produtos, que levaram a empresa

do setor de mineração à uma atuação no campo

da inovação em ciências da vida e dos materiais;

o segundo, evidenciado pelo crescimento e

desenvolvimento nessa área a partir da utilização

de associações e expansão geográfica como ala-

vanca impulsionadora da penetração de merca-

do, bem como mediante o desenvolvimento de

novos produtos e tecnologias (ANSOFF, 1957;

CHANDLER, 1990; PENROSE, 2006).

O Quadro 5, apresentado a seguir, evi-

dencia os macroacontecimentos da empresa

durante seus 111 anos de existência, permitindo

a contextualização de tais acontecimentos com a

teoria de Ansoff (1957) e Penrose (2006), bem

como a inferência sobre as possíveis tendências

estratégicas, delineadas e projetadas pela empresa

para o ano de 2050.

QUADRO 5 − Estratégia de crescimento da DSM

Ano Estratégia Ansoff / Penrose

1902 A empresa surge na Holanda como uma empresa mineradora. -

1906 Foco na produção de um único produto: carvão. PM

1919 Começam as atividades químicas. DIV

1930 Produção do primeiro fertilizante. NP

1939 Construção de um laboratório central de pesquisas visando à inovação. DIV/NP

1952 A empresa volta-se para o mercado de polímeros sintéticos. DIV

1959 Produção de Polietileno no mercado de produtos químicos. NP

1973 A última mina de carvão é encerrada dando lugar ao óleo e ao gás natural. DIV

1983 Foco em assegurar capacidade de escala, garantias de consumo do mercado e diversificação de produtos. PM/NP

1990 Mudança de foco visa desenvolver produtos para o setor farmacêutico, comidas e materiais. DIV

1990 Desenvolvimento de produtos baseados em inovação para esse novo setor. NP

1991 Aquisição da empresa farmacêutica ACF Chemie. PM

1998 Aquisição da empresa Gist-Broacades (desenvolvedora de produtos farmacêuticos e alimentícios). PM

2000 Aquisição da Catalytica Pharmaceuticals nos EUA. PM/ AM

2002 Venda da unidade petroquímica, com o objetivo de focar somente no setor de ciências da vida e

materiais. PM

2003 Aquisição da Roche Vitaminas que foi renomeada como DSM Nutricional Products. NP

2005 Aceleramento do crescimento da inovação e do portfólio de produtos. NP

2005 Aquisição da NeoResins, líder na produção de resinas para tintas, revestimentos e adesivos. DIV

2007 Desinvestimento dos produtos não relacionados à ciência da vida e dos materiais. PM

2010 Reorientação estratégica visando à atuação em linha com as megatendências mundiais de 2050. PM/NP/AM/DIV

2011 Joint Venture com Sinochen Group. AM

2013 Diversas aquisições visando à inovação em produtos e atuação em outros países (crescente no BRICS). DIV / AM

Legenda: PM (Penetração de Mercado), AM (Ampliação de Mercado, NP (Novos Produtos), DIV (Diversificação)

Fonte: Dos autores

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Inovação e Modelo de Negócio: um estudo de caso sobre a integração do Funil de Inovação e o Modelo Canvas

A análise do Quadro 5 evidencia e compro-

va a importância que a inovação e a diversificação

de mercado tiveram para o crescimento da DSM.

Trata-se de duas abordagens que permearam todo

o histórico organizacional e foram fundamentais

para a construção do atual escopo de atuação.

Observa-se também que posterior às ações

de desenvolvimento de novos produtos e entra-

da em novos mercados, a empresa utilizava-se

de estratégias de penetração (ANSOFF, 1957),

visando assegurar capacidade de escala de sua

produção, bem como garantias de consumo de

seus produtos no mercado atuante. Essa busca

por maior penetração compõe a essência do novo

cenário da empresa e pode também ser eviden-

ciada pelas estratégias de desinvestimento dos

produtos que não estavam mais relacionados ao

core business organizacional. Tais desinvestimentos

relacionam-se, por sua vez, com a estratégia de

ampliação e expansão geográfica realizadas via

parcerias estratégicas. Essas evidências ecoam

nas falas do entrevistado E1, conforme pode ser

constatado a seguir:

A DSM fez uma série de desinvestimen-

tos ao longo de sua história, você pode

observar isso com a finalização das ati-

vidades de carvão e posteriormente com

as de petroquímica [...] Muitas vezes,

utilizamos de alianças estratégicas para

a realização desses desinvestimentos,

passando parte de nossas atividades

para nossos aliados e aproveitando para

expandir territorialmente por meio

dessas alianças.

Essas abordagens adotadas pela DSM

foram fundamentais para o posicionamento da

mesma como uma empresa de inovação em ciên-

cias da vida e ciências dos materiais. Dessa forma,

o atual posicionamento da empresa, projetado

para as megatendências do ano de 2050, vai de

encontro com dados divulgados pela Associação

Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das

Empresas Inovadoras (Anpei) (2010), que apon-

tam para uma deficiência global presente nesses

setores em 2050. Em congruência com essas

carências apontadas pela associação, a análise

do Quadro 5 evidencia que a DSM passou por

uma revisão estratégica visando orientar-se para

três megatendências mundiais: mudanças globais

(visando atender a insuficiência de alimentos em

2050); clima e energia (visando atender a au-

sência de fontes de energia em 2050); e saúde e

bem-estar (visando preencher a lacuna pela de-

manda crescente por soluções de saúde e nutri-

ção), o que determina e justifica a amplitude do

portfólio de produtos da organização.

Para estar preparada para atender essas

megatendências, a estratégia da empresa foi mo-

dificada e passou a ser estruturada sobre quatro

vértices: ampliação da atuação em economias de

crescimento; inovação em produtos para atender

as deficiências sociais futuras; utilização de aquisi-

ções e parcerias para crescer e adquirir competên-

cias; investimento em sustentabilidade, visando

produzir o menor impacto social possível, com

a inovação de seus produtos. Nessa ótica e bus-

cando uma aproximação com a teoria estudada,

identifica-se que para atender as demandas sociais

futuras, a estratégia da DSM não abandona sua

essência, mas passa a se focar essencialmente em

associações e expansões geográficas como alavanca

para ampliar sua penetração de mercado em paí-

ses do BRICS, bem como o desenvolvimento de

novas tecnologias e produto.

Essas informações podem ser verificadas

por meio de indicadores, conforme apontado nas

falas do entrevistado E1.

Uma vez estabelecidos nesse setor, nosso o

foco agora é atender as tendências globais

futuras [...] Até 2015 esperamos ter um

crescimento orgânico de vendas de 5-7%

ao ano, com 50% das vendas líquidas

em economias de alto crescimento (que

hoje já totalizam 40%). [...] Tínhamos

a meta de atingir 80% de produtos ECO

inovadores em nosso pipeline até 2015,

que hoje já atingiu o patamar de 94%.

Dessa forma, buscou-se sintetizar a evo-

lução estratégica da empresa na Figura 5, que

evidencia esses dois momentos vivenciados pela

organização: transformação em ciências da vida e

dos materiais; e preparação para atendimento das

megatendências futuras.

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R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 16, n. 53, p. 616-637, out./dez. 2014

Fábio Luiz Zandoval Bonazzi / Moises Ari Zilber

FIGURA 5 − Estratégia de desenvolvimento da dsm ao longo do tempo

Fonte: Dos autores

Assim sendo, e por entender ser o desen-

volvimento de novos produtos uma estratégia

predominante em toda contextualização histórica

da empresa, direciona-se este estudo para a análise

do processo de inovação da DSM.

4.2 Processo de inovação da dsm

Tem-se como objetivo, neste tópico, ava-

liar a importância da inovação para a DSM bem

como entender seu processo de criação e interli-

gação com outros elementos externos e internos.

Conforme observado nas análises anteriores, a

inovação foi um elemento decisivo no processo

evolutivo da empresa e representa hoje um de seus

mais importantes pilares estratégicos.

Nessa ótica, a inovação é abordada na

empresa como uma fonte de criação de valor

compartilhado, sustentável para todos os sta-

keholders organizacionais, o que remete à con-

ceituação de cocriação de valor e inovação aberta

(CHESBROUGH, 2003; PRAHALAD;

RAMASWAMY, 2000), conforme pode ser veri-

ficado na fala do entrevistado E1:

Trabalhamos hoje com o conceito do fu-

nil de inovação. Trata-se de um modelo

que permite uma relação com todos os

stakeholders [...] Na ponta desse funil

temos uma espécie de P&D externo,

orientado por diversos entes do mercado

que alimentam o P&D da DSM, que

por sua vez é também bastante fortale-

cido, principalmente porque temos um

centro de inovação interno focado no

desenvolvimento de novos produtos.

A fala do entrevistado remete para um

processo dual de desenvolvimento de inovação

na empresa, realizado a partir de um centro de

inovação capaz de desenvolver novas ideias in-

ternamente (SCHUMPETER, 1988) ou ainda

interligar a empresa a entes externos por meio de

parcerias estratégicas (CHESBROUGH, 2003).

Essa dualidade é também abordada pelo entrevis-

tado E2 em entrevista ao portal “Global Corporate

Venturing”:

...hoje eu também estou à frente da

gestão do centro de inovação da DSM,

que foi criado para apoiar e permitir a

inovação da empresa. O centro tem tanto

um papel de desenvolvimento de novos

produtos corporativos bem como um

papel de liderança em toda a empresa

visando promover a aceleração da ino-

vação, e isso inclui inclusive, a aceleração

por meio de parcerias estratégicas.

O conceito de inovação aberta aplicado

pela DSM aponta para um desenvolvimento

balizado por parcerias e alianças estratégicas

(CHANDLER, 1990) que almejam a troca de in-

formações, aumento das competências internas e

redução de custos. Constatou-se, no entanto, que

629

R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 16, n. 53, p. 616-637, out./dez. 2014

Inovação e Modelo de Negócio: um estudo de caso sobre a integração do Funil de Inovação e o Modelo Canvas

as parcerias realizadas permeiam entre dois tipos:

a) alianças estratégicas entre não competidores,

orientadas à redução de custos e desenvolvimento

de capacidades; e b) coopetição entre concorrentes

(OSTERWALDER, PIGNEUR, 2010), orienta-

da ao compartilhamento de recursos e entendi-

mento do processo das empresas competidoras.

Essas duas possibilidades podem ser verificadas

por meio das falas do entrevistado E1, quando

questionado sobre os membros existentes no funil

de inovação aberta da empresa:

...como eu te falei anteriormente, temos

uma espécie de inovação compartilhada

[...] então nossas parcerias para o desen-

volvimento da inovação ocorrem com os

clientes, com as universidades, as quais

somos muito próximos [...] tem também

os concorrentes, que de certa forma nos

possibilitam a troca de conhecimento

[...] Outro importante membro refere-se

às venturings, empresas nascentes de

base tecnológica nas quais investimos em

prol de retorno em produtos inovadores.

Um importante elemento apontado pelo

entrevistado refere-se à venturing, uma espécie de

startup que recebe recursos financeiros da DSM

visando à criação de produtos e serviços inovado-

res em saúde, nutrição e materiais. Ao explorar

os mercados emergentes e tecnologias com esses

parceiros, a DSM melhora seu potencial de cresci-

mento por meio da inovação e também estabelece

benefícios mútuos e oportunidades de aprendiza-

gem em conjunto, retomando assim o conceito

de cocriação de valor apontado por Prahalad e

Ramaswamy (2000). Essas observações podem

ser verificadas e complementadas por meio das

falas do entrevistado E3, também em entrevista

ao portal Global Corporate Venturing:

Nosso objetivo com a venturing capital

é criar opções estratégicas para a DSM,

tais como o acesso a novas tecnologias,

mercados e modelos de negócios diferen-

ciados. Com ela, buscamos um equilíbrio

saudável entre a “cocomercialização”

e o “codesenvolvimento” [...] Estamos

evoluindo, nosso próximo passo é entrar

com esse modelo em economias de alto

crescimento, como China, Índia e Brasil.

Uma vez compreendida a importância da

inovação para o desenvolvimento e crescimento da

DSM, bem como os elementos presentes em seu

modelo de atuação aberta, volta-se o foco deste

estudo para entender o processo de inovação bem

como sintetizar o mesmo mediante a abordagem

do funil de open innovation.

Constatou-se que o processo de inovação

da DSM encontra-se estruturado em três macrofa-

ses (pesquisa, desenvolvimento e implementação),

consonante com o que foi abordado por Clark e

Wheelwright (1993). Essas fases encontram-se

limitadas por um comitê de VAR, value assurance

review, o que Kotler (2000) caracterizou como

um ponto de controle. Trata-se de um comitê,

composto por altos executivos da DSM, experts em

ciências dos nutrientes, ciências da vida e dos ma-

teriais, responsável por uma avaliação completa do

valor agregado de cada projeto inovador inserido

no funil de inovação. Nesse contexto, ao final de

cada fase, ou em qualquer momento do processo,

o comitê de VAR é acionado para avaliar o projeto,

podendo decidir entre a aprovação, cancelamento

ou reciclagem do mesmo. Esses tradeoffs de decisão

ecoam na teoria de Clark e Wheelwright (1993),

que apontam ser o funil, um fluxo de criação que

possibilita a retroalimentação, revisão e recriação

de um produto sempre que necessário e em qual-

quer etapa do processo.

Outra característica do funil de inovação

da DSM refere-se à presença end to end de uma

equipe de suporte composta por profissionais de

marketing, business inteligence e market scounting,

responsáveis pela análise de aceitabilidade e en-

tendimento da demanda do produto no mercado.

Essas características também ecoam na teoria por

meio dos estudos de Cooper, Edgett e Kleinschimdt

(2002) que apontam mediante o sistema stage-gate,

para o fato de que as características do mercado e

o entendimento das necessidades dos clientes per-

meiam o processo de inovação desde a fase inicial,

ao se analisar as oportunidades proporcionadas pelo

produto, até a fase final, quando se busca entender

a aceitabilidade do mesmo no mercado.

Uma última característica inerente à prá-

tica da inovação na DSM refere-se ao processo de

licenciamento. Nesse contexto, duas abordagens

630

R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 16, n. 53, p. 616-637, out./dez. 2014

Fábio Luiz Zandoval Bonazzi / Moises Ari Zilber

podem ser utilizadas pela empresa. A primeira

relaciona-se ao que é chamado de “licensing

in”, utilizado para obter acesso à propriedade

intelectual gerada por terceiros, e dessa forma,

usufruir da inovação presente no mercado. E a

segunda refere-se ao que chamou de “licensing

out”, utilizado para criar valor por meio de tec-

nologias produzidas internamente na empresa.

Trata-se assim de uma fonte de renda alternativa

oriunda do licenciamento da utilização de sua

inovação por terceiros. De maneira semelhante,

Chesbrough (2003) também abordou a questão

do licenciamento na teoria de inovação aberta.

Para o autor, produtos, tecnologias, conhecimento

e propriedade intelectual internos, podem ser

monetarizados ao serem disponibilizados para

grupos externos por meio desses licenciamentos,

empreendimentos conjuntos ou ramifi cações.

Chesbrough (2003) distingue esse licenciamento

em duas tipologias que abarcam a inovação de

“fora para dentro” (licensing in), quando a orga-

nização traz ideias, tecnologias ou propriedade

intelectual externa para seus processos de desen-

volvimento e comercialização de produtos, ou ino-

vação de “dentro para fora” (licensing out), quando

a organização licencia ou vende sua propriedade

intelectual, tecnologia, ou qualquer outro recurso

não utilizado.

Dessa forma, estruturou-se a Figura 6 com

o objetivo de sintetizar e integrar esses procedi-

mentos aos elementos de modelo de inovação

aberta, bem como proporcionar alinhamento com

a teoria aqui analisada. Por entender que esse tem-

plate encontra-se contextualizado com o conceito

de modelo de negócio aberto (OSTERWALDER,

PIGNEUR, 2010), volta-se o foco deste estudo

para a análise do processo de inovação da DSM

sob a luz da teoria do Business Model CANVAS.

MARKETING SCOUNTING / INTELIGÊNCIA DE MERCADO END TO END

STAGE-GATE – END TO END

Desenvolvimento de

Inovação por Parcerias

Mercado

Atual

Serviços de P&D

Licenciamento

Out

Venturing

Capital

PESQUISA DESENVOLVIMENTO IMPLEMENTAÇÃO

Aquisições

de Inovações

Desinvestimento

de produtos não

inovadores

GESTÃO DE ATIVO INTELECTUAL

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

Chandler (1990) Chesbrough (2003)

Novo

Mercado

Ansoff (1957)

Clark e Wheelwright

(1993)

Edgett e

Kleinschimdt

(2002)

Cooper, Edgett e Kleinschimdt (2002)

FIGURA 6 − Funil de inovação da DSM

Fonte: Dos autores

4.2 Business Model Canvas aplicado à DSM

Retomando a definição de modelo de

negócio como a “lógica de criação, entrega e

captura de valor por parte de uma organização”

(OSTERWALDER, PIGNEUR, 2010, p. 14),

este tópico tem como objetivo compreender e des-

crever o processo de desenvolvimento da inovação

631

R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 16, n. 53, p. 616-637, out./dez. 2014

Inovação e Modelo de Negócio: um estudo de caso sobre a integração do Funil de Inovação e o Modelo Canvas

da DSM, a partir da ferramenta Business Model

Canvas, equiparando e evidenciando a inovação

com o conceito central de “valor”, apresentado

pelos autores acima citados.

Dessa forma, busca-se ampliar a visão an-

teriormente apresentada pelo funil de inovação, a

partir da utilização das nove dimensões do BMC,

sendo possível inclusive, fornecer uma contribui-

ção teórica abarcada na aproximação desses dois

conceitos.

Assim sendo, o modelo de negócio da

DSM, de acordo com o BMC, envolve de uma

forma resumida os seguintes aspectos (poste-

riormente sintetizado por meio da Figura 7):

a) propostas de valor: baseada essencialmente

na inovação; b) atividades-chave: P&D; c)

recursos-chave: capital intelectual; d) parcerias-

-chave: universidades, venturings, fornecedores e

outras empresas que auxiliam a DSM no compar-

tilhamento de capacidades e conhecimentos para

o desenvolvimento da inovação; e) segmentos de

clientes: mercado multilateral nos segmentos B2B

e B2C; f) relacionamento com os clientes: baseado

na cocriação de valor; g) canais de distribuição:

parceiros logísticos; h) estrutura de custos: licen-

sing in e P&D interno; i) fontes de renda: venda

de recursos e licensing out.

Parcerias-

Chave

Atividades-

Chave

Propostas

de Valor

Relacio-

namento

com Cliente

Segmentos

Clientes

Canais

Distribuição

Recursos-

Chave

Estrutura de

Custos

Fontes de

Receita

INOVAÇÃO

P&D INTERNO

CAPITAL

INTELECTUAL

COCRIAÇÃO

VALOR

PARCEIROS

LOGÍSTICOS

B2B E B2C

- LICENSING OUT

- VENDA DE PRODUTOS

INOVADORES

- LICENSING IN;

- EXTERNALIZAÇÃO DE CUSTO;

- CUSTOS COM P&D INTERNO

-VENTURING

-UNIVERSIDADES

-OUTRAS

EMPRESAS

FIGURA 7 − BMC da DSM orientado à inovação

Fonte: Dos autores

A análise do BMC da empresa permite

constatar, em consonância com o conceito de

inovação aberta de Chesbrough (2003), que a

DSM atua no que Osterwalder e Pigneur (2010)

definiram como “open business model”, utilizado

para criar e capturar valor sistematicamente cola-

borando com parceiros externos. Na visão dos au-

tores, assim como ocorre na inovação aberta, essa

colaboração pode acontecer de “fora para dentro”,

explorando ideias externas dentro da empresa,

ou de “dentro para fora”, fornecendo a grupos

externos ideias e recursos internos. Nesse quesito,

identifica-se que a DSM conta com uma estrutura

fortalecida e flexível capaz de atuar e produzir a

inovação nos dois modelos apresentados. Dessa

forma, estrutura-se a Figura 8, com o objetivo de

melhor compreender a atuação nesses modelos.

632

R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 16, n. 53, p. 616-637, out./dez. 2014

Fábio Luiz Zandoval Bonazzi / Moises Ari Zilber

FIGURA 8 − Modelo de negócio: “de fora para dentro” e “de dentro para fora”

Fonte: Dos autores

A análise dos modelos permite inferir

que, mesmo com uma dualidade de atuação, em

ambos os casos a DSM orienta o desenvolvimento

de novos produtos para a cocriação de valor (1)

com o cliente (PRAHALAD, RAMASWAMY,

2000), aqui traduzida pela busca da compreensão

das megatendências futuras. Apesar dessa simi-

laridade, a essência dos modelos é marcada por

singularidades na estrutura de custos e nas fontes

de receita da organização.

No primeiro modelo constatou-se uma

acentuada externalização de custos, marcada prin-

cipalmente pela prática do “licensing in” destinado

às universidades, venturings e demais empresas

desenvolvedoras de tecnologia (1). Como resulta-

do dessa parceria e atrelada à cocriação de valor, o

projeto de desenvolvimento interliga-se ao interior

da organização por meio do P&D interno (2), que

por sua vez é fortalecido pelo capital intelectual

− juntos orientam-se na produção da inovação e

disseminação ao mercado (3 e 4). Nesse modelo,

a geração da receita e a captura do valor da ino-

vação são essencialmente evidenciadas pela venda

dos produtos inovadores e aquisição da vantagem

competitiva no mercado.

Uma situação diferente ocorre no modelo

balizado “de dentro para fora”. Nessa abordagem,

os custos de inovação são internalizados e orienta-

dos à capitalização do P&D interno (1), que se en-

carrega da interligação interna para a disseminação

ao mercado (2, 3 e 4). Dessa forma, de maneira

contrária a apresentada anteriormente, a geração

de receita é substancialmente complementada

por atividades de “licensing out” fornecendo ao

mercado a permissão para utilizar a propriedade

intelectual, em troca de taxas de licenciamento.

A atuação como um modelo de negócio

aberto, estruturado na abordagem “de fora para

633

R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 16, n. 53, p. 616-637, out./dez. 2014

Inovação e Modelo de Negócio: um estudo de caso sobre a integração do Funil de Inovação e o Modelo Canvas

dentro”, remete também a outra tipologia ca-

racterizada por Osterwalder e Pigneur (2010).

Trata-se do que os autores chamaram de modelo

de negócios desagregado na inovação do produto.

Esse modelo baseia-se nos conceitos de corporação

desagregada de Hagel e Singer (1999) e é caracteri-

zado por uma segmentação interna das atividades

de inovação e dependência de tecnologias e P&D

externo. Por também atuar como uma plataforma

multilateral, disseminando a inovação em

mercados B2B e B2C, essa desagregação aponta a

DSM como intermediária no desenvolvimento de

inovação no segmento B2B e, ao mesmo tempo,

como uma empresa dependente de parceiras lo-

gísticas no segmento B2C, o que a torna atuante

em um modelo de negócios marcado por alianças

e associações end-to-end no processo de inovação e

desenvolvimento de produtos, conforme eviden-

ciado na Figura 9.

FIGURA 9 − Modelo de negócio desintegrado em plataforma multilateral

Fonte: Dos autores

Essa multitipologia de atuação torna a

DSM uma empresa alavancada em um modelo de

negócio inovador. Trata-se do que Osterwalder e

Pigneur (2010) caracterizaram como inovação em

modelo de negócio a partir de múltiplos epicen-

tros, evidenciada no caso empírico pela cocriação

de valor com o cliente, parcerias “a jusantes” e “a

montantes” e até mesmo pela prática de licensing

in e licensing out na estrutura de custos e receitas.

Constata-se assim, a partir das aproxi-

mações teóricas realizadas nesse estudo, que a

diversidade de fontes de inovação e de tipologia

de atuação é fator determinante para o processo

de desenvolvimento de novos produtos, criando

uma relação de dependência da inovação para

com o modelo de negócio da DSM, que conforme

observado, adota uma singularidade na lógica de

criação, entrega e captura de valor.

Essas inferências também se justificam

quando cruzadas com as falas do entrevistado E1:

Inovação é o nosso esporte [...] é o que a

gente faz todo dia, sobretudo inovação

de produto, mas também inovação em

modelo de negócio, pois trabalhamos com

uma estratégia de parceria end-to-end,

muitas vezes nos aliando com fornecedo-

res de setores completamente diferentes

do nosso [...] enfim, precisamos disso,

pois são essas diferenças no modelo de

negócios da DSM que levam à inovação

dos nossos produtos.

Considerando o exposto, conclui-se este

estudo com a estruturação da Figura 10, visando

evidenciar a composição do funil de inovação,

estruturado a partir das dimensões do BMC da

empresa. Como contribuição teórica do estudo,

chama-se a atenção para a complementariedade

dos dois modelos, no que tange principalmente à

abordagem estática da visão de Osterwalder e Pig-

neur (2010) sendo somada ao dinamismo e à visão

processual de Chesbrough (2003), permitindo,

assim, uma análise conjunta e completa do pro-

cesso de desenvolvimento da inovação do caso

empírico.

634

R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 16, n. 53, p. 616-637, out./dez. 2014

Fábio Luiz Zandoval Bonazzi / Moises Ari Zilber

FIGURA 10 − Dependência da inovação com o modelo de negócio e congruência teórica dos modelos

Fonte: Dos autores

Observa-se também, por meio da Fi-

gura 10, que as dimensões do modelo Canvas

encontram-se presentes e evidenciadas ao longo

do processo de inovação representado pelo funil

de inovação aberta. Constata-se assim, no funil de

inovação, a existência das seguintes dimensões de

modelo de negócio: a) parcerias-chave na fase de

pesquisa; b) parcerias-chave na fase de desenvol-

vimento; c) atividades-chave na fase de pesquisa;

d) propostas de valor na fase de implementação;

e) recursos-chave em todo o processo; f) estrutura

de custo na fase de desenvolvimento; e g) fontes

de receitas na fase de desenvolvimento.

5 CONCLUSÃO

Este estudo teve como objetivo central

compreender o processo de inovação da DSM ao

longo de seu contexto evolutivo, evidenciando

uma aproximação teórica do funil de inovação

com o Modelo Canvas. Como objetivos espe-

cíficos, buscou-se: compreender a estratégia de

desenvolvimento e crescimento da DSM ao

longo de sua história; compreender o processo

de inovação da empresa sob a ótica do funil de

inovação; e compreender e descrever o modelo de

negócio da organização a partir do Business Model

Canvas. Considerando o exposto, constata-se que

todos os objetivos específicos foram atingidos

e devidamente integrados a fim de se atingir o

objetivo central.

Por entender ser a DSM uma empresa

referência no setor, a pesquisa estruturou-se como

uma investigação empírica a partir de um estudo

de caso único baseado em entrevista e alicerceado

na análise de dados primários e secundários.

635

R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 16, n. 53, p. 616-637, out./dez. 2014

Inovação e Modelo de Negócio: um estudo de caso sobre a integração do Funil de Inovação e o Modelo Canvas

Como principal contribuição empírica,

identificou-se no caso aqui analisado uma relação

de dependência da inovação com o modelo de

negócios adotado pela DSM, sendo a lógica de

criação, entrega e captura de valor fundamental

para a concepção e desenvolvimento de um novo

produto.

Assim sendo, e derivada dessa constatação,

outras contribuições foram possíveis por meio do

presente estudo.

No que tange à estratégia de desenvol-

vimento e crescimento da DSM, constatou-se a

existência de uma proximidade entre as práticas

empíricas e os postulados acadêmicos, estando a

empresa essencialmente estruturada em estratégias

de diversificação e desenvolvimento de produtos,

bem como na utilização de associações e expan-

são geográfica como alavanca impulsionadora da

penetração de mercado, delineadas para atender

as deficiências globais de 2050.

Inerente ao processo de inovação, chama-se

a atenção para uma atuação dualística evidenciada

por desenvolvimentos internos e externos relacio-

nados a alianças, práticas de venturings, licensing e

cocriação de valor entre parceiros e clientes.

A análise do modelo de negócios permitiu

caracterizar a DSM com uma tipologia de modelo

aberto pautado na externalização e internalização

do conhecimento, bem como em um modelo

desagregado de inovação de produto, podendo

atuar em uma posição intermediária no processo

de desenvolvimento de inovação para a sociedade,

quando inserida no sistema de open innovation.

Dessa forma, como contribuição teórica,

permitiu-se mediante a análise do caso empírico,

correlacionar a ferramenta “Business Model Can-

vas” com o “Funil de Inovação”, identificando as-

sim uma complementariedade dos dois conceitos

no que tange a abordagem estática da primeira

com a visão dinâmica e faseada da segunda.

As limitações desta pesquisa são ineren-

tes ao estudo de caso único, e dessa maneira, as

conclusões aqui obtidas permitem a análise pro-

funda de uma situação dentro de seu contexto,

não podendo ser estendida ou generalizada para

outras organizações que possuem a inovação em

sua essência.

Conforme o exposto, sugere-se a realização

de novas pesquisas visando ao aprofundamento

das proposições aqui formuladas, bem como a

um maior entendimento do processo de outras

empresas estrategicamente estruturadas e baseadas

na inovação.

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Acesso em: 12 nov. 2014.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e

métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

ZOTT, C.; AMIT, R.; MASSA, L. The business

model: recent developments and future research.

Journal of Management, Thousand Oaks, v. 37,

n. 4, p. 1019-1042, 2011.

UMA ANÁLISE DA APLICAÇÃO DO BUSINESS MODEL CANVAS -

BMC A PARTIR DA VISÃO DE EMPREENDEDORES QUE

SE ENCONTRAM EM DIFERENTES FASES DO NEGÓCIO - UMA

EXPERIÊNCIA DA INCUBADORA DE EMPRESAS E PROJETOS DO

INATEL

Categoria: Artigo Completo

Autor: Luiz Carlos Carrasco1

Co-Autores: Rogério Abranches da Silva2

Mario Augusto de Souza Nunes3

Carlos Emanuel Murad Cerqueira4

Tânia Maria da Costa Rosas5

Resumo: O presente artigo apresenta uma pesquisa, com sua respectiva análise, sobre a

aplicação do “Business Model Generation” – BMC (CANVAS) em diversos estágios de

empreendimentos, entendidos desde a etapa de sua elaboração por estudantes de engenharia,

até em empresas em processo de incubação e mesmo em plena operação, como empresas

graduadas. Também procurou mensurar o impacto desta ferramenta no lançamento de um

novo produto/serviço. O estudo avaliou também a importância desta ferramenta na obtenção

de maior garantia de sucesso destes empreendimentos, em relação ao já tradicional Plano de

Negócio. Também procurou entender mecanismos que aumentem sua eficácia, tendo em vista

Pós- graduado em Administração e Estratégias de Marketing, – Bacharel em Ciências Econômicas. Professor

de Empreendedorismo e Consultor Empresarial no INATEL. Av. João de Camargo, 510 - 37540-000 – Santa

Rita do Sapucaí MG – Brasil . 35 3471-9257. [email protected]

Especialista em Gestão Estratégica de Negócios, Bacharel em Administração de Empresas. Professor de

Empreendedorismo e Gestão e Coordenador do Núcleo de Empreendedorismo e da Incubadora de Empresas e

Projetos do Inatel. Av. João de Camargo, 510 - 37540-000 – Santa Rita do Sapucaí MG – Brasil . 35 3471-

9203. [email protected]

Graduado em Engenharia Elétrica e Pós-graduado em Docência do Ensino Superior em Educação. Participa de

diversos programas de extensão ligados ao empreendedorismo no Núcleo de Empreendedorismo do INATEL.

Av. João de Camargo, 510 - 37540-000 – Santa Rita do Sapucaí - MG – Brasil. 35 3471-9203.

[email protected].

Pós Graduado em Gestão Estratégica de Projetos, Bacharel em Administração com ênfase em

empreendedorismo. Profissional e consultor de projetos da Incubadora do Inatel. INATEL. Av. João de

Camargo, 510 - 37540-000 – Santa Rita do Sapucaí MG – Brasil . 35 3471 9370. [email protected]

Gestora e Consultora da Incubadora de Empresas e Projetos do Inatel, Graduação em Análise e

Desenvolvimento de Sistemas pela Universidade Paulista. Atuou por vários anos como consultora empresarial

em micro e pequenas empresas de base tecnológica. Av. João de Camargo, 510 - 37540-000 – Santa Rita do

Sapucaí – MG, Brasil. 35 3471-9257. Tâ[email protected]

que empresas nascentes precisam, com rapidez e precisão, modelar seus negócios, bem como

elaborar cenários precisos para o lançamento de seus novos produtos/serviços.

Palavras-Chave: Business Model Canvas – BMC. Plano de Negócio. Negócios Inovadores

Nascentes. Empreendedores.

AN ANALYSIS OF THE BUSINESS MODEL CANVAS APPLICATION -

BMC BASED ON THE VISION OF ENTERPRENEURS THAT ARE IN

DIFFERT PHASES OF THE BUSINESS – AN EXPERIENCE OF THE

BUSINESS INCUBATOR AND PROJECTS OF INATEL

Category: Full Article

Author: Luiz Carlos Carrasco1

Co-Authors: Rogério Abranches da Silva2

Mário Augusto de S. Nunes3

Carlos Emanuel Murad Cerqueira4

Tânia Maria da Costa Rosas5

Abstract: This article presents a research, with its corresponding analysis, about the

implementation of the "Business Model Generation" - BMC (CANVAS) in various stages of

developments, understood from the stage of its preparation by engineering students, up to

companies in incubation process and even in full operation, as graded companies. It also

sought to measure the impact of this tool in launching a new product / service. The study also

evaluated the importance of this tool in achieving greater assurance of success of these

ventures, related to the traditional business plan. It also sought to understand mechanisms that

increase its effectiveness, given that start-ups to the new business, quickly and accurately,

Postgraduate degree in administration and Marketing Strategies, Postgraduate in Management Sciences and

Marketing Strategies, Postgraduate in Management Sciences concentration area Economic Management -

Bachelor in Economic Sciences. Professor of Entrepreneurship and Business Consultant at INATEL. Av João de

Camargo, 510 - 37540-000 - Santa Rita do Sapucaí MG - Brasil. (35) 3471-9203. [email protected]

Specialist in Strategic Business Management, Bachelor in Business Administration. Professor of

Entrepreneurship and Management and Coordinator of the Center for Entrepreneurship and Business Incubator

and Projects of INATEL. Av João de Camargo, 510 - 37540-000 - Santa Rita do Sapucaí MG - Brasil. (35)

3471-9203. [email protected]

Graduated in Electrical Engineering and postgraduate Teaching in Higher Education. Also participates in

various outreach programs related to entrepreneurship at the center of Entrepreneurship of INATEL. Av João de

Camargo, 510 - 37540-000 - Santa Rita do Sapucaí MG - Brasil. (35) 3471-9203. [email protected]

Postgraduate in Strategic Management of Projects, Bachelor of Business Administration with an emphasis in

entrepreneurship. Professional and consultancy at Business Incubator and Projects of INATEL. Av João de

Camargo, 510 - 37540-000 - Santa Rita do Sapucaí MG - Brasil. (35) 3471 9370. [email protected]

5 Manager and Consultant of the Business Incubator and Projects of INATEL, Degree in Analysis and Systems

Development by Paulista University. She worked for several years as a business consultant in micro and small

technology companies. Av João de Camargo, 510 - 37540-000 - Santa Rita do Sapucaí MG - Brasil. (35) 3471-

9203. [email protected]

mold their business, as well as develop accurate scenarios for launching new products /

services.

Keywords: Business Model Canvas - BMC. Business Plan. Innovative Business Headwaters.

Entrepreneurs.

1 INTRODUÇÃO

O modelamento de um novo negócio pelo Business Model Canvas – BMC (Business Model

Generation, A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, self published, 2010), no

desenvolvimento de empreendimentos mais inovadores e mais voltados à realidade do

mercado atual, de mutações extremamente rápidas, com grande grau de ruptura tecnológica, e

em ambiente de grande competitividade, tem-se mostrado muito eficaz. Por tal motivo, o

presente artigo tem como objetivo geral analisar, através do ponto de vista de empreendedores

que se encontram em diferentes estágios dos seus empreendimentos, o impacto da

aplicação desta metodologia, bem como sua relevância para a condução dos próximos passos

dos seus empreendimentos com maior garantia de sucesso. Consideram-se tais passos desde a

preparação ou revisão do Plano de Negócio até mesmo a utilização de outras sistemáticas e

ferramentas de gestão, dependendo do contexto da aplicação do BMC.

Também serão elencadas e comparadas as visões de diferentes empreendedores sobre

a importância do uso do BMC como etapa fundamental e prévia ao processo de elaboração de

seus planos de negócio. Isto porque procura-se demonstrar que a modelagem indicada pelo

BMC torna os planos de negócio mais adequados à realidade dos mesmos, diminuindo os

riscos de implantação dos referidos negócios. Por outro lado, pretende-se também que, a partir

das conclusões obtidas através das entrevistas “pivôs”, previstas na metodologia,

nos diferentes estágios e contextos nos quais a metodologia foi aplicada, demonstrar

a relevância da escolha dos entrevistados nos “pivôs”, na visão dos diferentes

empreendedores.

A metodologia a ser utilizada será uma pesquisa descritiva. Segundo Cervo e Bervian (2002),

a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (ou

variáveis), sem manipulá-los. Devido ao caráter inovador da ferramenta BMC, bem como as

poucas pesquisas relacionadas ao assunto e sua limitação amostral, é possível que se pense na

limitação da profundidade da pesquisa. No entanto, as comparações que serão feitas e as

conclusões deste trabalho demonstrarão potencialidade para apresentar conclusões que

poderão ser de grande valia aos empreendedores e aos gestores das incubadoras brasileiras.

2 EMPREENDEDORISMO - UMA VISÃO GERAL

O empreendedorismo sempre esteve enraizado no comportamento humano, desde os mais

remotos tempos. Então por que somente agora a preocupação com o ensino do

empreendedorismo? Segundo Dornelas (2005, p. 8) o que diferencia esta situação da do

passado é a capacidade que o empreendedor tem de lidar com o avanço tecnológico, e por

consequência a necessidade cada vez maior deste agente transformador na sociedade.

No cenário econômico mundial, os EUA tornam-se o maior exemplo nacional de

compromisso com o empreendedorismo e o progresso econômico. Mesmo diante de recentes

crises econômicas, como a ocorrida com a bolha no mercado imobiliário, os incentivos

governamentais nesta área não diminuíram. No Brasil, o movimento empreendedor teve início

na década de 1990, quando entidades como SEBRAE e Softex foram criadas, para disseminar

a cultura empreendedora, num país que até então, não tinha aonde procurar informações para

auxiliá-lo na jornada empreendedora. (DORNELAS, 2005, p. 14).

Dolabela (2005) reforça esta questão a partir de uma dada plataforma constituída por saberes,

acumuladas na história do indivíduo, classificadas como quatro pilares da educação.

A pedagogia Empreendedora toma o empreendedor como alguém capaz de gerar

novos conhecimentos a partir de uma dada plataforma, constituída por “saberes

“acumulados na história de vida do indivíduo e que são os chamados “quatro pilares

da educação” - aprender, a saber, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a

ser, constantes no Relatório para a Unesco da Comissão Internacional sobre

educação para o Século XXI (DOLABELA, 2005, p. 26).

Entretanto este grau de conhecimento não deve se limitar apenas a conteúdos científicos e

técnicos, mas sim também deve representar a realidade de forma diferenciada e ter

congruência entre o “eu” do empreendedor, bem como com sua realidade individual.

Schumpeter amplia o conceito dizendo que “o empreendedor destrói a ordem econômica

existente graças à introdução no mercado de novos produtos e serviços, pela criação de novas

formas de gestão ou pela exploração de novos recursos, materiais e tecnologias”.

Diante destas definições e ampliando a perspectiva apresentada pela teoria visionária de

Filion, Dolabela propõe o seguinte conceito: “É empreendedor, em qualquer área, alguém que

sonha e busca transformar seu sonho em realidade”. (DOLABELA, 2005, p. 38).

Desta forma, serão expostas a seguir duas ferramentas que auxiliam o empreendedor a

estruturar seus sonhos. Nesta linha, será explicitada uma conceituação básica sobre o Plano de

Negócio (PN) e o “Business Model Canvas” (BMC), analisando-os com o intuito de verificar

como de fato estas duas ferramentas são fundamentais na hora de colocar um “sonho

empreendedor” em marcha.

2.1 O PLANO DE NEGÓCIO

Segundo Dornelas (2012) o plano de negócio é parte fundamental do processo empreendedor.

Sua proposta é fornecer a descrição, em forma de documento, de todos os detalhes que mais

interessam ao planejamento do negócio, dissecando, de certo modo, a oportunidade que o

empreendedor pretende aproveitar. Ele é composto por várias etapas que o candidato deve

desenvolver, para que, estudando a fundo cada aspecto de interesse da “colocação em

marcha” do negócio, possa diminuir os riscos do empreendimento e ter mais certeza quanto às

suas possibilidades de êxito. Esta fase da preparação do negócio exige muita pesquisa e

dedicação do empreendedor, já que o Plano de Negócio deve ser muito preciso para que

atenda às suas finalidades.

O plano de negócio é a descrição, em um documento, da oportunidade de negócio

que o candidato a empreendedor pretende desenvolver, como a descrição do

conceito do negócio, dos atributos de valor da oferta, dos riscos, da forma como

administrar esses riscos, do potencial do lucro e crescimento do negócio, da

estratégia competitiva, bem como o plano de marketing e vendas, o plano de

operação e o plano financeiro do novo negócio, com a projeção do fluxo de caixa e o

calculo da remuneração esperada, além da avaliação dos riscos e o plano para

superá-lo. (DEGEN, 2009, p. 208).

Para Dornelas (2008), o plano de negócio descreve o empreendimento e o modelo de negócio

que o sustenta. Este documento corrobora com o processo de aprendizagem do empreendedor,

bem como o situa no ambiente do negócio ao qual ele se propõe a executar. O autor ainda

comenta que as seções que compõem o plano de negócio geralmente são padronizadas para

facilitar seu entendimento.

São elas, em resumo:

1 - Sumário Executivo; 2 - Plano de Gestão; 3 - Plano de Marketing; 4 - Plano Tecnológico;

5 - Plano Financeiro.

Nos últimos anos os empreendedores, principalmente os que se dedicam à criação de

empresas “startup”, tem tido à disposição novas ferramentas que lhes proporcionam uma

maior facilidade em criar e testar sucessivas vezes o que pretendem com seus negócios. Isto

passa a ser muito melhor em garantir o sucesso dos mesmos, já que o Plano de Negócio, que

precisa ser bastante minucioso e preciso para atender às suas finalidades, ainda depende

muito, no modelamento do negócio, da opinião pessoal do empreendedor. No entanto, a

opinião dos possíveis clientes torna-se, principalmente nos tempos atuais, de intensas rupturas

tecnológicas e competitividade, absolutamente fundamental; entretanto ela só comparece, no

Plano de Negócio, de modo tênue pela pesquisa singular do empreendedor.

Para resolver tal problema, um modelo do negócio mais realista e menos dependente da

opinião do empreendedor é pensado e testado usando-se a ferramenta “Business Model

Canvas” (BMC), desenvolvida por um processo de co criação com centenas de pessoas

encabeçadas por Osterwalder e Pigneur (2011).

Esta ferramenta, ou metodologia, não invalida o “Plano de Negócio”. Pelo contrário,

procedendo-o, enriquece-o com várias opiniões de importância, proveniente dos prováveis

clientes. O CANVAS inclusive poderá modificar fundamente a ideia inicial, enriquecendo-a e

a ela acrescentando muito valor.

Tal ferramenta será descrita no item que se segue.

2.2 O CANVAS COMO FERRAMENTA DE MODELAGEM DE NEGÓCIO

O modelo de negócio tem como objetivo auxiliar a empresa na busca incessante de criar,

capturar e disponibilizar valor para seus clientes. Segundo Osterwalder e Yves (2011) “Um

modelo de negócio descreve a lógica de como uma organização cria, proporciona e obtém

valor”. O conceito de modelo de negócio possui muitas definições, porém não existe uma

unanimidade com relação a este termo.

O modelo de negócio CANVAS é uma ferramenta que proporciona ao empreendedor ter uma

visão geral de uma empresa em nove blocos, descritos em uma só folha de papel ou cartaz,

mostrando assim com facilidade e concisão a lógica de como uma organização pretende gerar

valor. Esses blocos cobrem as quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta,

infraestrutura e viabilidade financeira.

O denominado “Business Model Canvas (BMC)” é uma importante ferramenta de

gerenciamento estratégico para empreendimentos. O BMC ajuda no

desenvolvimento de esboços e versões finais de modelos de negócio, tanto para um

novo empreendimento quanto para uma empresa que já está na ativa. Trata-se de um

mapa visual que otimiza a visualização e compreensão do modelo de negócio de um

empreendimento, dividindo-o em nove importantes blocos para o detalhamento de

um negócio. (DORF, BOB e BLANK, STEVE, 2012, p. 571).

Os blocos, ou componentes, que são utilizados no modelo Canvas estão mostrados na figura

1, abaixo:

Figura 1 – Os nove componentes do Modelo Canvas

Fonte: OSTERWALDER, Alexander, PIGNEUR, Yves, 2011

Uma grande vantagem da utilização do modelo Canvas é que ele deverá ser apresentado, de

modo simples (apenas uma folha...) a diversos outros atores que participarão, direta ou

indiretamente, do empreendimento, tais como especialistas, clientes em potencial, pessoas de

formação e interesse diversos, etc. Este processo, denominado “pivô”, permite o acréscimo de

ideias e sugestões, permite críticas e modificações, etc., de modo que o negócio representado

pelo Canvas aumente sua possibilidade de sucesso e seja assim otimizado. Com isto diminui-

se a possibilidade da visão do empreendedor sobre ele estar muito carregada de suas opiniões,

muitas vezes de certo modo “contaminada” pelo seu desejo de realizar algo que ele “acha”

que deve ser de uma determinada forma. Este “achismo” é bom, mas apenas na concepção

inicial do negócio, na sua “Visão Emergente”, mas pode levar ao desastre uma boa ideia que

não venha atender aos os reais valores desejados pelo cliente.

Este processo é mostrado na figura a seguir:

Figura 2 – O processo “Pivô”

Fonte. DORF, Bob e BLANK, Steve, 2011

Na figura 2 é possível verificar-se que a empresa (ou novo negócio) só será constituída após

um conveniente processo de “realimentação” e validação pelos clientes em sucessivos

“pivot’s”.

Esta é uma etapa de pesquisa, que antecede a execução e posta em marcha da empresa ou

novo negócio, de modo que, ao final, a empresa é quase que “construída” pelo cliente. Isto

garante bastante, seu sucesso.

Desta forma, o “Business Model Canvas” é um mapa dos principais itens que constituem uma

empresa, bem como pode ser também uma fonte de possíveis estratégias para lançamento de

novos produtos, projetos ou serviços.

Entende-se então que a ferramenta CANVAS vem facilitar a visualização do negócio, abrindo

caminho para uma melhor compreensão do que se pretende fazer, ou mesmo do que se está

fazendo. O Plano de Negócio por, por outro lado, possibilita ao empreendedor uma análise

mais detalhada da empresa, subsidiando o empresário com uma gama maior de informações,

auxiliando-o na tomada de importantes decisões na preparação de seu caminho empreendedor.

Portanto, o ideal é que o Canvas seja efetuado como etapa preliminar ao Plano de Negócio,

que por ser um processo longo e trabalhoso, será então preparado com boa certeza quanto ao

sucesso do empreendimento.

A seguir serão descritos, sumariamente, os nove blocos que constituem o Canvas.

2.2.1 Segmentos de Consumidores (Customer Segments)

Segundo Osterwalder e Yves (2011) os clientes são o âmago de qualquer plano de negócio.

Sem eles as empresas não sobrevivem por muito tempo. Para melhor a satisfação dos clientes

a empresa deve agrupá-los em segmentos distintos, cada qual com necessidades,

comportamentos e atributos comuns.

2.2.2 Proposta de Valor (Value Propositions)

A proposta de valor é o motivo pelo qual os clientes escolhem uma ou outra empresa.

Segundo Dorf e Blank (2012), ela descreve os produtos e serviços que criam valor para

determinado segmento de consumidor.

2.2.3 Canais (Channels)

Trata-se dos mecanismos de comunicação, distribuição e canais de venda. Tais mecanismos

são importantes para proporcionar a possibilidade de experiência do consumidor, já que

servem para divulgar as novidades e receber feedback.

2.2.4 Relacionamento com o Consumidor (Customer Relationships)

Neste bloco a empresa deverá responder como a empresa se relacionará com seus

consumidores, bem como qual será o tipo de relacionamento com o mesmo. Tais relações

podem ser guiadas pelas motivações de conquista do cliente, retenção do cliente e ampliação

de vendas (Osterwalder e Yves, 2011 p. 28).

2.2.5 Fontes de Receita (Revenue Streams)

Este componente trata da renda gerada por cada segmento de usuário. Cada segmento

representa uma fonte de receita e possui diferentes mecanismos de preço, como listas de

preços, barganhas, leilão, variáveis do mercado, e até mesmo variáveis de volume

(Osterwalder e Yves, 2011 p. 28). As diferentes fontes de receita podem ter diferentes

mecanismos de precificação.

2.2.6 Recursos-Chave (Key Resources)

Os recursos-chave são os itens tangíveis e intangíveis necessários para oferecer e entregar os

elementos mencionados acima. Esse bloco permite que se conheçam as peças importantes

para o encaminhamento do modelo de negócio de usuários e dependendo do modelo de

negócio, serão necessários vários recursos-chave, podendo ser físicos, financeiros, intelectuais

ou humanos.

2.2.7 Atividades Chave (Key Activities)

São as atividades mais importantes que uma empresa deve realizar para que seu modelo de

negócio vá para frente. Assim como os recursos chave, as atividades precisam oferecer uma

proposta de valor, alcançar mercados, manter o relacionamento com o consumidor e gerar

receita.

2.2.8 Parcerias-Chave (Key Partnerships)

Trata-se da rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócio da empresa

funcionar. As parcerias existem para beneficiar todas as partes. As parcerias são cada vez

mais importantes para a otimização do modelo de negócios, assim como na redução de riscos

e aquisição de recursos.

2.2.9 Estrutura de Custos (Cost Structure)

Este item deve descrever os gastos para que a empresa deverá ter para funcionar. Aqui devem

ser descritos os custos mais importantes para que o modelo de negócio seja eficiente, ou seja,

podendo criar e entregar valor para seus segmentos de cliente, mantendo um bom

relacionamento com seu consumidores, e ainda assim gerando renda.

3 ANÁLISE DOS DADOS

De acordo com a metodologia proposta para este artigo, foram aplicados 126 questionários,

para 126 empreendedores (formados ou em processo de formação), após todos estes terem

aplicado o CANVAS em seus respectivos trabalhos ou empreendimentos. Os questionários

foram aplicados aos empreendedores estando estes divididos nos seguintes

contextos/segmentos:

1- Atividade Curricular Complementar AC-305 – “Plano de Negócio” (70 questionários

respondidos por 70 alunos) – a organização e o planejamento desta atividade visa

privilegiar dimensões técnico-científica, gerencial e comportamental dos alunos de

engenharia do Inatel, a partir da Elaboração de Planos de Negócio, que ainda é um

instrumento importante de decisão na criação de novos negócios ou projetos de inovação;

2- Atividade Curricular Complementar AC-307 – “Projeto Nossa Primeira Empresa”

(48 questionários respondidos por 48 alunos) – esta atividade tem como objetivo propiciar

aos alunos dos cursos de graduação em engenharia do Inatel a oportunidade de projetar e

criar uma empresa real, operando-a durante um semestre com requisitos muito reais de

funcionamento.

3- Pré Incubação – O Objetivo da Pré-Incubadora do Inatel é transformar ideias inovadoras

em projetos viáveis a partir do desenvolvimento de protótipos funcionais de novos

produtos e serviços e de seus respectivos Planos de Negócio. Destinada aos alunos de

graduação da Instituição, ela também contribui com o processo de criação de novas

empresas.

4- Projetos Pré-Incubados Residentes (3 questionários respondidos por 03 alunos) - Estes

projetos, que foram pré-selecionados por um júri de especialistas, se encontram em fase de

desenvolvimento. Os projetos escolhidos que aplicaram o CANVAS foram:

a) HASTECH (Equipe residente na Pré-Incubadora): formada por quatro alunos dos cursos de

Engenharia de Telecomunicações e de Engenharia Biomédica, a equipe desenvolve uma

solução na área de Automação Residencial, denominada ‘SMATH HOME’, que tem por

objetivo principal a implantação de um sistema de automação residencial customizado para

deficientes físicos;

b) I-MAP SOLUÇÕES (Equipe residente na Pré-Incubadora): formada por dois alunos dos

cursos de Tecnologia em Automação e Engenharia da Computação, a equipe desenvolve o

projeto 'I-map Soft', que envolve o desenvolvimento de um software que integrará uma

solução para aumentar a eficiência na sistemática de mapeamento de processos produtivos

industriais.

c) ZIZOOM (Equipe residente na Pré-Incubadora): formada por dois alunos dos cursos de

engenharia elétrica, desenvolvem um Website que possibilitará que lojistas criem e gerenciem

suas próprias paginas Web, de forma prática e eficiente.

5- Incubação de Empresas - A Incubadora de Empresas e Projetos do INATEL é um

mecanismo acadêmico institucional voltado tanto para contribuir com a formação

empreendedora dos alunos, quanto para a preservação, ampliação e fortalecimento da

consagrada experiência empreendedora de Santa Rita do Sapucaí-MG, valorizando o Pólo

Tecnológico denominado "Vale da Eletrônica". Mais de 50 empresas já foram criadas e

graduadas nesta Incubadora, sendo que aproximadamente 90% destas se encontram em

pleno funcionamento no município, gerando mais 1.500 postos de trabalhos, entre diretos

e indiretos.

6- Empresas Incubadas Residentes (3 questionários respondidos por 3 empresários) - Estas

empresas foram criadas e se encontram em pleno desenvolvimento na Incubadora do

Inatel. Duas das empresas escolhidas já comercializam seus produtos e serviços e uma se

encontra em fase inicial do processo de incubação. As três empresas que aplicaram o

CANVAS foram:

a) Hit Soluções Tecnológicas Ltda, que desenvolve soluções tecnológicas customizadas para

o mercado de automação comercial;

b) Lumenx Indústria e Comércio de Produtos Eletrônicos Ltda – ME, que atua no segmento

da automação residencial e oferece ao mercado soluções inovadoras neste segmento;

c) SPIN Tecnologia, que atua no desenvolvimento de sistemas de monitoramento remoto de

variáveis ambientais, para aplicação no agronegócio, principalmente em lavouras de morango.

7- Empresas Graduadas (2 questionários respondidos por 2 empresários) - Estas empresas

foram criadas na Incubadora de Empresas do Inatel e atualmente se encontram em pleno

funcionamento no mercado. As duas empresas escolhidas que aplicaram o CANVAS para

suas necessidades reais, foram:

a) Alba Tecnologia Industrial, que realiza serviços e soluções customizadas destinados ao

mercado de automação industrial com foco em eficiência enérgica e geração de energia

alternativa;

b) SEEK Tecnologia Ltda. Que desenvolve e industrializa produtos para condicionamento e

conversão de energia, utilizando tecnologias inovadoras.

Resultados da pesquisa feita com os alunos da Atividade Curricular Complementar

AC305 – “Plano de Negócio”

Respostas do Questionário:

1) O conceito da ferramenta CANVAS está bem claro para você?

Sim 100%

O resultado da pergunta acima mostrou que a ferramenta CANVAS, em caráter de

unanimidade, ficou clara para os alunos que utilizaram a ferramenta para modelarem o seu

negócio. Os dados também apontam para uma função de apoio, onde a ferramenta norteou os

alunos de maneira clara na modelagem do negócio.

2) Você acha que a utilização do CANVAS facilitou, para você e sua equipe, a obtenção das

informações necessárias para a preparação de seu Plano de Negócio?

Sim 99% Não 1%

Nesta pergunta, verificou-se também a facilidade que a ferramenta proporcionou aos alunos

na obtenção de informações. A quase totalidade dos alunos enfatizou, dentre outras

características do modelo aplicado, a clareza na visão geral do negócio, bem como seu caráter

prático, didático e auto-explicativo.

3) Na sua visão, se o CANVAS for utilizado/aplicado em um negócio através de um Plano de

Negócio já concluído (para revisá-lo ou validá-lo, por exemplo) você acha que este Plano de

Negócio poderá:

Melhorar 92,9% Piorar 1% Manter-se inalterado 6,1 %

Nesse item da pesquisa procurou-se explorar as possíveis conseqüências da utilização da

ferramenta CANVAS, pós concepção do plano negócio. Analisando-se os resultados,

conseguiu- se apurar que 92,9%, ou seja, a grande maioria teve uma percepção positiva.

Dentre outros atributos, segundo a visão dos pesquisados, esta ferramenta melhorará a coleta

de informações, tornando-as mais objetivas e exatas colaborando para a revisão e validação

do Plano de negócio após sua conclusão.

4) A confecção do CANVAS deu de fato mais clareza na visualização e entendimento do

modelo de negócio ao qual vocês se propuseram a fazer?

Totalmente 74,3 % Parcialmente 25,7 %

A análise da resposta mostrou que 74,3% dos entrevistados acharam que o CANVAS foi

totalmente claro na visualização e entendimento do Modelo de Negócio, ajudando-os a tirar

dúvidas, oferecendo uma divisão de tópicos de modo eficiente, e lhes proporcionado maior

atenção aos detalhes que de extrema importância para a concepção de uma empresa. Por outro

lado 25,7% citaram que esta visualização e entendimento do negócio se tornam parciais com

a utilização da ferramenta. Dentre os que responderam parcialmente, a inexperiência, ou seja,

o pouco contato e conhecimento dos conceitos da ferramenta, não lhes proporcionaram uma

melhor exploração da mesma. Este grupo ainda citou sobre as deficiências na clareza sugerida

pela ferramenta dizendo que a mesma não é totalmente relevante para a modelagem do

negócio.

5) Qual sua visão no tocante ao conhecimento (geral, técnico, prático,..etc.) das pessoas com

as quais você fez os “pivôs”, como influenciadoras no resultado final do CANVAS, e por

consequência na preparação do Plano de Negócio?

Fundamental 55,7 % Necessário 44,3 %

Nesta pergunta percebeu-se um equilíbrio entre as repostas, ou seja, 55,7%, disseram que o

conhecimento das pessoas com as quais eles fizeram os “pivôs” foi fundamental como

influenciadoras no resultado final do CANVAS, e por conseqüência na preparação do Plano

de Negócio. Foi citado também que eles são essenciais na elaboração do modelo, mostrando

os problemas e possíveis soluções.

Também foi comentado que a participação externa (exercida pelos pivôs) e de suma

importância, porém deveria ser em maior quantidade. Na análise dos 44,3% dos que

responderam “necessário”, foi citada a colaboração dos pivôs ao ajudar os alunos a enxergar

detalhes do negócio que ainda não foram considerados, já que eles possuem ampla visão do

mercado de trabalho, podendo contribuir com suas experiências em suas devidas áreas de

atuação.

6) Os nove (09) blocos sugeridos pelo BMC (CANVAS) são suficientes para contribuir de

forma relevante na obtenção das informações para a preparação/reformulação/validação de

um Plano de Negócio?

Totalmente 77,1% Parcialmente 22,9%

Com relação à pergunta sobre a relevância dos nove blocos do BMC (CANVAS), na

relevância da obtenção das informações para preparação/reformulação/validação do Plano de

Negócio, 77,1% disseram que são suficientes, devendo os mesmos se manterem de forma

inalterada, pois são claros, abrangem todas as áreas e são de a importância. Dos que disseram

parcialmente, ou seja, 22,9%, algumas citações remetem à necessidade de melhor

entendimento para sua confecção, citando principalmente os módulos “financeiro”, bem como

o caráter repetitivo dos blocos.

7) Na sua visão, em termos de ferramenta/instrumento de auxílio no processo de modelagem

de negócios, o CANVAS e o Plano de Negócio podem ser considerados como opções

excludentes ? Ou seja, seria suficiente optar pela utilização isolada de uma ou de outra

ferramenta, sem prejuízos ao resultado que se busca?

Totalmente 15,7 % Parcialmente 84,3 %

Com base nos dados apurados nesta pergunta, percebeu-se que as ferramentas não são

excludentes, e sim complementares. A análise dos questionários permite esta afirmativa, pois

indica uma grande quantidade de respostas em que o CANVAS é indicado como

complemento ou até mesmo introdução do Plano de Negócio. Por outro lado, 15,7% disseram

que as ferramentas podem ser utilizadas de maneira isolada, não perdendo assim suas

funcionalidades, pois as mesmas expõem o negócio de maneiras diferentes.

Resultados da pesquisa feita com os alunos da Atividade Curricular Complementar

AC307 – “Projeto Nossa Primeira Empresa”

1) O conceito da ferramenta CANVAS está bem claro para você?

Sim 100%

Seguindo a mesma tendência da AC 305, os alunos da AC 307 foram unânimes em afirmar

sobre a clareza do conceito da ferramenta, e por consequencia a sua funcionalidade na

modelagem do negócio.

2) Você acha que a utilização do CANVAS facilitou para você a obtenção das informações

necessárias para a preparação de seu PN?

Sim 100%

A unanimidade da resposta permitiu verificar que a aplicação do CANVAS facilitou a

obtenção e o direcionamento na busca de informações necessárias para a concepção do

projeto/empresa, dando aos alunos uma visão ampla e com melhor compreensão do negócio,

também facilitando a organização de suas ideias.

3) A confecção do CANVAS, deu clareza na visualização e entendimento do modelo de

negócio ao qual vocês se propuseram a fazer?

Totalmente 91,7% Parcialmente 8,3%

Os dados acima afirmam que praticamente a totalidade dos entrevistados, consideram que o

CANVAS deu clareza na visualização e entendimento do modelo de negócio que propuseram

a criar, facilitando o entendimento do mesmo e ordenando as idéias sobre o negócio. Foi

citado também que a ferramenta é bastante eficaz na melhoria da primeira visualização do

negócio (CANVAS inicial), facilitando também as próximas etapas (CANVAS intermediários

e final). Dos que responderam parcialmente foi sugerida necessidade da ferramenta abranger

outras informações que não estão contempladas na apresentada na atividade.

4) Qual sua visão no tocante ao conhecimento técnico do pivô especialista , como

influenciador no resultado final do CANVAS, e por consequencia na concepção da empresa?

Fundamental 81% Necessária 19%

Significativa maioria dos entrevistados respondeu que tal conhecimento é fundamental.

Analisando-se os questionários em maiores detalhes, percebeu-se que os pivôs forneceram

uma visão mais madura com relação à ideia e à concepção negócio, também possibilitando a

aquisição de substancial gama de conhecimentos sobre o produto, conhecimento este de alto

valor para a empresa. A parcela minoritária de entrevistados afirmou que o conhecimento dos

pivôs é necessário, e também afirmou sua visão no auxilio da condução e mudança dos

negócios propostos pelos alunos.

5) Qual sua visão no tocante ao conhecimento técnico do pivô cliente/consumidor final ,

como influenciador no resultado final do CANVAS, e por consequência na concepção da

empresa ?

Fundamental 69% Necessária 31%

A maioria, embora não significativa, afirmou que o pivô cliente/consumidor colaborou no

melhor planejamento das vendas e foi fundamental para auxiliar na modelagem do produto,

adequando-o ao perfil do consumidor, e possibilitando o melhor entendimento de seu público-

alvo. Entretanto, os que se posicionaram como sendo “necessário” o conhecimento do pivô,

citaram as diversas opiniões dos mais diversos perfis consumidores como um fator negativo e

dificultador na modelagem do negócio. Esta é uma opinião interessante, que leva a uma

possível conclusão de que a proposta do negócio ou não estava muito clara, ou não atendia

aos ensejos dos possíveis consumidores.

6) O nove blocos sugeridos pelo BMC, são suficientes para colaborar na melhoria das

informações para a concepção da empresa?

Totalmente 96% Parcialmente 4%

Verificou-se que praticamente a totalidade dos entrevistados entendeu que os nove blocos

sugeridos pelo BMC são suficientes e possuem todas as informações necessárias, pois

abordam de maneira sintetizada todas as áreas da empresa. Dos entrevistados que

consideraram “parcialmente”, obteve-se a sugestão de que o BMC possibilitasse mais

informações e que alguns blocos não parecessem repetitivos.

Resultados da pesquisa feita com os grupos que estão participando do programa de Pré-

incubação”

Os grupos que estão participando do programa de Pré-incubação são em número de 3 (três),

que na sua totalidade afirmaram que o conceito da ferramenta CANVAS estava bem claro, no

que diz respeito à facilidade proporcionada pela ferramenta na obtenção das informações

necessárias para a preparação dos seus planos de negócio Também foi citado que a

visualização rápida e eficiente proporcionada pelo BMC favoreceu-os na definição de um

modelo de negócio mais adequado.

Ao serem perguntados sobre a sua utilização do CANVAS pós-plano, para revisá-lo ou

validá-lo, os alunos foram unânimes em afirmar que a ferramenta melhorou o plano,

ajudando-os na melhor visualização do negócio.

Ao serem questionados sobre as pessoas com os quais foram feitos os pivôs, a totalidade dos

grupos afirmou que o processo de “pivotagem” é essencial, pois o conhecimento dos

entrevistados nos pivô, foi fundamental para permitir uma melhor visualização dos cenários

reais nos quais a empresa operará.

Com relação aos nove blocos que compõem o BMC, os alunos se disseram totalmente

satisfeitos com a ferramenta, pois os mesmos são suficientes para a preparação/reformulação e

validação do Plano de Negócio.

Finalmente, verificou-se que a opinião dos pré-incubados com relação ao caráter excludente

das ferramentas é parcial, ou seja, eles entendem que o CANVAS e o Plano de Negócio são

complementares. Consideram eles que o BMC apresenta uma visão mais macro da empresa

(porém de fundamental importância, na sua elaboração inicial), e o segundo é de fato uma

ferramenta que oferece um maior detalhamento, também muito importante, do que se

pretende fazer.

Resultados da entrevista realizada com uma das três empresas incubadas, sendo esta a

que aplicou o CANVAS antes da confecção do seu Plano de Negócio

A empresa afirmou que entendeu com clareza o conceito do CANVAS, entendendo também

que a ferramenta facilitou à empresa a obtenção das informações necessárias para a

preparação mais exata e correta do Plano de negócio.

No que diz respeito ao conhecimento técnico do pivô especialista, os empresários citaram que

a visão do especialista é fundamental na seleção das melhores ideias. Já para o pivô

cliente/consumidor como influenciador no resultado final do CANVAS, e por conseqüência

na concepção da empresa, citaram a grande importância de conhecer suas necessidades,

preferências, e problemas.

Finalmente verificou-se que os blocos sugeridos pelo BMC são suficientes e fundamentais

para colaborar na melhoria das informações para a concepção da empresa. Porém ficou a

sugestão de uma customização da ferramenta de acordo com o ramo de negócio, o que, diga-

se de passagem, não é complicado.

Resultados das entrevistas realizadas com as duas empresas incubadas que utilizaram o

CANVAS como parte do processo de lançamento de um de seus produtos/serviços.

Constatou-se que o conceito da ferramenta CANVAS, estava bem claro, e que a mesma

contribuiu, de modo muito claro, no processo de obtenção das informações necessárias para o

lançamento do produto/serviço.

Com relação à clareza na visualização e entendimento do modelo de negócio ao que era

proposto em relação ao lançamento do produto/serviço, a ferramenta atendeu totalmente às

expectativas, facilitando a análise de forma adequada de todas as fases do projeto e dos

requisitos que sem a ferramenta só seriam possíveis de serem analisados após o término do

projeto. Esta afirmativa, por si só, fornece uma assertiva de grande importância para a

utilização do BMC a cada lançamento de novo produto/serviço.

Com relação à visão do conhecimento técnico do pivô especialista como influenciador no

resultado do CANVAS, os empresários disseram que é fundamental como parte do

desenvolvimento do produto/serviço. Analisando a resposta desta mesma pergunta, agora na

visão do pivô cliente/consumidor, os empresários entenderam que é fundamental, pois através

destes poderá ser avaliada, ou mesmo praticamente garantida, a possibilidade do sucesso do

produto/serviço, apenas prevista anteriormente pelos empresários, já que é possível ao mesmo

sugerir novas ideias e melhorias para o projeto.

No que tange aos nove blocos do BMC, e sua eficiência na colaboração da melhoria das

informações para a concepção do produto/serviço, os empresários consideraram que a

ferramenta tem um caráter parcial e não conclusivo. Os entrevistados citaram, por exemplo, a

necessidade de mais informações com relação a custos e preço de vendas. Por outro lado, a

sugestão dos nove blocos atende totalmente as expectativas dos empresários, sendo os

mesmos essenciais para enxergar as melhorias do projeto.

Perguntados sobre os próximos passos, pós-CANVAS, os empresários citaram a necessidade

de se executar uma pesquisa de mercado mais profunda, também com o intuito de entender

melhor os canais de distribuição e da atuação dos seus concorrentes.

Resultados da entrevista realizada com as duas empresas graduadas que utilizaram o

CANVAS como parte do processo de lançamento de um de seus produtos/serviços.

Na entrevista, ficou claro que o conceito da ferramenta estava bem claro para os empresários,

e que a mesma facilitou o processo de obtenção de informações necessárias para o lançamento

do novo produto/serviço de cada empresa. Ainda sobre a ferramenta, a mesma atendeu

totalmente às expectativas, contribuindo dentre outras coisas para a visualização do

posicionamento mercadológico do produto.

Ao serem questionados sobre a capacidade técnica do pivô especialista, como influenciador

no resultado final do CANVAS, e por consequência, no desenvolvimento/lançamento do

produto/serviço, os empresários disseram que é fundamental citando que a qualificação e o

critério de escolha dos mesmos terá grande influência no resultado final da modelagem.

No item sobre a efetividade dos nove blocos propostos pelo CANVAS, as opiniões não foram

unânimes: 50% se posicionaram como sendo total e 50% como sendo parcial, tendo estes

sugerido melhorias no quesito financeiro.

Finalmente, como próximo passo pós-execução da ferramenta, a pesquisa de mercado e

confecção de um plano de negócio foram as ações mais sugeridas.

CONCLUSÃO

Ao proceder à análise dos mais diversos pontos de vista dos alunos e empreendedores que se

mostraram ao longo das pesquisas, e considerando os diferentes estágios em que se encontram

seus estudos e empreendimentos, percebeu-se que a ferramenta CANVAS, quase na totalidade

das opiniões, foi um instrumento muito claro e relevante no auxílio da visualização dos

diversos modelos de negócio. Foi mostrado que ele de fato colabora de forma pertinente com

o fornecimento das informações fundamentais para o bom e adequado desenvolvimento das

mais diversas etapas necessárias à organização de uma nova empresa.

Verificou-se também que a metodologia impacta diretamente na condução futura dos projetos,

norteando seu planejamento e consolidando seus passos rumo a finalização dos sonhos e

projetos de seus empreendedores. Esses passos passam pela preparação ou revisão do plano

de negócio, criação de uma empresa de cunho acadêmico, consolidação plano em forma de

empresa incubada, graduação e consolidação de novos produtos/serviços.

A utilização prévia do BMC, como fase inicial do plano de negócio, também foi um ponto

importante elencado neste artigo. Conclui-se que a grande maioria dos entrevistados

considerou as ferramentas CANVAS e Plano de Negócio como complementares, tendo a

primeira uma caráter introdutório e norteador para a elaboração do plano de negócio, sendo

este necessário para o detalhamento do caminho a percorrer para o sucesso do

empreendimento Uma pequena parte dos entrevistados sugeriu que a ferramenta deveria

contemplar novos blocos, dando-se destaque principalmente para a área financeira.

A análise da participação dos pivôs nos mais diversos estágios e contexto em que a

metodologia foi aplicada mostrou-se de grande relevância. A capacidade técnica destes e a

quantidade dos mesmos, e seu perfil, foram bastante citadas como ponto de importância na

aplicação do BMC.

Em linhas gerais, pode-se citar como ponto muito positivo a capacidade que a ferramenta tem

de corroborar para melhor profissionalismo dos diversos atores usuários do modelo,

estimulando o espírito empreendedor nas mais diversas etapas de vida.

Quanto à interessante proposta de customização da ferramenta conforme o caso a ser tratado,

consideramos que, mantida a formatação e ideia originais, é possível e conveniente que seja

feita.

Finalmente, deixa-se como questionamento e proposta para futuras investigações, a análise

qualitativa e quantitativa dos pivôs, como pontos de grande impacto quanto à obtenção de

maior eficácia do uso da ferramenta. Sugere-se também que se proceda a uma maior

qualificação do empreendedor na ferramenta BMC, através de cursos ou treinamentos, o que

será de grande importância no resultado final do processo.

REFERÊNCIAS

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Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

DOLABELA, Fernando. Pedagogia empreendedora. São Paulo, SP: Editora de Cultura,

2003.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo. Transformando ideias em Negócios.

4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios.

Rio de Janeiro, RJ: Campus, 2005.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo Corporativo. 2 ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2008.

CERVO, Amado l., BERVIAN, Pedro, A. Metodologia Científica. 5 ed. São Paulo: Prentice

Hall, 2002.

COBRA, Marcos. Administração de Marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1995.

DORF, Bob e BLANK, Steve. The Startup Owner’s Manual – the Step-by-Step Guide for

Building a Great Company. K&Ranch, Inc. Publishers. Pescadero, California, USA – 2012.

571 p.

KOTLER, Philip e KELLER, Kevin L. Administração de Marketing. 14 ed. São Paulo:

Pearson, 2012.

OSTERWALDER, Alexander, PIGNEUR, Yves. Business Model Canvas - Inovação em

Modelos de Negócios. Um Manual para Visionários, Inovadores e Revolucionários. Rio

de Janeiro: Alta Books, 2011.

http://sistema.semead.com.br/17semead/resultado/trabalhosPDF/134.pdf

https://ainfo.cnptia.embrapa.br/digital/bitstream/item/118586/1/053-14.pdf

http://sistema.semead.com.br/17semead/resultado/trabalhosPDF/93.pdf

http://www.fabex.edu.br/acervo_digital/art%20(25).pdf

http://www.anprotec.org.br/Relata/ArtigosCompletos/ID%20164.pdf

PLANO DE NEGOCIO

1 - INTRODUÇÃO

1.1 - Apresentação

A todo instante temos empresas e negócios sendo criados no Brasil. Das mais diversas atividades, esses negócios nascem quase sempre sem a estrutura ideal para no mínimo garantir uma duradoura permanência no mercado, cada vez mais competitivo e exigente.

A Globalização e toda a evolução que estamos obrigados a viver nos fizeram ser mais exigentes, mais criteriosos para adquirir produtos e serviços das mais diversas espécies.

As empresas estão se vendo em apuros para se manterem no mercado devido principalmente à falta de um planejamento de negócios. Os investimentos cada vez mais obrigatórios não são feitos e a cada dia estamos vendo muitas dessas empresas fecharem suas portas e com isso desempregando funcionários e afetando a vida de muitos de nós.

Tudo isso vem solidificar a importância do empreendedor e do empresário de se amparar mais na Contabilidade para a tomada de decisões. O contador é a única pessoa capaz de mostrar possibilidades de investimentos e onde é preciso investir.

A importância dessas informações contábeis pode levar uma empresa ao sucesso ou ao fracasso e não podemos ignorar esse amparo profissional.

Nesse trabalho vamos mostrar o quanto é necessário essas informações para um projeto de negócio ser implementado ou modificado em busca de melhorias e de maiores perspectivas de faturamento.

Queremos deixar evidenciados que o Contador sempre será a pessoa de apoio para melhor indicar onde, quanto e quando se deve investir.

1.2 - Justificativa

O intuito principal desse trabalho vem de encontro à necessidade que temos visto da sociedade de modo geral, principalmente daqueles que pretendem investir em seu próprio negócio da importância de consultar um Contador e tirar dele toda informação possível capaz de garantir um investimento certo.

Muitos perdem quantias imensas em negócios furados e isso decorre da falta de informação de apoio de um profissional competente e o Contador não pode ser excluído disso. Como podemos evitar tanta perda de dinheiro em negócios mal projetados?

Esperamos responder ao longo do nosso trabalho essa e outras perguntas que sempre ficam no ar quando vemos empresas e mais empresas sendo criadas todos os dias.

1.3 - ObjETIVOS 1.3.1 - Objetivo Geral

Demonstrar detalhadamente o empreendedorismo, possibilitando uma visão de um gestor na área contábil a partir da criação de uma organização.

1.3.2 - Objetivo Específico

Apresentar todos os procedimentos para a abertura de uma organização com fins lucrativos, passando por todas as etapas de sua criação, abordando custos de produção, tributários, de recursos humanos entre outros.

1.4 - Problema

Quais procedimentos devem ser seguidos, para que seja alcançado o resultado de um plano de negócios, incluindo riscos, desafios e incertezas que poderão ocorrer?

1.5 – Metodologia

A metodologia utilizada neste Projeto Interdisciplinar, envolveu estudos e pesquisas bibliográficas.

Nesta pesquisa bibliográfica, serão levantadas informações em publicações especializadas, tais como: livros, relatórios, artigos de periódicos científicos e jornais.

2 - REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 - O Plano De Negócio

Segundo DORNELAS (2003), o Plano de Negócios, é um documento que serve de planejamento. O seu objetivo é estruturar as principais idéias e objetivos que se deseja atingir para um negócio. Ele define os passos necessários que para que os objetivos sejam alcançados e diminui os riscos e incertezas. É também utilizado para a solicitação de empréstimos e financiamentos junto a instituições bancárias.

Com o plano de negócios o empreendedor poderá analisar o mercado, comparar os negócios já existentes, quais produtos serão oferecidos, quais os gastos e investimentos que deverão ser feitos a curto, médio e longo prazo, qual a expectativa de retorno do investimento e outras variáveis envolvidas em um empreendimento.

De acordo com DORNELAS (2003),

“ O plano de negócios ganhou força na década de 90 com o advento das empresas “.com”, porque na época a Internet era tratada com algo muito arriscado e insólito de se investir, daí a necessidade de se planejar bem um negócio, sonhando sim, mas sempre voltado para o lado racional e com os pés no chão.

Conforme HASHIMOTO (2007), assim é o Plano de Negócios para o empreendedor, uma forma de testar uma idéia de negócio no papel, um guia para garantir que o empreendedor não tenha se esquecido de questões importantes e estratégicas que farão a diferença no seu negócio.

2.2 - Objetivos Do Plano De Negócio

Segundo DORNELAS (2003), o plano de negócios tem algumas funções bem definidas como:

- Avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadológico, técnico, financeiro, jurídico e organizacional;

- Avaliar a evolução do empreendimento ao longo de sua implantação: para cada um dos aspectos definidos no plano de negócio, o empreendedor poderá comparar o previsto com o realizado;

- Facilitar, ao empreendedor, a obtenção de capital de terceiros quando o seu capital próprio não é suficiente para cobrir os investimentos iniciais.

Para muitos empreendedores a elaboração de um plano de negócios é para apresentar o projeto a possíveis parceiros comerciais. Porém, muito mais que isso, ele induz a realização de um planejamento de forma organizada, forçando o empreendedor à reflexão.

De acordo com DORNELAS (2003), na visão do empreendedorismo corporativo, o plano de negócios serve para conduzir uma empresa já estabelecida se um novo produto será bem aceito, se a empresa pode partir para outros ramos de negócios diferentes, como a empresa se encontra no mercado, mostra se o projeto colaborará para o sucesso da organização ou situação futura.

Segundo DORNELAS (2007) o plano de negócios não deve estar apenas focado no aspecto financeiro, mas também em várias outras variáveis que vão determinar o sucesso do empreendimento.

2.3 - Destino Do Plano De Negócio

Conforme Dornelas 2003, o plano de negócios contém uma diversidade bem ampla de público-alvo, podendo variar conforme a atividade a ser desempenhada. Entre eles podemos citar alguns:

Ø Diretores, gerentes de negócios da organização.

Ø Áreas e setores internos da organização.

Ø Parceiros, Bancos, Fornecedores e Clientes.

Ø Sociedade em geral.

2.4 - Estrutura Do Plano De Negócio

De acordo com Dornelas 2003, não há um modelo padrão que defina a estrutura específica do plano de negócios, pois cada atividade possui as suas particularidades.

Porém, um plano de negócios deve conter seções mínimas, para que o projeto empresarial seja atendido em sua plenitude.

Estas seções são organizadas de forma lógica, permitindo um entendimento complexo da empresa: organização, objetivos, mercado de atuação, estratégica de marketing e financeira.

Segundo Dornelas 2003, a Estrutura para confecção do plano de negócios deve seguir o seguinte roteiro:

Capa – E de fundamental importância em um plano de negócios, pois o inicio do negócio deve conter informações claras e necessárias para a localização dos responsáveis pelo projeto.

Sumário – Contém o título de cada seção do plano de negócios e a respectivas páginas.

Sumário Executivo – nele contém a síntese das principais informações do plano de negócios, deve ser dirigido ao público alvo e ser explicito no que refere-se ao objetivo do plano de negócios. O sumário executivo e sempre a última parte a ser escrita, pois depende das outras seções para ser preenchido.

Análise Estratégica – esta face e voltada para a implantação e desenvolvimento do plano de negócios, apresentando os objetivos da organização e como será inserida no contexto, para isso e necessário um estudo do ambiente externo contendo todas as variáveis possíveis.

Descrição do Projeto/negócio – esta face deve conter todo o histórico da organização, perspectivas de lucro, sendo importante observar a adequação do negócio perante a oportunidade.

Produtos/Serviços – esta parte do plano se volta para a atividade desenvolvida, pois efetua todo o levantamento dos produtos/serviços a serem fornecidos evidenciando o custo de cada um deles, objetivando também a satisfação dos clientes (feedback).

Plano Operacional – esta face contém as informações sobre o processo produtivo, rotatividade do produto, prazo de entrega.

Equipe do Projeto – esta face consta à apresentação dos principais executivos envolvidas no projeto suas complementações e as áreas da empresa as quais estão ligados, observando os aspectos como planos de desenvolvimentos, treinamento de pessoal, metas de treinamento, controle voltado para parte operacional da organização.

Análise de Mercado – esta face tem como foco fundamental a oportunidade de mercado a ser perseguida. Deve conter conhecimentos sobre o mercado consumidor, como está segmentado, as características do consumidor, qual a sua localização e como agir diante aos obstáculos deste mercado competitivo.

Estratégia de Marketing – Mostra as estratégias de vendas e as perspectivas para se conquistar clientes, aumentando cada vez mais o interesse dos mesmos pelo produto/serviço oferecido.

Plano Financeiro – Esta face contém as informações em números do resultado do projeto, evidenciando os investimentos realizados e a necessidade de novos, suas disponibilidades, deve conter todas as informações financeiras através de demonstrações aplicadas ao plano de negócios.

Anexos – neste item são anexados todas as informações julgadas relevantes ao entendimento do plano de negócios.

2.5 - O Tamanho Do Plano De Negócio

Conforme, Dornelas (2003), o Plano de Negócios não tem um tamanho padrão com um numero definido de páginas, o tamanho dependerá das informações com as quais se quer alcançar o público-alvo. No entanto, o tamanho do plano de negócios, deverá ser o mais objetivo e completo possível, de forma a não comprometer seu entendimento levando ao público-alvo as informações necessárias para implementação do mesmo. Como sugestão Dornelas apresenta alguns tipos de tamanho de Plano de Negócios:

Plano de negócios completo: é utilizado quando se pretende implementar um negócio totalmente novo, que será originado de algum projeto de sucesso da empresa. Dessa forma se faz necessário apresentar uma visão completa e detalhada do novo negócio. Pode variar de 20 a 40 páginas, mais material anexo.

Plano de negócios resumido: é utilizado quando se necessita apresentar algumas informações resumidas aos superiores/diretoria corporativa, por exemplo, com o objetivo de chamar sua atenção para que requisitem um plano de negócios completo. Deve mostrar os objetivos macros do projeto, a oportunidade, investimentos necessários, mercado-alvo e retorno sobre o investimento, e deverá focar as informações especificas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 páginas.

Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado internamente pelos envolvidos diretamente com o projeto/ngócio. É excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende das necessidades especificas de cada projeto e da empresa, em termos de divulgação junto aos funcionários.

Conforme, Dornelas (2003), o tamanho do plano de negócios também pode ser definido pelo seu formato e recursos utilizados como software que agilizam sua elaboração. O uso de planos padrões facilita o trabalho do empreendedor, tendo apenas que preencher planilhas, no entanto limitam seu trabalho aos padrões existente no programa, sem possibilidade de adaptálo ao plano desejado. A conveniência de se utilizar um plano padrão fica por conta do empreendedor, porém a melhor forma de apresentar um plano é através de um editor de textos, planilha eletrônica e softwares, auxiliando na apresentação do plano. Independentemente da forma de apresentação ela deverá ser bastante objetiva e clara, passo a passo de sua realização, tornando interessante ao público-alvo a quem direciona a apresentação. O Tempo necessário para sua apresentação de ser entre 10 a 20 minutos, levantando no final os tópicos de mais relevância para o público-alvo.

2.6 - O Plano De Negócio Como Ferramenta De Venda

Segundo, Dornelas (2003), o plano de negócios é uma importante ferramenta que o empreendedor utiliza para a venda interna e externa de suas idéias, ou seja, conseguir adeptos de seu projeto. Por isso sua apresentação deverá ser objetiva e oportuna. O empreendedor deverá enviar um sumário de seu plano a pessoas chave na empresa para analise do mesmo e autorização. Após aprovação o empreendedor apresentará o plano todo, elaborando um Elevador Speed, que nada mais que a “Sua Venda do Peixe” exigindo habilidade e pratica do apresentador. A credibilidade da apresentação do projeto dependerá da interpretação do público-alvo, por isso o empreendedor deverá levantar pontos relevantes como riscos, retorno de capital e outros fatores, para isso deve ser feito um bom elevador speech como sugerido a seguir por Dornelas:

Desenvolvendo o elevador Speed

Passo 1: Descreva a oportunidade que deseja perseguir ou o problema a ser resolvido

• Qual o problema- chave ou a oportunidade que o projeto focará?

• Que fatores motivaram sua decisão de lançar esse projeto?

• Qual o tempo necessário para o desenvolvimento do projeto?

Passo 2: Defina a solução para o problema ou a abordagem que será dada à oportunidade

• Quais as atividades-chave que q equipe deverá desenvolver para completar o projeto e quando deverão ser feitas?

• Quando os principais milestones (marcos, referências) devem ser atingidos?

• Quais os principais resultados que deverão ser obtidos?

Passo 3: Os benefícios

• Que grupos dentro e/ou fora da empresa se beneficiarão com o projeto?

• Quando os benefícios serão sentidos/obtidos?

Exemplos de benefícios:

• Redução de custos ou evitar gastos

• Otimização de processos ou melhoria de performance (ex.: redução de número de passos; redução de número de passos do processo; simplificação de tarefas; diminuição de tempo para tomada de decisão)

• Melhoria da performance organizacional (ex: melhoria da qualidade; diminuição de tempo para colocação do produto no mercado; otimização da implementação de novas idéias e iniciativas)

• Melhorar a performance para o consumidor

• Melhor uso da informação e do conhecimento (ex.: otimizar a comunicação, melhorar o uso dos ativos intelectuais, patentes etc.)

• Benefícios para a sociedade (ex.: diminuição do desemprego/violência/fome; melhoria do ensino: qualidade de vida etc.)

Passo 4: Que recursos serão necessários?

• Quais os custos envolvidos e a fonte dos recursos (funding)?

• Quem são as pessoas-chave (o time) do desenvolvimento do projeto e o perfil de cada uma?

• Quais recursos adicionais, pessoas, habilidade, expertise, tecnologia deverão ser usados e quando/como estarão disponíveis?

Passo 5: O projeto tem spensors que darão suporte?

• Quem são os principais spensors?

• Por que e que tipo de suporte eles darão ao projeto?

• Que oposições você/sua equipe poderá ter e como pretende superá-las?

2.7 - O Plano De Negócio Como Ferramenta De Gerenciamento

De acordo com Dornelas (2003), as informações contidas no plano de negócio devem ser divulgadas internamente sendo esta uma das ferramentas mais importantes para a eficácia da gestão empresarial.

Dornelas afirma que:

“Boas informações trancadas em uma gaveta ou perdidas em uma montanha de papéis na mesa de um executivo mão são propriamente utilizáveis e acabam totalmente por cair no esquecimento.”

Ainda conforme Dornelas (2003), uma boa gestão empresarial deve conhecer o objetivo da empresa, metas devem ser traçadas. Análises internas e externas deverão ser feitas, podendo assim saber em qual cenário a empresa está atualmente e em qual quer se enquadrar.

Indicadores de resultados devem ser criados, a melhor maneira de estar ciente se um projeto tem dado retorno esperado, é quantificando os valores, e avaliando periodicamente os processos. Esses indicadores devem ser explícitos. Os colaboradores devem estar cientes dos resultados alcançados.

E importante que haja sinergia entre empresa e colaboradores, pois os objetivos de ambos tornam-se semelhantes, na busca de resultados.

Vislumbrado por este ângulo, o plano de negócios tendencia estrategicamente para a gestão empresarial. Ele irá auxiliar o empreendedor na conquista do sucesso esperado, caso o empreendimento não seja viável, haverá constatação em tempo hábil evitando-se no futuro um cenário pessimista.

2.8 - Dicas Na Elaboração Do Plano De Negócio

Conforme Dornelas (2003) considera-se normais empreendedores que não têem conhecimento de como, quando e nem onde iniciar seus projetos de negócios. Em síntese, não com regras a serem seguidas, geralmente pessoas mais experientes se destacam em tempo ágil, enquanto o iniciante terá que buscar conhecimentos específicos. O que fará a diferença no alcance do resultado esperado será aceitação do mercado e a implementação da idéia, que deverá ser composta de um bom plano de negócio.

O plano de Negócios é apresentado a partir dos modelos Linear e modelo interativo.

2.9 - Cronograma

Apresentação do Projeto Floricultura Ceres Flor & Arte

O projeto Dividiu-se em 2 partes:

1) Apresentação da Idéia Proposta

Tópicos

• Disposição técnica:

- Nome da Empresa: Floricultura Ceres Flor & Arte

- Tipo de negócio: Comércio de Flores e afins;

- Produto: Flores, plantas em geral, vasos, xaxim, terra, húmus, sementes, acessórios de jardinagem, arranjos, coroas, cestas de café, entre outros.

• Disposições Gerais (Viabilidade da Escolha):

- Dados regionais: Localização e infra-estrutura da região do empreendimento;

- Mercado em potencial: População e pessoas economicamente ativas que possam ser consumidores do produto; e ajudará na definição do público alvo;

- Concorrência: Levantamento de empresas concorrentes, tentando identificar seus pontos fortes e fracos, canais de distribuição, custos e preços de venda praticados, políticas de credito e formas de divulgação;

Obs: Ressaltamos que em um negócio é importante se conhecer a sazonalidade do produto, tanto para o fornecimento, como para o consumo.

Finalidade

Responsáveis

Descrição da Finalidade

Resolução e Conclusões

Definição da Projeto

Grupo

Chamada Explosão de idéias , onde busca-se

o que ser o projeto, como fazer, pontos relevantes, etc

Foram definidos questões com

relação a parte 1) da apresentação e definir o cronograma, bem como as responsabilidades a serem cumpridas para os componentes do grupo

Competência para o Negocio

Grupo

Buscar cursos de qualificação pessoal no ramo, como cursos em floricultura e arranjos florais para aprender a parte prática do negocio.

Concluído

Localização, Implantação e Layout.

Grupo

Fazer uma análise de diversos pontos potenciais existentes para ser instalada a empresa, levando em conta alguns fatores, como área comercial movimentada, área para vitrines e ampliação, bom acesso rodoviário, concorrente mais próximo, facilidade de entrada e saída, bem como estacionamentos, etc.

Concluído

Fornecedores e Parcerias

Grupo

Identificar, contactar e visitar possíveis fornecedores, considerando a localização da empresa, preço, forma e prazos para pagamentos, disponibilidade de fornecimento, etc Efetuar o levantamento de associações de produtores e empresas que estejam ligadas direta ou indiretamente ao ramo, que possam ser parceiros do negocio.

Concluído

Divulgação e Marketing

Grupo

Elaborar estratégias de comunicação que serão utilizadas na divulgação do negocio

Concluído

Legislação especifica e jurídica

Grupo

Verificar providencias legais

necessárias para· a abertura da

empresa

Concluído

Investimento do capital, alocação e uso de recursos captados.

Grupo

Elaborar um esboço onde contenha todas os dados do investimento com relação à parte financeira: forma, prazo e valor do retorno do investimento, rentabilidade e projeções financeiras e

de vendas, levantamento de necessidades de financiamento.

Concluído

Finalização Projeto

Grupo

Montagem e conclusão do projeto

Floricultura Ceres

Flor & Arte

- Nome da Empresa: Floricultura Ceres Flor & Arte

- Tipo de negócio: Comércio de Flores e afins;

- Produto: Flores, plantas em geral, vasos, xaxim, terra, húmus, sementes, acessórios de jardinagem, arranjos, coroas, cestas de café, entre outros.

A empresa está localizada na cidade de Belo Horizonte na região do Barreiro que tem limites com os seguintes bairros:

• Norte: Novo das Indústrias, Bairro das Indústrias, Santa Margarida, Camargos, Santa Maria, Água Branca.

• Sul: Santa Helena, Vila Castanheiras, Conj. Teixeira Dias, Diamante, Miramar, Vila Pinho, Brasil Industrial,

• Leste: Milionários e Buritis

• Oeste: Lindéia, Durval de Barros e Regina.

De acordo com o IBGE, Censo demográfico 2000, a região do Barreiro, em Belo Horizonte, apresenta um total de 258.753 habitantes, sendo 51,27% deste constituído por mulheres.

A faixa etária predominante no Barreiro é de 19 a 44 anos que equivale a 45,35% .

• Homens - 48,71%

• Mulheres – 51,29%

A�� população masculina economicamente ativa pode ser assim dividida: 23,40% ganham entre 03 a 05 salários mínimos e 19,73% ganham entre 05 a 10 salários mínimos. O que quer dizer que a população masculina, economicamente ativa pertence às classes C e D.

A população feminina economicamente ativa pode ser assim dividida: 27,05% ganham entre 01 a 02 salários mínimos e 26,34% ganham entre 05 a 10 salários mínimos. Assim, a maior parte desta população pertence à classe E.

De Olho na concorrência

• Floricultura Bom tempo

• Floricultura Roda Dágua

De olho no mercado

A loja está localizada próxima a um velório e em uma região onde o poder aquisitivo da população foi considerado favorável. Mas sabemos que localização por si só não é fator de sucesso e é importante usar a criatividade para atrair os clientes. É preciso ter um diferencial com relação à concorrência. O que pretendemos oferecer de diferencial é:

Boa exposição dos produtos, comodidade e beleza, bom atendimento, inovação, crédito e facilidade de pagamento, produto personalizado, higiene, garantia de bons serviços.

Cursos de Aperfeiçoamento e Reciclagem

• IBRAP- Instituto Brasileiro de Paisagismo e Escola Paulista de Paisagismo

• Escola Floral Alfredo Tillí de arranjos Florais – Holambra/SP

Eventos Importantes do Setor

• ENFLOR e ESPOFLORA que são realizados na cidade de Holambra/SP

Publicação literária no ramo de floricultura

• Revista Natureza (Publicação Mensal).

• Assuntos ligados ao setor de floricultura

INVESTIMENTO INICIAL

INVESTIMENTO INICIAL - Antes da inauguração

DETALHAMENTO

DESEMBOLSO

NO 1º MÊS

DESEMBOLSO

NO 2º MÊS

DESEMBOLSO

NO 3º MÊS

TOTAL

Investimento em instalações

33%

22%

49%

100%

Investimento em equipamento

39%

30%

31%

100%

Investimento em Veículos

Serviço de terceiros

60%

20%

100%

Mat. de consumo e Utensílios

100%

Gastos com a abertura da empresa e inauguração

100%

Reserva para gastos não previstos

100%

Estoques

100%

subtotal

54%

16%

30%

100%

Reserva para capital de giro

100%

Total

45%

13%

42%

100%

COMPOSIÇÃO DO PREÇO DE VENDA

ORÇADO X REALIZADO

1º Semestre / 2008

2008

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

ACUMULADO

Orçado

Realizado

Receitas

Vendas

30%

43%

49%

55%

61%

73%

311%

Totais

30%

43%

49%

55%

61%

73%

311%

Custos /

Despesas

Financ.Bancário

10%

15%

37%

Compra Veículos

25%

10%

40%

Matéria Prima

30%

40%

90%

Salário

30%

Aluguel

24%

Serv. Terceiros

30%

Outros

Totais

25%

27%

30%

60%

55%

60%

257%

Saldos

16%

19%

-5%

13%

55%

2º Semestre / 2008

2008

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

ACUMULADO

Orçado

Realizado

Receitas

Vendas

67%

50%

88%

82%

94%

96%

477%

Totais

67%

50%

88%

82%

94%

96%

477%

Custos /

Despesas

Financ.Bancário

Compra Veículos

10%

20%

15%

55%

Matéria Prima

30%

40%

125%

Salário

10%

35%

Aluguel

24%

Serv. Terceiros

30%

Outros

Totais

30%

65%

35%

55%

60%

275%

Saldos

37%

20%

23%

47%

39%

36%

202%

2.10 – Entrevista De Campo

1 Quais os aspectos foram considerados na escolha do ponto para abertura da empresa?

Consideramos o Restaurante Celeiro de Minas que em tese recebe um público relativamente maduro com o poder aquisitivo razoável, e público maduro consome flores. A escola particular onde mães levam os filhos, e assim podem conhecer a loja. Mais a academia que também gera um bom fluxo feminino, vaidosas, e então consumidores em potencial de “coisas” que embelezam. Mais o velório municipal por razões diferentes. Mais a vizinhança de classe média com casas e apartamentos com verde.

2 O que você fará para despertar a atenção e o interesse dos clientes?

Oferecer um atendimento mais personalizado possível, com o máximo de elucidações possíveis em relação a duvidas com o cultivo, escolha e manuseio das plantas. Em relação a arranjos florais, pouco duráveis e prontos para o “consumo” tem o toque pessoal de quem os compra traduzindo: Arranjos perenes, onde o cliente escolhe as plantas e os montamos o arranjo com peça única tendo raízes e troncos, sendo impossível de fazer outro igual.

3 Quais serão seus artifícios para atrair clientes na quantidade certa para o seu negócio?

Como tenho um razoável conhecimento de jardinagem, paisagismo e botânica ofereço o máximo de meus conhecimentos ajudando a esclarecer dúvidas. Outro fator é sempre ter novidades para atrair a curiosidade e assim reter o cliente para um contato “corpo a corpo”.

4 Como será o processo para ocupação do espaço no mercado, com cliente, concorrentes e fornecedores?

O acima mais a possibilidade do cliente se sentir a vontade mesmo sendo um leigo no assunto, deixá-lo como se estivesse tendo um aprendizado, sem o constrangimento, natural das dúvidas.

5 Qual a perspectiva de tempo para retorno do capital investido?

Aproximadamente seis meses para o negocio não mais depender de investimentos, e um ano para iniciar ganhos sustentáveis, com possibilidade de uma programação feita a partir do negócio, sem a intervenção da pessoa física, formando fundos.

6 Qual seu plano de marketing para divulgação da sua empresa no mercado?

Deixar produtos diferenciados, como um arranjo em pontos estratégicos. Oferecer trabalho de jardinagem e acompanhamento. Tudo com a marca em panfletos, cartões, folder e tudo mais que for possível. Nos arranjos fazer algo novo decorando os espaços, e levando assim a cortesia da loja e no mais, o usual como placas, cartões e o “corpo a corpo” que já foram citados.

7 Qual o perfil do seu público alvo?

Pessoas com mais de 30 anos principalmente mulheres, que são mais sensíveis consumindo plantas que possam guardar e cuidar. O instinto maternal pede algo mais duradouro e carente de cuidados, então consomem mais plantas. Homens para lotes o imediatismos do “recado” e depois dos trinta as palavras sempre pedem um gesto que marque a insegurança de ter o momento esquecido. Um jovem sempre se julga curto e suficiente, portanto o conceito de marcar o momento difere, não são grandes consumidores de flores.

8 Qual seu plano estratégico a curto, médio e longo prazo?

Curto prazo, criar uma espécie de consultório onde se tem confiança de buscar ajuda para as plantas já existes na casa. Médio prazo, uma reciclagem ou uma ampliação dos jardins, gerando coragem de aplicar os conhecimentos adquiridos assim o consumo se torna habito e prazer.

Longo prazo, “o boca a boca” difunde a confiança e o aval, tornando cada cliente um out door em potencial, assim possibilitando expandir os ”tentáculos” do negocio de onde seu nome seja conhecido.

9 Você conhece a legislação a qual sua empresa esta sujeita?

Pouco, não sabia, por exemplo, que deveria ter licença do I.E.F. pretendemos ter um viveiro para suporte logístico e existem alguns quesitos a serem cumpridos no I.E.F., IBAMA e outros. Ainda estamos indo por dedução lógico. Quanto à prefeitura não há muitas duvidas.

10 Com relação aos concorrentes como será processo para ocupação do mercado?

Como já colocado antes, tentaremos nos diferenciar. Temos como referencial a capacidade da criatividade. Quanto às regras comuns de mercado, oferecemos preço e qualidade de forma competitiva. Acompanhar a demanda e suprir possíveis carências com um direcionamento de produtos cabíveis a cada necessidade dos clientes e seus espaços físicos. Saindo o máximo possível da relação “vendedor e comprador”, mas “consultor e pesquisador”.

11 Qual o tipo de parceria que foi estabelecido com seus fornecedores?

Nada em especial, o nosso consumo é baixo para obtemos algo alem do “comprou, levou”. Não há consignações diante do nosso fluxo de vendas. Existem planos, mas nada acenado por hora.

12 Qual o processo será processo usado na recuperação de perdas dos produtos?

Bom esse processo já existe. No caso de flores a reciclagem e praticamente impossível. Não vendeu é perda total, salvo raras exceções como kalanchoe e orquídeas que florescem um ano depois. No caso de plantas mesmo as que são comercializadas apenas floridas a recuperação e quase 100%. Em muitos casos fazemos podas, e assim produzimos mudas para dois anos depois, termos nova planta. Daí a nova necessidade de um viveiro de espero com produção. Existem planos para uma produção que nos leve a auto-suficiência em plantas e suportes para uma segunda loja que será independente, uma espécie de cliente a mais.

13 Qual o método usado junto ao seu fornecedor para reposição de estoque?

Ainda é o básico, duas vezes por semana faço uma lista do que falta. Considero produtos em comercialização e compramos no caso de flores de dois fornecedores, nos buscamos. Plantas são quatro, mas compramos mais para estoque e matrizes. Fazemos visitas e aproveitamos a oportunidade como em leilões e olhamos preço, plantas recuperáveis a baixo custo. Plantas recusadas em projetos de jardinagem colocadas a disposição para venda. Fazemos estoques considerando disponibilidade financeira, pois não haverá giro um “passivo” com a possibilidade de gerar um ativo em médio prazo. O mesmo principio de agencias que compram carros danificados em leilões para recuperação e lucro posteriores. Ainda não foi possível estabelecer um percentual de gastos para esse “passivo”. Mais de formas gerais não ultrapassaram 25% do faturamento.

2.11 - Análise De Dados

Foi realizada uma entrevista de campo com um empreendedor, o Srº Ataneri Miranda, proprietário da Floricultura Ceres, situada à Avenida: Sinfrônio Brochado, 1211 – Barreiro de Baixo – Belo Horizonte – MG. Empreendimento pelo qual optamos desenvolver nosso

Projeto Interdisciplinar referente ao 4º período do Curso de Ciências Contábeis – Plano de

Negócio.

De acordo com a entrevista realizada, o ponto para a abertura da empresa, é de fundamental importância, pois foi escolhido um local, onde houvesse movimento, isto é, onde houvesse um fluxo de pessoas com um poder aquisitivo relativamente razoável, pois o local é rodeado de escolas particulares, bares, academias, lojas de modo geral, padarias, pizzarias e até mesmo velório, isso significa que o local escolhido foi bem visado antes da abertura da empresa.

Além de o local ser bem escolhido e bem localizado, o Srº Ataneri Miranda, fará o possível para oferecer aos clientes um atendimento personalizado com o máximo de elucidações. Sendo ele um conhecedor na área de jardinagem, paisagismo e botânica, utilizará seus conhecimentos para ajudar a esclarecer dúvidas de seus clientes.

O Srº Ataneri Miranda, fez um investimento neste ramo de negócio e espera um retorno de seis meses do negócio para não depender mais de investimentos e um 1 ano para iniciar ganhos sustentáveis.

Como é uma empresa nova e pouco conhecida no local de abertura, o Srº Ataneri Miranda, fará uma divulgação corpo a corpo com seus clientes, para lhes oferecer seu trabalho, pois ele

acredita que dessa forma terá um contato maior com sua clientela e

que os resultados serão mais satisfatórios possibilitando dessa forma expandir mais ainda seu trabalho.

De acordo com as pesquisas desenvolvidas pelo Sr º Ataneri Miranda, todo negócio visa perdas, no caso da floricultura, existe grandes possibilidades delas acontecerem, pois estamos tratando de plantas, que correm riscos de não haver possibilidades de se recuperar. Para as plantas comercializadas floridas, a recuperação e quase 100%. Em muitos casos, são feitos podas para produzirem mudas e em algum tempo ter novamente novas plantas.

O contato do empreendedor com seus fornecedores é de forma simplificada. Duas vezes por semana ele descreve os produtos que lhe falta, e faz os contatos devidos. Para a diminuição dos custos, ele aproveita as oportunidades e participa de leilões de plantas recusadas em projetos de paisagismo. A compra é feita à vista, as plantas ficam em estoque com possibilidade de gerar ativo em médio prazo.

O Sr Ataneri Miranda, ainda não conseguiu estabelecer um percentual de gastos no passivo, mas de forma geral não ultrapassa 25% de seu faturamento bruto.

2.12 - Cronograma A Ser Seguido Para Se Fazer A Abertura De Uma Empresa:

DOCUMENTOS NECESSÁRIOS PARA SE ABRIR UMA EMPRESA

· Fotocópia do IPTU do imóvel;

. Contrato de locação registrado no Registro de Títulos e Documentos (se o imóvel for alugado);

. Fotocópia autenticada do RG dos sócios;

. Fotocópia autenticada do CPF dos sócios;

. Contrato Social (se for sociedade);

. Fotocópia autenticada do comprovante de endereço dos sócios;

. Comprovante de entrega das cinco últimas Declarações do IRPF dos sócios;

. Declaração de desimpedimento para o exercício de administração de sociedade empresária redigida pelo sócio e entregue na junta comercial;

. Se a atividade envolver prestação de serviços cuja profissão seja regulamentada, verifique as exigências e formalidades do Conselho Regional quanto à elaboração do Contrato Social, formação societária e responsabilidades técnicas.

Além disso, o interessado deverá preencher e apresentar os formulários exigidos pelos órgãos de registro público, conforme consta em seus respectivos sites:

Junta Comercial do Estado de Minas Gerais

Secretaria da Receita Federal e Secretaria da Fazenda do Estado

Prefeitura Municipal de Belo Horizonte

Previdência Social

PASSO A PASSO

- Escolher um local adequado para exploração do negócio

- Verificar junto aos órgãos Estadual e Municipal do Meio Ambiente as possibilidades de se estabelecer no imóvel;

- Verificar as exigências do Corpo de Bombeiros;

- Se o imóvel for alugado, negociar as cláusulas do contrato. Não deixe de consultar um advogado

- Contratar um bom contabilista com experiência em abertura de empresa.

- FAZER UMA PESQUISA DO NOME DA EMPRESA JUNTO A JUCEMG

- Elaborar o contrato social

- Enviar o contrato social para registro na junta Comercial

- Se inscrever na junta comercial através do site www.receita.fazenda.gov.br e se inscrever para liberação do CNPJ (Cadastro Nacional de pessoa Jurídica)

- Se inscrever junto a secretaria da fazenda por se contribuinte do ICMS. Pra este registro é necessário que indique o nº do CRC (registro nacional no Conselho Regional de Contabilidade) do contabilista responsável.

- Inscrição Municipal

Consultar a prefeitura local para obter informação sobre a inscrição.

Após liberação da inscrição estadual, requerer junto a prefeitura local o alvará de funcionamento.

3 - CONCLUSÃO

Procuramos nesse trabalho enfocar a importância de se planejar e se preparar para implantar uma idéia e colocar em atividade um negócio.

Sabemos que são diversos os motivos que levam um negócio a não se prosperar e dentre eles, certamente, vamos ver com maior ênfase, o que diz respeito ao não planejamento e a não assessoria de um profissional competente.

O Contador nesse momento torna-se fundamental para essa ajuda, pois, além de preparar junto com o empreendedor suas melhores estratégias para o negócio, pode indicar profissionais de outras áreas com condições de prever melhores caminhos a serem seguidos nesse empreendimento.

As diversas análises propostas e mostradas em nosso trabalho nos deram uma visão ampla da importância de todo um processo de planejamento antes da execução do projeto final.

4 - BIBLIOGRAFIA

BRITO, Flávio Lúcio. Como elaborar um plano de negócios. 1ª ed. Belo Horizonte:

SEBRAE/MG, 2004, 98 p.

DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo Corporativo. 1º ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2003, 300 p.

HASHIMOTO, Marcos. Saiba como usar um plano de negócios. Disponível em: http://vocesa.abril.com.br/aberto/colunistas/pgart_0701_08032004_31259.shl Acesso em 01 set. 2007.

DORNELAS, J.C.A. PLANO DE NEGÓCIOS: o segredo do sucesso do empreendedor. Mito ou Realidade? Disponível em: http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo tabela=artigo&id=20 Acesso em 01 set. 2007.

Plano de Negócios Sebrae Minas disponível em www.sebraeminas.com.br

http://www.unihorizontes.br/pi/pi_cba_2_2007/contabeis/a_importancia_das_informacoes_contabeis_na_elaboracao_de_um_plano_de_negocio.pdf

Contabilidade e Empreendedorismo

Bárbara Gabriela Oliveira Carvalho

Sílvia Rosária Teixeira Ribeiro

mARÇO 2016

Contabilidade e Empreendedorismo

Trabalho solicitado pela professora Celeste Pinto, apresentado no âmbito da disciplina de Gestão Estratégica e Empreendedorismo como parte dos requisitos para avaliação sumativa.

Índice

Introdução. 3

1. O plano de negócios: criar e dar início aos empreendimentos. 4

Tipos de Planos de negócio. 4

Plano Inicial (“Start-up Plan” ou “Early Stage Plan”) 4

Plano de Crescimento ou Plano de Expansão. 5

Plano de Reestruturação (ou “Turnaround-Plan”) 6

i. O processo de elaboração do plano de negócio. 7

Elementos de um plano de negócios. 7

ii. O porquê de alguns planos falhar 19

Conclusão. 22

Bibliografia. 23

Índice Ilustrações

Figura 1 - Análise de Mercado. 12

Figura 2 - Análise SWOT. 15

Figura 3 - Gráfico de Gantt 18

Introdução

Segundo Sebrae, um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir os seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado.

Assim, o Plano de Negócio pode ser definido como um documento de planeamento, elaborado de acordo com as necessidades de cada empreendimento, capaz de mostrar toda a viabilidade e estratégias deste, do ponto de vista estrutural, administrativo, estratégico, mercadológico, técnico, operacional e financeiro.

1. O plano de negócios: criar e dar início aos empreendimentos

Um plano de negócios é uma ferramenta que permite observar a real situação do mercado para o produto ou serviço que se pretende negociar.

O plano de negócios de uma empresa tem três grandes funções:

1. Durante a sua elaboração, ajudar o empreendedor a compreender as várias vertentes do seu negócio (mercado, produto, modelo de financiamento, modelo de negócios, e riscos);

2. Guiar o desenvolvimento da empresa a curto, médio e longo-prazo mediante um conjunto de objetivos previamente estabelecidos e acordados;

3. Ser um apoio para apresentação da empresa a outras partes interessadas (investidores, parceiros,).

Na maior parte dos casos as pessoas pensam num plano de negócios como algo necessário para começar uma empresa, candidatar-se a um empréstimo ou encontrar investidores. É verdade que tudo isto é importante mas serve para muito mais.

Quando usamos o plano de negócios devemos fazer a aplicação do que pretendemos, por exemplo:

- Definir e fixar objetivos, e a forma como o conseguir;

- Apoio à identificação e discussão de financiamentos;

- Estabelecer o valor do negócio em caso de venda ou para efeitos legais;

- Avaliar uma nova linha de produto, promoção ou crescimento.

Tipos de Planos de negócio

Plano

Inicial (“Start-up Plan” ou “Early Stage Plan”)

Este plano define as linhas gerais de uma nova ideia de negócio. Este plano examinará vários tópicos tais como o tipo de empresa, o produto ou serviço para o qual está vocacionado, o mercado, eventuais exportações, estratégia de implementação, a equipa de gestão e a análise financeira.

Algumas componentes são especialmente importantes, dado que se trata de um Plano para suportar uma ideia ou negócio não existente, por exemplo:

- A fundamentação da ideia/Projeto, face ao mercado subjacente, ou seja, porque acreditamos que a ideia terá sucesso;

- A fundamentação técnica da ideia, no caso de produtos, etc.;

- A credibilidade e experiência da equipa ao nível técnico e de gestão.

Plano de Crescimento ou Plano de Expansão

Este plano focar-se-á numa área específica de negócio ou num negócio secundário. Estes planos podem ou não ser planos internos, dependendo se são ou não dirigidos para a procura de novos financiamentos.

Um plano interno, usado para estabelecer as linhas de crescimento ou expansão com recurso à própria empresa, poderá não conter os detalhes financeiros de toda a empresa, mas deverá conter, no mínimo, o conjunto de Demonstrações Financeiras que se fariam para um Start-up Plan, orientados à nova ideia/produto. No entanto, um Plano de Expansão que requeira novos investimentos deverá incluir uma descrição exaustiva da empresa e o background da equipa de gestão, bem como um plano de apresentação do novo projeto/ideia para novos investidores, com as respetivas Demonstrações Financeiras.

Neste caso, recomenda-se que o Plano seja estruturado de forma específica, ou seja:

- Explicar e analisar a nova ideia/produto como um negócio autónomo;

- Assumir todos os proveitos e custos específicos da nova área;

- A fundamentação da experiência passada da Empresa e da Equipa é decisiva, para demonstração da experiência concreta da Gestão da mesma e dos fundamentos operacionais de suporte ao novo projeto.

Plano de Reestruturação (ou “Turnaround-Plan”)

É um plano de Negócio que inclui um sumário, as chaves para o seu sucesso e uma estrutura muito semelhante aos anteriores. Este plano deverá incluir todos os fundamentos de um Plano global. No entanto, um Plano de Viabilização de uma Empresa, embora possa incluir o lançamento de novas ideias/produtos, deverá estar mais focado em outras componentes desse mesmo exercício, tais como:

- Um Plano de Implementação bastante mais detalhado e concreto, dado que se destina a transformar ativamente uma realidade existente e que se assume bem conhecida;

- As competências e a experiência da equipa de gestão envolvida no mercado em causa e em processos de viabilização anteriores;

- Uma ideia clara quanto à forma de reformular o Plano de Financiamento da Empresa.

Depois da análise destes três tipos de bases de planos de negócio é importante destacar que existem sub- conjuntos destes planos apresentados, por exemplo:

- Plano Estratégico - Um plano estratégico é também considerado um plano interno que foca principalmente nas decisões de alto nível, estabelecendo prioridades. Este tipo de plano decorre quando é definido a visão de uma empresa aprovada num plano de negócios;

- Planos Internos - Um plano interno inclui tópicos específicos e planos de ações dirigidos as áreas a que se destinam;

- Planos Operacionais - É também considerado um plano interno mas que visa a implementação de objetivos, de datas e responsabilidade das equipas e dos gerentes.

i. O processo de elaboração do plano de negócio

A elaboração do plano de negócios é uma oportunidade para o empreendedor analisar e refletir sobre todas as facetas da empresa e a sua coerência conjunta, numa visão integrada do empreendimento.

É importante que o empreendedor perceba que um projeto não vale apenas pelos seus méritos técnicos mas sobretudo pelo seu potencial de mercado e pela capacidade de empreendedor captar o interesse dos financiadores.

O plano de negócios é o documento escrito que explica, detalha e indica o que pretende atingir e o que a nova empresa vai fazer. Independentemente da estrutura final do plano de negócios é importante que inclua itens como a explicação do modelo de negócios, que identifique os clientes e concorrentes, as necessidades de pessoal e o montante de investimento, e isto além de um conjunto de elementos operacionais e financeiros.

Elementos de um plano de negócios

Os elementos do plano de negócios que analisamos em seguida são:

· - Capa e índice;

· - Introdução/sumário executivo;

· - Apresentação de negócio;

- A equipa fundadora e de gestão;

- Apresentação da empresa e sua estrutura;

- A análise do meio envolvente e da indústria;

- O plano de marketing e análise do mercado;

- A estratégia da empresa;

- O plano de organização e de recursos humanos;

- O plano de produção ou operações;

- O plano económico- financeiro;

- Plano/Calendário de implementação;

- Anexos.

Capa

A capa é a primeira impressão que o leitor do plano de negócios terá. Por isso, deve-se sempre ter cuidado e adequar a capa ao estilo da empresa e à ideia que queremos transmitir dela. Deve ser clara e objetiva, contendo todas as informações necessárias:

· Nome da empresa;

· Endereço da empresa;

· Telefone da empresa;

· Logótipo;

· Nomes, endereços e telefones dos proprietários da empresa;

· Mês e ano em que o plano foi feito;

· Número da cópia (por exemplo: cópia 2 de 10);

· Nome do escritor do plano de negócios.

Índice

O plano de negócios tem sempre um número de páginas que justificam perfeitamente o uso de um índice. Por isso, deve ter todas as divisões e respetivas páginas, sem esquecer os anexos.

Introdução/ Sumário Consecutivo

O Sumário Executivo trata-se da principal divisão de um Plano de Negócios e deve expressar uma síntese do que será exposto na sequência, preparando o leitor e atraindo o mesmo para uma leitura com mais atenção e interesse. Embora o Sumário Executivo apareça no início do Plano de Negócios, deve ser a última coisa a ser escrita durante a elaboração do plano. É muito mais eficiente e coerente escrever uma síntese depois de se preparar o texto básico da síntese. Deve conter todas as informações chaves do Plano de Negócios em não mais que 2 páginas (no caso do plano completo) ou no máximo 1 página (plano resumido).

Apresentação do negócio

A forma mais eficaz de apresentar um negócio é descrever a oportunidade que o empreendedor identificou – isto é, o problema a receber ou a necessidade a satisfazer – e depois descrever como o negócio vai ser direcionado para satisfazer a necessidade. A descrição da oportunidade deve ser seguida de uma breve história da empresa, da missão, da visão e dos objetivos da empresa. Uma explicação da vantagem competitiva da empresa e uma breve descrição do modelo de negócios deve seguir-se. Por fim deve discutir qualquer tipo de propriedade internacional que a empresa possua, incluindo patentes, marcas, direitos de autores, etc. A propriedade intelectual é a base para a avaliação da vantagem competitiva de muitas empresas empreendedoras, mais significativamente para as novas empresa de base tecnológica.

A equipa fundadora e de gestão

Um dos aspetos essenciais para os investidores é a equipa fundadora. No fundo, quem são os empreendedores? Quais as capacidades e competências? Que legitimidade e conhecimentos trazem para o negócio? Nota-se que a equipa não for suficientemente boa, é provável que os investidores não tenham interesse em analisar melhor o plano. Portanto para além das informações básicas – dados pessoais (nome, naturalidade, residência, etc), formação académica e outra formação complementar, atividade profissional atual e experiência profissional – é fundamental que incluímos quaisquer outros elementos que permitam demonstrar as competências individuais. Informação adicional, tal como m currículo mais detalhado, por ser remetido por anexo. Também a equipa de gestão é importante na medida em que transmite credibilidade e legitimidade à nova empresa.

Apresentação da empresa e sua estrutura

A apresentação da nova empresa é essencial. Mas o que é importante salientar? Neste ponto não há grande novidade, devendo ser breve mas incluindo alguns aspetos relevantes como sejam: o nome ou denominação social, o logotipo, a composição da Direção ou Administração, os contactos e páginas da internet (se existir), o código é identificar (CAE), a forma jurídica e as participações sociais e repartição pelos sócios e organograma.

A análise do meio envolvente e da indústria

Na análise do meio envolvente o empreendedor descreve e analisa o ambiente em que a empresa vai operar. O objetivo é identificar os elementos que podem afetar as operações da empresa. O que devemos observar ao analisar o ambiente? Nesta análise, o empreendedor deve observar as várias dimensões ambientais:

- Demográficos:

A demografia inclui aspetos como a taxa de crescimento da população, taxa de envelhecimento ou rejuvenescimento da população, distribuição etária, distribuição por sexo ou género, as categorias socioprofissionais, os níveis de formação/educação, etc.;

- Culturais:

Este inclui mudanças nos valores e normas dominantes, nos estilos de vida, nas atitudes a respeito do trabalho, nas crenças e práticas religiosas, nos hábitos e costumes;

- Ambientais:

Com particular acuidade a legislação e regulamentação ambiental e a preocupação da empresa e da população com a proteção, preservação e conservação do ambiente natural;

- Tecnológicas:

Evolução dos conhecimentos científicos, investigação científica e técnica, progressos tecnológicos e inovações;

- Económicas:

Mudanças na conjuntura económica geral e setorial, ao consumo, nos investimentos, no nível de emprego, nos preços, no crédito concedido;

- Político-legais:

Em particular o enquadramento jurídico da atividade da empresa e a legislação em vigor, bem como a regulamentação governamental com impacto na atividade económica em geral e da empresa em particular.

O plano de marketing e análise do mercado

Nos dias de hoje, o marketing apresenta uma grande importância dentro das empresas, de tal modo que por vezes toma conta dela, pelo que toda a empresa fica responsável e empenhada em fazer marketing. O marketing passa a fazer parte das decisões estratégicas a todos os níveis. Assim, é impensável lançar um produto sem uma estratégia de marketing adequada, que é muitas vezes mais decisiva para o sucesso do produto, do que propriamente a qualidade do mesmo.

A regra que se deve ter em conta para a elaboração do plano de marketing é a chamada marketing Mix:

Produto: definição dos produtos a fabricar e/ou vender, e os serviços associados. Deve estar refletido na forma como a empresa é percebida pelo cliente em relação à concorrência.

Preço: política de preços a aplicar pela empresa. São definidas as margens de lucro mínimas. O preço não deve ser calculado a partir do custo de produção, acrescentando um pouco, mas em relação ao valor que o produto tem para o cliente.

Promoção: um dos pontos mais importantes do marketing mix. Inclui todas as formas de tornar notório o produto: estratégias de publicidade, relações públicas e promoções. Os objetivos da promoção são informar e persuadir, e quando atingidos podem trazer aumento das vendas, melhoria da imagem do produto, aumento do conhecimento do negócio e preparação para o lançamento de próximos produtos.

Ponto de Venda: define a política de distribuição dos produtos, em termos de vias, distribuidores e retalhistas.

O próximo passo desta fase é a projeção de vendas, baseada também na análise de mercado.

Na análise de negócios deve se mostrar que conhece bem o mercado para o qual se pretende entrar, os seus possíveis clientes e concorrentes e, sempre que possível, comprovar com dados quantitativos ou estatísticos.

Deve ser realizada uma análise ao setor onde sua empresa está inserida, indicar a sua dimensão, estabilidade, taxa de crescimento, bem como as estratégias gerais que estão a ser tomadas pelos concorrentes. Por vezes mercados em mudança podem significar o aparecimento de oportunidades para novas empresas.

Deve ser descrito o segmento de mercado, mostrando o tipo de clientes, localização geográfica, tipo de produtos e o que mais for necessário para saber quem irá afinal comprar e aconselha-se que seja apresentado o nível de potencialidade e oportunidades que o mercado oferece.

O importante é saber quem está a comprar, o que está a comprar e porque é que está a comprar o seu produto.

Figura 1 - Análise de Mercado

A estratégia da empresa

O plano de negócios deve conter uma parte dedicada a estratégia que a empresa irá seguir, onde se especifique a visão, missão, objetivos da empresa, a diferenciação do negócio, a análise SWOT e a estratégia adotada face ao mercado alvo e aos concorrentes.

Uma estratégia deve ser sempre orientada por objetivos, acompanhando sempre a visão e a missão que os empreendedores definiram para a empresa.

A missão permite que a organização tenha uma visão de onde quer chegar. Uma missão suficientemente desafiadora. A missão de qualquer empresa consiste nas necessidades e expectativas dos clientes, na excelência da tecnologia, na capacidade de produção, na resposta rápida, na flexibilidade produtiva e nos cumprimentos dos prazos de entrega. Assim como uma boa responsabilidade social e ambiental.

A visão consiste num plano, uma ideia que descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos próximos anos de existência.

Há algumas perguntas que devemos ter sempre em consideração, por exemplo:

· Qual o objetivo?

· Qual a força que nos impulsiona?

· Quais os valores básicos?

· O que pretendemos fazer melhor?

· O que desejamos realizar?

· O que gostaríamos de mudar?

Ao elaborar uma estratégia para a empresa é importante que os empreendedores definam os objetivos a longo, médio e curto prazo. Atualmente diz-se que os objetivos, para poderem verificar a sua validade, devem ser SMART:

- Específicos;

- Mensuráveis;

- Atingíveis;

- Relevantes;

- Temporais.

Na elaboração da estratégia da empresa é preciso ter em conta a análise SWOT uma vez que esta permite analisar o meio envolvente. Esta análise funciona como uma ferramenta para examinar uma empresa e os fatores que influenciam o seu funcionamento.

Forças

As forças é tudo aquilo que está relacionado às vantagens que a empresa possui em relação às empresas adversárias. Para definir as forças podemos analisar o seguinte:

- Competitividade dos preços;

- Qualidade do produto;

- Originalidade do produto;

- Eficiência do transporte.

Fraquezas

As fraquezas relacionam-se com as desvantagens da empresa. Para determinar as fraquezas de uma empresa podemos ter em conta os mesmos aspetos das forças.

Oportunidades

As oportunidades de uma empresa é tudo aquilo que beneficia a empresa mas que a empresa não pode controlar. Temos como exemplos:

- Atuação do estado sobre determinado setor;

- Índices económicos;

Para determinar as oportunidades deve ser elaborado um estudo a nível demográfico, social, político e económico e depois relacionar os resultados apurados com o ambiente da empresa.

Ameaças

As ameaças relativamente a uma empresa consistem em aspetos externos à entidade e que podem colocar o resultado da empresa em risco, se não forem tratadas minuciosamente.

Para enfrentar as ameaças é necessário fazer estudos, tal como nas oportunidades, para assim poderem ser definidas estratégias de modo a conseguir manter inabaláveis os resultados pretendidos.

Figura 2 - Análise SWOT

O plano de organização e de recursos humanos

Uma empresa não funciona sem recursos humanos, por isso, também no plano deve ser descrito os planeamentos das necessidades dos recursos humanos, as competências que cada um deve possuir e as suas tarefas. Assim, é fundamental ter no plano de negócio uma parte dedicada a apresentação da equipa de trabalho, do perfil desejado, das tarefas distribuídas, da estrutura organizacional expor exemplo de um programa de formação dos colaboradores.

O plano de produção ou operações

Nesta etapa o empreendedor deve fazer um plano de produção onde irá descrever como se realizará a fabricação dos produtos, ou a prestação de serviços.

O plano de operações deve apresentar toda a complexidade da produção e a tecnologia que é utilizada, normalmente é vantajoso analisar o lay-out de produção e explicar de forma detalhada todas as fases do processo de produção. Mas nem sempre há uma produção do produto, pois nos casos dos serviços o modelo de negócio, é diferente, pois apenas deves ser explicado como funciona o serviço evitando a repetição, pretende-se sempre ser coerente e simples mas expondo sempre a informação relevante.

Praticamente, esta secção trata todas as operações diárias da empresa, onde se descreve todas rede de fornecedores, todos os parceiros de negócio, tudo o que é necessário para construir o produto/serviço que a empresa venderá, nunca esquecendo, também, de indicar as regulamentações relativas a resíduos e desperdícios, normas de trabalho e/ou a segurança dos trabalhadores.

O plano económico- financeiro

O plano económico-financeiro traduz as capacidades da nova empresa relativamente à viabilidade financeira e à probabilidade de sucesso, por isso deve ser sempre introduzido nesta parte do plano todos os aspetos relativos ao plano do investimento e financiamento, explicações de como serão usados os fundos, as projeções financeiras, demonstrações de resultados, balanços e mapas de fluxo de caixa. Deve ainda incluir um orçamento de tesouraria e uma análise do ponto crítico de vendas. Os indicadores de gestão servem sobretudo para ver a credibilidade do negócio, nunca esquecendo que os planos de negócios devem possuir projeções realistas uma vez que a empresa será sempre confrontada pela os investidores e elas devem apresentar respostas verídicas.

No plano de investimento há uma distinção das rubricas onde serão feitos os investimentos e quais os montantes envolvidos.

Na parte do plano de financiamento há uma descrição dos recursos financeiros que a empresa precisa e quais são as fontes de financiamento. As fontes de financiamento são, por exemplo, as poupanças, empréstimos de familiares e amigos e/ou financiamentos externos.

Por último, deve ser feita uma análise à sensibilidade, que consiste num exercício de construção de cenários que permite aferir a credibilidade e a viabilidade do negócio quando alguns fatores sofrem variações, por exemplo, as vendas, o preço de vendas e / ou os certos custos.

Plano/Calendário de implementação

“As ideias e as estratégias são importantes, mas o verdadeiro desafio é a sua execução.” Percy Barnevick, ex-presidente da ABB.

Elaborar um cronograma de execução é importante. Com a elaboração deste cronograma não só ficamos com uma melhor ideia do tempo que cada etapa demora, como também nos permite ver o estado de adiantamento do projeto. Para esse efeito elabora-se normalmente um cronograma, que pode ser representado graficamente como na figura que segue usando um diagrama de Gantt que nos permite ver quando é que cada uma das etapas começa e termina.

Figura 3 - Gráfico de Gantt

Anexos

Nos anexos um empreendedor deve sempre incluir todas as informações que acha relevante e que por qualquer motivo não foi incluída nas outras partes do plano de negócio. Os anexos são por exemplo todos os estudos de marketing ou de mercado que não foram incluídos no desenvolvimento do guia, ou também currículos dos empreendedores e/ou projeções financeiras

�� ii. O porquê de alguns planos falhar

É certo que um plano de negócios ajuda uma empresa a vingar-se no mercado contudo, nem sempre as coisas correm pelo melhor e como “Errar é Humano”, os planos também falham. Na causa destas falhas estão os seguintes aspetos:

1. Não definir o tamanho do mercado

Sobre fontes secundárias ou primárias, estabelecer o tamanho de mercado é fundamental. Por melhor que sejam rentabilidade e prazo de retorno do investimento a ausência de um mercado com tamanho definido é fator excludente. Não se deve avançar sem que esta dimensão tenha sido definida sobre ao menos uma fonte de consulta.

2. Contar uma história qualquer

Um bom indicador da qualidade da história que é contada no plano de negócios será o “sumário executivo”. Simplicidade é a complexidade resolvida (Constantin Brancusi). Se a síntese é longa e vaga deve ser analisada.

3. Não ter concorrentes

Hoje em dia, em qualquer nicho de mercado, os concorrentes são todos os inimigos que têm de ser vencidos para fazer as primeiras vendas e dar-lhes continuidade.. Para o investidor será fundamental demonstrar que o empreendedor tem uma certa modéstia e, especialmente na fase inicial do projeto, que tem feito um estudo para entender as fontes de seu mercado.

4. Não definir a visão estratégica

Nos erros clássicos de planos de negócios que se vê regularmente, existe uma síndrome recorrente: a falta de uma visão estratégica. O que se espera é que haja um plano, uma visão que de suporte à direção estratégica para o projeto.

5. Não ter vendido nada

Em suma, é importante sair do virtual nos primeiros meses. Discutido e aprovado, chega de discutir o plano de negócios. Para partilhar o projeto e permitir que os parceiros acreditem nele, deve-se ir às vendas uma vez que elas fazem parte do plano

6. Não considerar o crescimento um processo natural, normal (“agora que temos um plano o crescimento virá”)

O processo de desenvolvimento de uma nova empresa, negócio ou produto nos primeiros anos será completamente caótico, com passagens mais complexas para negociar do que apenas ganhar força nas vendas. É possível afirmar que a empresa enfrentará quatro fases: criação, viabilização, orientação e finalmente o crescimento.

7. Invocar “o marketing” como método de comunicação

Este erro comum é cometido, e constatado, quando um se pergunta a um empresário como ele irá comunicar com o seu mercado, promover o seu produto, dar uma boa visibilidade em relação à sua concorrência. Para resposta será obtido o seguinte: “marketing” como se este conceito fizesse magia.

8. Destruir uma equipa de vencedores

Existem várias maneiras do líder destruir a sua credibilidade junto à sua equipa. Aqui estão alguns modelos clássicos: radicais integradores (creem que são inteligentes o suficiente para não precisar ouvir ninguém), ditadores joviais (imensa teoria a definir a sua formação, quando o seu ego e falta de pragmatismo forem confrontadas a sua equipa vai odia-lo), visionário isolado (o núcleo duro de um novo projeto é a equipa, ninguém tem todas habilidades necessárias), “executivos part-time (já possui um projeto de sucesso e o novo assume o papel de hobby).

Conclusão

O plano de negócios de uma empresa tem três grandes funções:

1. Durante a sua elaboração, ajuda o empreendedor a compreender as várias vertentes do seu negócio (mercado, produto, modelo de financiamento, modelo de negócios, drivers de crescimento e riscos do negócio);

2. Guiar o desenvolvimento da empresa a curto, médio e longo-prazo mediante um conjunto de objetivos previamente estabelecidos e acordados;

3. Ser um apoio para apresentação da empresa a outras partes interessadas (investidores, parceiros…)

Bibliografia

Dornelas, José, “Capítulo 5 – Dilema 4 – Livro Empreendedorismo”. Acedido pela última vez em 28/02/2016 em http://www.josedornelas.com.br/artigos/capitulo-5-dilema-4-livro-empreendedorismo/.

Prado, Lauro Jorge (2002) “Você precisa de um plano de negócios?”, Biblioteca temática do empreendedor,

http://www.bte.com.br/download/IniciaÃ§Ã£o%20Empresarial\Plano%20de%20NegÃ³cio/197_1_arquivo_plano.pdf

Dornelas, José, “Por que escrever um Plano de Negócios?”, http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=23;

Dornelas, José, “Como fazer a Análise de Mercado do seu Plano de Negócios”, http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=30;

Dornelas, José, ”Como fazer o Plano de Marketing do seu Plano de Negócios”, http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=31

Dornelas, José, “Como fazer o Sumário Executivo do seu plano de negócios” http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=26

Dornelas, José, “Como fazer a Descrição da Empresa do seu Plano de Negócios” http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=28

Dornelas, José, “Como fazer a descrição dos Produtos e Serviços do seu Plano de Negócios” http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=29

Dornelas, José, “Como fazer o Planejamento Estratégico do Negócio do seu Plano de Negócios” http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=27

Dornelas, José, “Como fazer a capa do seu plano de negócios” http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=24

Figueiredo, A. Dias, (1995) “Sistemas de Informação Capítulo 3 - Técnicas para análise do negócio”

Teixeira, Miguel, (2002) “Gestão de marketing – O marketing mix”

Teixeira, Miguel, (2001) “Como elaborar um plano de marketing”

Plano de Negócios.

- E Os Profissionais de Recursos Humanos.

Introdução

De uma maneira geral, na montagem de um plano de negócios, não é uma prática da direção da organização convidar o profissional de RH para participar da modelagem/estruturação inicial desse plano.

Geralmente, o que acontece, é a área ser envolvida num segundo momento e/ou numa fase mais adiantada de montagem do PN.

Antes de aprofundarmos esta questão é lícito comentarmos os pontos que se seguem:

· O que é um PN?

· Para que serve?

· Sua importância e abrangência?

Plano de Negócios – Aspectos Gerais.

O mundo empresarial, a cada dia que passa, se torna mais competitivo e profissionalizado. A margem de erro, na modelagem de uma empresa, no lançamento de um produto, no reposicionamento de uma marca etc; é tarefa que envolve muito planejamento, bem como profissionalismo e dedicação.

Assim, no limite, temos que, ao se identificar uma oportunidade, pensar bem sobre os vários fatores (risco) que envolvem o negócio que se quer criar/entrar.

Assim, o planejamento bem detalhado é fator crítico de sucesso.

PN é nada mais nada menos que um documento que contém a caracterização e a forma como vai operar. As principais estratégias, o plano para conquistar uma determinada fatia do mercado e a projeção das despesas envolvidas no desafio, bem como as receitas e os resultados financeiros. (Salim, Hochman, Ramal e Ramal, 2001: p. 16)

Para se formular um bom PN há que se conhecer de: Sazonalidade; perfil do mercado consumidor; perfil dos principais fornecedores; grau de influência de decisões governamentais; perfil da concorrência; participação de mercado das principais empresas do ramo; políticas mercadológicas praticadas pela concorrência; política de preços; prazos de pagamento; políticas de crédito e financiamento; estrutura administrativa da concorrência; estrutura de vendas da concorrência; técnicas de operação e produção empregadas pela concorrência; necessidades do mercado consumidor perfeitamente atendidas pela concorrência; necessidades do mercado consumidor imperfeitamente atendidos pela concorrência; e políticas de garantia, assistência técnica e atendimento ao consumidor. (Chér, 2002: p.51-52)

Fica claro para todo mundo que, quando se entra num mercado, seja ele qual for; se houver planejamento e se as informações acima forem observadas, a possibilidade de sucesso é muito grande. O contrário não é verdadeiro.

Os depoimentos sobre fracassos de pessoas que não se prepararam para abrir uma empresa são diversos; mas todas elas, mostram que não houve planejamento. Queixam-se da falta de cliente, da escassez e da falta de capital de giro, entre outros.

Portanto, conhecer o ramo de negócio que se está entrando é vital para o sucesso.

O Plano de Negócios e Sua Função.

Como já dito acima a função do PN é descrever a visão, missão e o propósito essencial do seu empreendimento, seus produtos, serviços, prazos, mercado, estratégia, planejamento financeiro etc. No limite, um PN é uma reflexão sobre o que você quer fazer e como fazer. É a obrigação que você tem de passar para o papel o que antes estava no plano do pensamento e da intuição. Ou melhor, o PN te obriga a colocar tudo no papel. Te força avaliar e projetar em números e prazos, bem como o investimento e o retorno do capital.

Na internet, hoje, encontramos vários modelos de PN, bem como você encontrará, em alguns sites institucionais, diversos modelos e formas de apresentação de um PN. È só baixar. Um deles é o do SEBRAE. Ele foi elaborado em excel e é só você copiar e usar1.

A seguir, mesmo você tendo um sem-número de estruturas de PN disponíveis em diversas fontes, proponho esta estrutura elementar:

Sumário Executivo; Definição do Negócio; Produtos e serviços; Mercado-alvo; Recursos humanos, Competidores; Análise do SWOT; Estratégia competitiva; Estrutura organizacional; Natureza jurídica e Planejamento financeiro.

Gestão de RH e Plano de Negócios.

A gestão empresarial moderna exige que a cúpula da organização volte seus esforços para o afinamento da máquina organizacional com o objetivo (ou voltada) a competição entre as empresas concorrentes diretas e indiretas e a satisfação dos clientes-consumidores; e não com questões menores da organização, tais como: horário do colaborador, se tem pó de café, se a copa está sendo limpa corretamente etc.

Para tal, cabe a gestão das empresas se conscientizarem que a melhor (e talvez a única) alternativa é delegar ao RH a especialização funcional das unidades organizacionais e, no limite, caberá a área buscar a padronização dos processos de trabalho via gestão do conhecimento.

Assim, no que diz respeito ao RH no PN, especificamente, sua participação deverá ser a de estruturar todas as políticas (de RH) da nova organização. Somado a isto, e não menos importante, caberá ao RH estruturar todas as táticas de especialização funcional, onde a área de GP deverá dar sustentação ao crescimento planejado da nova organização.

O RH deve concentrar em si um grande número de desafios e de atividades operacionais (voltadas ao desempenho humano) de tal forma que a gestão principal da organização possa concentrar-se em problemas críticos da gestão de negócios propriamente ditos.

Esta atitude demandará do RH uma necessidade constante de alinhamento de sua postura à gestão geral da organização (sua direção), exigindo proatividade por parte de seus membros; obtida por meio do envolvimento e da habilidade ao tratar as macroquestões. Assim, o RH assumirá um papel estratégico no processo de tomada de decisão e minimizará os possíveis impactos sobre as atividades e proporá medidas alternativas eficazes. (Meshoulam e Baird, 1987 apud Santos, 1999: p. 44-45)

Práticas efetivas de GRH.

Pelo exposto acima, a moderna gestão da área de RH requer novas competências e novas posturas do seu profissional. Os resultados foram e serão sempre a razão de ser das organizações e as pessoas e os processos serão os alicerces para se atingir esse resultado.

Para tal, ARH deverá entender sua própria complexidade:

Planejamento de RH:

· Criação de equipe de inovação com um conjunto de habilidades balanceadas;

· Recrutamento de pessoas certas; e

· Adesão espontânea à equipe.

Gerenciamento de carreira:

· Aumento do poder de decisão das pessoas;

· Liderar pelo exemplo; e

· Educação continuada.

Sistemas de recompensa:

· Liberdade para:

o Fazer pesquisa

o Falhar

o Formar equipe e

o Abrir negócio

· Balanceamento entre remuneração e motivação;

· Percepção do aumento do salário como incentivo à criatividade;

· Possibilidade de escolha de carreira;

· Recompensas por reconhecimento; e

· Balanceamento entre recompensas individuais e da equipe.

Avaliação de Desempenho:

· Encorajamento da tomada de ação de risco;

· Demanda por inovação;

· Geração ou adoção de novas idéias;

· Avaliação entre pares;

· Avaliação freqüente; e

· Auditoria do processo de inovação.

Fonte: Adaptada de Gupta e Singhal (1993: p.42 apud Santos, 1999: p. 52)

Segundo Ulrich et al. (1991 e 2001 apud Demo, 2005; p. 43) deve-se refletir sobre os atuais desafios da gestão de pessoas, que são: i) a globalização; ii) a cadeia de valor para a competitividade empresarial e os serviços de GP; iii) a lucratividade entre custo e crescimento; iv) a capacidade e aprendizagem organizacional; v) a mudança de parâmetros a fim de aprender a mudar mais depressa e mais tranquilamente; vi) a tecnologia como ferramenta viável e produtiva no ambiente de trabalho trazendo resultados empresarias; vii) atração, retenção e mensuração do capital intelectual; e, por último, viii) a reversão como esforço nos novos processos organizacionais (tais como: fusões, downsizing etc)

Isto posto, como já foi mencionado acima, no PN o profissional de RH deve nomear em linhas gerais as políticas de RH dessa nova empresa.

Políticas de RH, segundo alguns autores, são subdivididas em práticas ou ações (Singar e Ramsden, 1972; Guest, 1987; Sisson, 1994; Legge, 1995; Storey, 1995; Robbins, 1999, Dessler, 2002; Lawler III, 2003; Mathis e Jackson, 2003 apud Demo, 2005; p. 51) e, via de regra, são: recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, recompensas e motivação, benefícios e outras.

Segundo Singar e Ramsden (apud Demo, 2005: p. 54) estas políticas, após o início das atividades da empresa em questão, deverão ser tornadas um documento público e acessível a todos da organização. Visto que elas só serão úteis e eficazes se devidamente conhecidas e compreendidas por todos. Isto quer dizer que as políticas de RH devem ser claras, simples, objetivas. Portanto, em linguagem acessível a todos da organização.

Conclusão.

Este tema é infindo e o espaço para este artigo é finito e relacionado ao RH. Assim, peço que entendam a importância dos RH na construção do PN.

É inegável a importância das questões ligadas à definição do negócio, o mercado-alvo, os bens e serviços e seus processos de produção e de distribuição, a manualização dos processos, o controle gerencial, o orçamento das despesas fixas e variáveis, a previsão de vendas, o capital de giro, o investimento inicial, o fluxo de caixa e o planejamento orçamentário geral. Tudo isto é importante e imprescindível, mas tudo isto nada funcionará se, no planejamento, não se pensar nas pessoas (seu papel, código de ética, políticas, expectativas, perfil etc) que vai fazer esta roda girar.

Temos que entender que as formas tradicionais de competitividade (custo, tecnologia, distribuição, produção e características de produtos) serão copiadas pelos concorrentes, cedo ou tarde. Na pós-modernidade a vitória surgirá a partir de capacidades organizacionais, tais como: rapidez, capacidade de reação, agilidade, capacidade de aprendizagem e competência dos colaboradores.

As empresas vencedoras da pós-modernidade serão aquelas que conseguirem transformar estratégia em ação com grande velocidade. Serão as empresas que conseguirem rever seus processos de maneira inteligente e eficiente e, no limite, maximizar o compromisso e a colaboração com seus RH. (Ulrich, 2000: p. 39)

Notas:

1. http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/planodenegocio.asp. Acesso em 06 de setembro de 2006.

Referências:

1. CHÉR, Rogério. O meu próprio negócio. Negócio Editora. São Paulo, 2002.

2. COSTA, Tarcízio. (Coord.) Qual o futura do área de RH nas empresas? Makron Books. São Pulo, 2000.

3. DEMO, Gisela. Políticas de GP nas Organizações. Editora Atlas. São Paulo, 2005.

4. FLEURY, Afonso e Maria Thereza FLEURY. Estratégias empresariais e formação de competências. 3ª Edição. Editora Atlas. São Paulo, 2004.

5. SALIM César, HOCHMAN, Nelson, RAMAL, Andréa e RAMAL Silvina. Construindo plano de negócios. Editora Campus. São Paulo, 2001.

6. SANTOS, Fernando C. Almada. Estratégias de RH: Dimensões competitivas. Editora Atlas. São Paulo, 1999.

7. Ulrich, Dave. Recursos Humanos: Novas perspectivas para os profissionais de RH. Editora Futura. São Paulo, 2000.

1. Para muitos autores a Era Industrial permeia, até os dias de hoje, muitas empresas do terceiro mundo.

Plano de negócios

Do inglês Business Plan, também chamado "plano empresarial", é um documento que especifica, em linguagem escrita, um negócio que se quer iniciar ( projeto de viabilidade) ou que já está iniciado.

Geralmente é escrito por empreendedores, quando há intenção de se iniciar um negócio, mas também pode ser utilizado como ferramenta de marketing interno e gestão. Pode ser uma representação do modelo de negócios a ser seguido. Reúne informações tabulares e escritas de como o negócio é ou deverá ser.

De acordo com o pensamento moderno, o plano de negócio é um documento vivo, no sentido de que deve ser constantemente atualizado para que seja útil na consecução dos objetivos dos empreendedores e de seus sócios.

O plano de negócios também é utilizado para comunicar o conteúdo a investidores de risco, que podem se decidir a aplicar recursos no empreendimento.

Para E. Bolson, plano de negócio "é uma obra de planejamento dinâmico que descreve um empreendimento, projeta estratégias operacionais e de inserção no mercado e prevê os resultados financeiros". Segundo o mesmo autor, a estratégia de inserção no mercado talvez seja a tarefa mais importante e crucial do planejamento de novos negócios.

Contexto e objetivos

O desenvolvimento do plano de negócios, como sistematização das idéias a respeito dos negócios do empreendimento (culminando com a produção de um documento de referência), pode ser visto como uma etapa no processo empreendedor:

Identificar e avaliar a oportunidade → Desenvolver o plano de negócios

→ Determinar e captar os recursos necessários → Gerenciar o empreendimento criado

Pode-se resumir os objetivos de um plano de negócios nos seguintes itens:

• Testar a viabilidade de um conceito de negócio.

• Orientar o desenvolvimento das operações e estratégia.

• Atrair recursos financeiros.

• Transmitir credibilidade.

• Desenvolver a equipe de gestão.

Um plano referente a um empreendimento maduro possui objetivos similares, exceto pelo fato de estar focando o crescimento do empreendimento ou a criação de uma determinada linha de negócios (não a criação do empreendimento como um todo).

Portanto, PLANO DE NEGÓCIOS, é um documento que reúne informações sobre as características e condições de um empreendimento e aonde ele quer chegar. Funciona como um mapa de percurso, para que se possam atingir os objetivos, guiando do ponto de partida ao ponto final, utilizando uma forma metódica de se trabalhar. É um instrumento que visa estruturar as principais concepções e alternativas para uma análise correta de viabilidade do negócio pretendido, proporcionando uma avaliação antes de colocar em prática a nova idéia, reduzindo assim, as possibilidades de se desperdiçarem recursos e esforços em um negócio inviável.

Para que serve um plano de negócios

l Minimizar riscos no negócio (avaliação prévia)

l Ajudar a gerenciar

l Identificar oportunidades

l Estabelecer vantagens competitivas

l Apresentar a empresa a fornecedores, clientes e pontenciais sócios e/ou financiadores

Passos para se montar um plano de negócios

CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO

A questão visa conhecer a finalidade do plano de negócios: criando um negócio (implantação), expandindo um negócio já existente ou modificando a localização de sua empresa

(relocalização).

( ) Implantação

( ) Expansão/Modernização

( ) Relocalização

Faça uma síntese do tipo de empreendimento que você pretende implementar.

A pergunta pretende identificar de forma clara e objetiva, o ramo em que pretende atuar e os motivos que o levaram a tomar esta decisão. É interessante oferecer detalhes sobre o empreendimento. Por exemplo: se deseja montar um restaurante, qual é a proposta? selfservice (a kg ou preço único) ou a la carte?; se é um comércio, atacadista ou varejista? e assim por diante.

_____________________________________________________________________________________

ANÁLISE DE MERCADO E COMPETITIVIDADE

Descreva quais são as oportunidades que você percebe em seu empreendimento.

Muitas oportunidades são encontradas pela identificação de tendências. Estas tendências merecem rigorosa atenção por parte das empresas para se detectar uma nova oportunidade. _____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________ Quais são as principais ameaças ao seu negócio?

As ameaças também são uma constante e surgem de todas as esferas: do desinteresse do mercado consumidor por seu produto à entrada de novos concorrentes com importantes diferenciais competitivos, passando pela carência de insumos e matérias-primas. Por isso, sua atenção às mudanças, chamadas sinais de mercado, deve ser total e contínua, de modo a lhe permitir interagir com previsibilidade e consistência.

_____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________

MERCADO CONSUMIDOR

Qual o seu mercado potencial?

Mercado potencial significa identificar seu público principal – para quem você pretende produzir, vender, prestar serviços, etc. (região, sexo, costumes, estilo de vida, renda). Esta análise pode ser estendida para que tipo de empresa (porte, ramo de atuação, nível de faturamento, comércio, indústria), pode ser atendida pelo produto/serviço. Deve-se priorizar os mercados identificados.

_____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________

Dimensione seu mercado principal.

As informações quanto ao raio de atuação da empresa, tamanho de mercado, número de clientes/clientes potenciais dentre outras variáveis, podem ser obtidas através da consulta em bancos de dados, de censos econômicos e demográficos, publicações especializadas do setor, associações comerciais e de classes, sindicatos, órgãos do governo federal, estadual e municipal, com os concorrentes ou ainda em pesquisas de mercado junto ao mercado-alvo. _____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

O setor possui sazonalidade no consumo?

A sazonalidade está ligada diretamente a variação da demanda dos produtos/serviços da empresa. Por exemplo: uma sorveteria tem como pico de vendas no período de verão e uma queda acentuada no consumo desse produto em meses de climas mais frios. Ao conhecer as oscilações que seus produtos/serviços possam sofrer em determinadas épocas do ano, o empresário deve pensar em alternativas para resolver o problema (Exemplo: inserção de novos produtos, promoção, etc.).

_____________________________________________________________________________________

PRODUTOS E SERVIÇOS (Ficha Técnica e Relatório do Processo de Produção)

Relacione os produtos/serviços que serão oferecidos pela empresa e suas características.

Ao descrever o seu produto ou serviço, deverá deixar bem claro suas vantagens e benefícios. Citar aspectos que levarão o consumidor a escolher o seu produto/serviço, em vez de outros disponíveis no mercado. Deve-se aqui, estabelecer áreas de diferenciação. Listar as vantagens de seu produto em relação aos concorrentes, tais como patente, registro de marca, exclusividade, etc. Se no final, chegar à conclusão que a vantagem está do outro lado, registre modificações que serão feitas para reverter este quadro. Lembre-se: o seu produto/serviço deve ser melhor do que os dos outros.

_____________________________________________________________________________________

Estime a capacidade instalada para o primeiro ano de atividade.

Para evitar ociosidade ou até mesmo desperdício de recursos, é importante que a empresa faça um dimensionamento de suas instalações, volume de atendimento, número de funcionários, dentre outras variáveis que poderão fazer parte desta análise.

_____________________________________________________________________________________

MERCADO FORNECEDOR

Identifique seus fornecedores considerando sua localização, preço, forma e prazos de pagamento, disponibilidade de fornecimento, lote mínimo de compra, etc.

Todos os fatores acima mencionados devem ser levantados para que a empresa possa avaliar a melhor opção para suas necessidades.

Excelente

Muito Bom

Bom

3 Regular

Ruim

Muito Ruim

Item

Seu Atual

Fornecedor

"A"

Fornecedor "B"

Fornecedor "C"

Fornecedor "D"

Atendimento

Capacidade de

Entrega

Condições de

Pagamento

Facilidade de Acesso

Garantias dos

Produtos

Localização

Lote Mínimo de

Compra

Pontualidade de

Entrega

Preço

Qualidade do Produto

Relacionamento

O setor possui sazonalidade no fornecimento de matérias-primas para produção?

Deve ser observado que a disponibilidade de matéria-prima durante os diversos períodos do ano podem sofrer alterações. Logo, é fundamental que a empresa analise a possibilidade de insumos substitutos para que não comprometa a sua cadeia de produção.

_____________________________________________________________________________________

MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS

Defina as máquinas e equipamentos que serão necessários para o seu empreendimento, não esquecendo de valorá-las.

Relacione o investimento inicial a ser feito em máquinas e equipamentos.

_____________________________________________________________________________________

PESSOAL

Dimensione sua equipe de trabalho, relacionando número de empregados, cargos, salários e encargos sociais esperados.

Nesta etapa deve ser feito um resumo das responsabilidades e qualificações de cada pessoa. Inicialmente você deve fazer um organograma de sua empresa definindo claramente as funções e linhas hierárquicas, isso com certeza o ajudará a definir o perfil das pessoas que irá contratar. Defina o número de pessoas, quais serão seus cargos, funções e responsabilidades e principalmente a qualificação exigida para realizar o trabalho a contento.

Com estas informações, você terá condições de procurar no mercado o profissional adequado

Cargo

Quantidade

Salário (R$)

Encargo Social (R$)

Total (R$)

Total

às necessidades de sua empresa aliado aos recursos disponíveis.

LOCALIZAÇÃO E INSTALAÇÃO

Faça uma análise dos diversos pontos potenciais existentes para tomar uma decisão sobre o local a ser instalado sua empresa.

Abaixo é apresentado um modelo com vários fatores para que se possa fazer uma classificação pelo grau de importância. A escala é de um a cinco em ordem crescente, com 5 sendo o valor mais favorável para sua empresa.

Através do preenchimento do quadro, você poderá ter um melhor direcionamento quanto as vantagens e desvantagens do local a ser escolhido.

Fatores

Área comercial movimentada

Área para vitrines

Bom acesso rodoviário

Concorrente mais próximo

Entrada de serviço para entregas

Estado do imóvel

Facilidade de entrada e saída

Facilidade de estacionamento

Fluxo de tráfego

Histórico do local

Localização da rua

Melhorias exigidas na locação

Passagem de pedestres

Preço do aluguel

Serviços urbanos

Taxa de ocupação do local

Tempo de contrato do aluguel

Transporte público

Zoneamento adequado

O quadro acima poderá ser aplicado para diversos locais e após a definição. Justifique abaixo os motivos que o levaram a esta decisão.

A escolha do local e o espaço físico onde você pretende instalar seu negócio são decisões muito importantes para o sucesso do empreendimento. O local deve oferecer uma infraestrutura necessária a seu negócio, ter acesso facilitado aos clientes e fornecedores, enfim, propiciar o seu crescimento.

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Defina um layout para suas instalações.

A alocação e distribuição de seus diversos recursos (mercadorias, estantes, gôndolas, vitrines, prateleiras, depósitos e outros) em suas instalações também são importantes para a integração das atividades a serem executadas para a conquista de níveis de produtividade satisfatórios ao seu negócio. O benefício que um bom arranjo físico (layout) pode trazer é, por exemplo: uma maior facilidade de localização dos itens por parte do cliente, um fluxo mais ágil dos materiais, uma disposição mais adequada, etc.

_____________________________________________________________________________________

Relacione os investimentos iniciais em adaptações e/ou construção das instalações

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_____________________________________________________________________________________ CONCORRENTE

Identifique quais são seus concorrentes e seus pontos fortes e fracos, canais de distribuição, custos e preços de venda praticados, políticas de crédito e formas de divulgação.

O conhecimento sobre a concorrência é importante para que a empresa esteja atenta a todos os acontecimentos que estão em torno de seu mercado. Pode também auxiliá-lo na definição de estratégias de atuação junto aos concorrentes.

Excelente

Muito Bom

Bom

3 Regular

Ruim

Muito Ruim

Item

Sua Empresa

Concorrente "A"

Concorrente "B"

Concorrente "C"

Atendimento

Atendimento Pós-

Venda

Canais de Distribuição

Divulgação

Garantias Oferecidas

Localização

Política de Crédito

Preços

Qualidade dos

Produtos

Reputação

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Defina uma estratégia competitiva com base nas variáveis: liderança no custo e diferenciação.

Definir uma estratégia é fundamental para traçar um direcionamento do seu negócio. Essa estratégia pode ser alcançada através de um controle efetivo dos custos ou até mesmo buscar um diferencial no que se refere a qualidade dos produtos/serviços, atendimento, tecnologia, marketing, etc.

_____________________________________________________________________________________

PLANO DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO

Quais as estratégias de comunicação que serão utilizadas por você na divulgação de seu negócio e/ou produtos/serviços?

Devem ser analisados os meios de comunicação (rádio, TV, mala direta, internet, carro de som, “rádio poste”, faixas, jornal, telemarketing) que sua empresa irá utilizar, sua frequência e custo. _____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

Descreva quais os canais de distribuição que você pretende utilizar.

A forma com que você vai levar o produto/serviço ao mercado irá influir no alcance do seu cliente potencial, na sua capacidade de atingir novos mercados e no seu dimensionamento. A empresa pode adotar uma série de canais para isso, como: vendedores internos e externos, representantes, franquias, internet, etc.

_____________________________________________________________________________________

Defina uma marca para sua empresa e/ou produtos/serviços?

Uma marca bem trabalhada pode contribuir de forma efetiva para o sucesso de seu negócio. Ela está associada a qualidade de seu produto/serviço, a credibilidade da empresa junto aos clientes, enfim, consolida uma imagem no mercado. Você deve estar atento para sua facilidade de pronúncia e de memorização, para fácil lembrança e associação com o produto/serviço. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________

Defina uma estratégia de posicionamento/imagem em relação ao mercado.

A ação visa buscar uma afinidade com o seu cliente potencial. Pretende direcionar todo esforço de marketing no sentido de associar o seu negócio às diversas características que são atribuídas ao mercado. Exemplo: “empresa tradicional”, “empresa jovem”, “empresa de vanguarda”, etc.

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RESUMO dos Investimentos Iniciais

INVESTIMENTOS

Obras Civis

Terraplanagem

Construção

Projeto

Instalações

Custo de compra/aluguel

Melhorias/reformas

Outros

Equipamentos

Móveis, estantes, prateleiras, gôndolas

Máquinas e equipamentos

Veículos

Informática

Outros

Total

Técnico em Administração

Elaboração e Análise de Projetos

Aílson José Senra 9

PASSO A PASSO’ DE UM PROJETO DE VIABILIDADE ECONÔMICA

Passo 1

Levantar o investimento fixo (máquinas, instalações, móveis e utensílios). Ver valor total no quadro de investimentos.

Passo 2

Estimar os custos fixos mensais.

CUSTOS FIXOS

RETIRADA DOS SÓCIOS

ENCARGOS SOCIAIS SOBRE A RETIRADA

SALÁRIOS

ENCARGOS SOCIAIS SOBRE SALÁRIOS

SEGUROS

DESPESAS BANCÁRIAS

JUROS

HONORÁRIOS CONTÁBEIS

MATERIAL DE EXPEDIENTE

ALUGUEL

DESPESAS DE VIAGENS

ÁGUA

LUZ

TELEFONE

MANUTENÇÃO E CONSERVAÇÃO

PROPAGANDA

DEPRECIAÇÃO

ÔNIBUS, TÁXI, CORREIOS

FINANCIAMENTOS EXISTENTES

OUTROS

TOTAL

Passo 3

Pesquisar o percentual de impostos + comissões.

IMPOSTOS

(%)

ICMS

ISS

COFINS

PIS

CONTRIBUIÇÃO SOCIAL SOBRE O LUCRO

IMPOSTO DE RENDA

SIMPLES

COMISSÕES

TOTAL

Passo 4

Estimar o faturamento, as compras e o montante de impostos + comissões.

DISCRIMINAÇÃO

Faturamento

Custo da mercadoria vendida

Custo do serviço prestado

Impostos + comissões: (% total de impostos x faturamento) ÷ 100

Passo 5

Calcular a margem de contribuição e o seu índice.

DISCRIMINAÇÃO

Faturamento

(-) Custo da mercadoria vendida

(-) Custo do serviço prestado

(-) Impostos + comissões

(=) Margem de contribuição

DISCRIMINAÇÃO

Índice da margem de contribuição:

(margem de contribuição ÷ faturamento) x 100

Passo 6

Calcular o ponto de equilíbrio.

DISCRIMINAÇÃO

Ponto de equilíbrio:

(custos fixos ÷ índice da margem de contribuição) x 100

Passo 7

Qual o lucro esperado para o faturamento estimado?

DISCRIMINAÇÃO

Faturamento estimado

Custos fixos

Lucro:

((faturamento estimado x índice da margem de contribuição) ÷ 100) - custos fixos

Passo 8

Determinar o estoque inicial ou de segurança.

Passo 9

Calcular a necessidade de capital de giro.

Passo 10

Investimento necessário: considerado o investimento fixo + necessidade de capital de giro.

Passo 11

Taxa de rentabilidade: (lucro ÷ investimento necessário) x 100.

Passo 12

Prazo de retorno do investimento: investimento necessário ÷ lucro.

Análise Financeira

Refere-se à avaliação ou estudo da viabilidade, estabilidade e lucratividade de um negócio ou projeto.

Os analistas financeiros geralmente comparam índices financeiros de solvência, lucratividade, crescimento entre outros. Estes índices são obtidos através da divisão de grupos de contas contábeis do balanço patrimonial e / ou da demonstração de resultados, conforme segue:

Margem Líquida - A margem líquida serve para medir a eficiência e viabilidade do negócio. As rentabilidades líquidas de alguns setores são superiores a de outros. Porém a rentabilidade líquida em cada setor pode ser medida em intervalos maiores ou menores, quando um concorrente do setor dificilmente apresentaria rentabilidade líquida fora desse intervalo.

Margem Operacional - A margem operacional serve para medir a eficiência das operações da atividade fim da empresa, incluindo tanto a eficiência fabril como a administrativa. Permite avaliar-se a viabilidade do negócio. Portanto essa margem mede a porcentagem de lucro obtido em cada unidade monetária de venda, antes dos juros e imposto de renda. Quanto maior, melhor.

Margem Bruta - A margem bruta serve para medir a eficiência com que a empresa coloca o seu produto ou serviço à venda. Portanto essa margem mede a porcentagem de cada unidade monetária de venda que restou após a empresa ter pago seus produtos, quanto maior, melhor.

Rentabilidade do Ativo - Esse índice é útil para comparação com outras empresas do setor ou na evolução ao longo do tempo. Essa rentabilidade indica quão eficientemente estão aplicados os ativos, ou seja, quanto lucro eles estão gerando. Esse índice mede em porcentagem a eficiência da administração na geração de lucros com seus ativos totais, quanto maior, melhor.

Rentabilidade do Patrimônio Líquido - A rentabilidade do P.L. busca indicar a parcela do lucro que sobraria para os acionistas após o pagamento do capital de terceiros. Portanto, mede o retorno obtido sobre o capital próprio investido. Quanto maior, melhor.

Liquidez Geral - Esse índice mostra se a empresa tem a capacidade de honrar os seus compromissos em curto e longo prazo.

Liquidez Corrente - Simples divisão entre ativo circulante e Passivo Circulante produz o Índice de Liquidez Corrente, que reflete a capacidade de pagamento da empresa no curto prazo. O crescimento exagerado das contas a receber, principalmente quando ocasionado por aumento de inadimplência, ou ainda o aumento dos estoques, devido a falhas em linhas de produção ou obsolescência, devem ser expurgados do cálculo desse índice.

Liquidez Seca - Buscando se obter uma melhor indicação de liquidez, alguns analistas preferem utilizar o índice de liquidez seca, que retira do numerador (dos Ativos Circulantes) o ativo menos líquido que são estoques (especialmente na indústria, menos assim para o comércio). Sobrariam, portanto, apenas o caixa e o contas a receber, ou seja, dinheiro e haveres de mercadorias ou serviços que já foram vendidos e só faltam ser recebidos. A liquidez seca tem por objetivo apresentar a capacidade de pagamento da empresa no curto prazo sem levar em conta os estoques, que são considerados como elementos menos líquidos do ativo circulante. Após retirarmos os estoques do cálculo, a liquidez da empresa passa a não depender de elementos não-monetários, suprimindo a necessidade do esforço de “venda” para quitação das obrigações de curto prazo.

Liquidez Imediata - Na liquidez imediata se elimina também a necessidade do esforço de cobrança para honrar as obrigações. Com o desenvolvimento do mercado de crédito, esse índice passou a ter pouca relevância na maior parte das empresas. Nos dias atuais, não é aconselhável manter disponibilidades muito elevadas, deixando de investir na própria atividade.

Endividamento Geral - Mede o montante da dívida em relação ao patrimônio líquido da empresa, quanto menor, melhor.

Solvência Geral - A solvência geral mostra a base da situação financeira da empresa, ou seja, a capacidade da mesma em satisfazer suas obrigações de curto prazo, na data do vencimento. Quanto maior, melhor.

Capital de Giro - O capital de giro precisa de acompanhamento permanente, pois está continuamente sofrendo o impacto das diversas mudanças enfrentadas pela empresa. Solução definitiva para o problema do capital de giro consiste na recuperação da lucratividade da empresa e a conseqüente recomposição de seu fluxo de caixa. Esta solução exige a adoção de medidas estratégicas de grande alcance que vão desde o lançamento de novos produtos ou serviços e a eliminação de outros, adoção de novos canais de venda ou até mesmo a reconfiguração do negócio como um todo. Desse modo, a solução dos problemas de capital de giro de uma empresa requer muito mais do que medidas financeiras. Estratégias, operações e práticas gerenciais, entre outras, precisarão ser repensadas para que o capital de giro volte ao estado de normalidade.

Necessidade de Capital de Giro - A necessidade de capital de giro é função do ciclo de caixa da empresa. Quando o ciclo de caixa é longo, a necessidade de capital de giro é maior e vice-versa. Assim, a redução do ciclo de caixa - em resumo, significa receber mais cedo e pagar mais tarde - deve ser uma meta da administração financeira. Entretanto, a redução do ciclo de caixa requer a adoção de medidas de natureza operacional, envolvendo o encurtamento dos prazos de estocagem, produção, operação e vendas. O cálculo através do ciclo financeiro possibilita mais facilmente prever a necessidade de capital de giro em função de uma alteração nas políticas de prazos médios ou no volume de vendas.

PLANO DE NEGÓCIOS Everaldo da Silva Inajara Rubel Mendes Luan Philippe Pilatti Barbosa Inajara Rubel Mendes Luan Philippe Pilatti Barbosa Neste artigo, é analisada a importância de se fazer um plano de negócio. É uma pesquisa, em forma de questionário sobre plano de negócios, buscando com seus resultados mostrar a importância do plano de negócio. Utilizaram-se empresas do ramo automotivo para se encontrar os resultados. É de extrema importância para o microempreendedor, pois com essa ferramenta ele ira traçar o percurso que a organização irá seguir, e com esse documento terá mais segurança ma hora da tomada de decisão. Através desse documento irá se traçar o perfil dela no mercado, a caracterização dos seus serviços, colocando suas metas e como alcançá-las, deste modo diminui-se os riscos de imprevistos. Os dados obtidos nesta pesquisa foram demonstrados em forma de gráfico para melhor visualização de perguntas tais como, se as empresas utilizam o plano de negócios, quem realiza o plano de negócios, qual o resultado obtido a partir da utilização do mesmo, e o período de tempo em que se deve utilizar para tomada de decisões. PALAVRAS CHAVE – Plano de negócios, microempresas, tomada de decisão 1 10.° CONEX – Apresentação Oral – Resumo Expandido Introdução Para inicio e desenvolvimento de uma empresa, o plano de negócios é uma importante ferramenta utilizada para a gestão. O plano de negócio ira ajudar o empreendedor ou administrador a planejar o caminho que irá seguir e como desenvolver suas empresas, sabendo dos riscos que pode sofrer no decorrer desse período. O plano de negócio nada mais é do que um documento preparado pelos seus administradores, onde irá estabelecer as metas da empresa,os objetivos ,oriundo de um estudo de mercado, fazendo um projeto de desenvolvimento da empresa. O plano de negócios é um processo que irá favorecer o microempreendedor com a determinação dos objetivos da organização, da política a ser empregada por ela e suas estratégias. Trata-se de um projeto bem amplo, onde envolve todas as partes necessárias da empresa, e específica para cada microempresa, podendo ter recomendações diferentes para empresas de mesmo ramo, modalidade, e produtos. Trata-se objetivamente, de respostas, tiradas de pesquisas de mercado e clientes, onde iremos ter um levantamento detalhado do produto comercializado pela empresa, o formato tanto jurídico como tributário mais adequada, as operações necessárias a empresa para viabilizar que possíveis implantações ou mudanças sejam realizadas, e até mesmo sobre a postura que os responsáveis pela tomada de decisão na empresa devam ter para eficácia do plano de ações. A finalidade deste projeto, é inicialmente auxiliar no entendimento do plano de negócios como um todo, para então demonstrar passo a passo como dar início ao mesmo, pesquisando dados, entendendo as bases de dados obtidas, desenvolve-lo de acordo o que aponta o resultado dos dados obtidos, tomada de decisões de implementação e modificação, e então avaliar os resultados positivos que esta ferramenta trouxe a microempresa. Na seqüência do trabalho teremos como base de dados, as informações obtidas por grandes empresas do ramo automobilístico de montagem, situadas em diversas regiões do Brasil, onde os dados obtidos foram trazidos para gráfico para melhor visualização da real situação que as empresas se encontram, assim como, pareceres de microempresas que se adequaram, e iniciaram com esta ferramenta, e os aspectos positivos e negativos tirados pós-resultados. Este trabalho faz parte do projeto de extensão intitulado Abertura e Constituição de Microempresas, com a participação de acadêmicos e professores do curso de Ciências Contábeis da Universidade Estadual de Ponta Grossa. A relação deste artigo com o projeto se deve ao fato de que, para os empreendedores que almejam abrir seu próprio negócio é de suma importancia conhecer o plano de negócio. Objetivos Objetivo desse trabalho é mostrar ao microeemprendedor da importância do plano de negócios para sucesso de sua organização. Colocamos em foco a importância de um plano de negocio bem feito. É um artigo que irá se basear em uma pesquisa e conceitos teóricos, analisando seus resultados de acordo com os dados coletados, e incitando a implementações do mesmo nas microempresas. Metodologia O plano de negócio irá descrever os objetivos principais desse negócio e como os administradores pretendem alcançar suas metas, assim diminuem-se os riscos e incertezas do negócio, restringindo os erros no papel para não cometê-los. Esse plano irá ajudar o microempreendedor na tomada de decisão, dará suporte para o planejamento, desenvolvimento e crescimento da organização, preparando a microempresa à Crises econômicas, oscilações de mercado, que são acontecimentos que podem ocorrer de uma hora para outra e é necessário que a organização deva estar preparada para suportar esses acontecimentos. E mesmo não tendo de imediato para uma situação negativa como estas, estando com um plano de negócios minuciosamente elaborado em mãos, os administradores da organização vão possuir, acesso mais rápido as possíveis soluções. Não se restringindo a momentos de crise, o plano de negócio poderá buscar também soluções para evolução da organização. Iniciando a elaboração do plano de negócios, iremos mostrar passo a passo cada fase do plano. Para a construção do plano de negócios, necessitamos de informações, que seriam a base para o trabalho, necessitamos então pesquisar e conhecer o máximo possível sobre o ramo de atuação de sua empresa. Hoje com o fácil acesso a informação temos muita facilidade para obter 2 10.° CONEX – Apresentação Oral – Resumo Expandido informações sobre seu ramo de mercado. Os questionários podem ter como objetivo levantar informações sobre crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas etc.(Gil, A.C, 2007). É extremamente necessário acompanhar o plano de negócios com freqüência, pois será ele que irá mostrar o rumo ao qual seguir. Conforme citação da cartilha do SEBRAE, Como elaborar um plano de negócios,2009 ‘’Um plano de negócio é feito no papel e ‘a lápis’, pois está sujeito a correções’’. Um plano de negócios correto, feito minuciosamente, com confiança nos dados base para ele,irá auxiliar, na procura de novos sócios e investidores a empresa, obter clientes de grande porte em seu mercado, assim como fornecedores da mesma forma, e em casos singulares, na fácil obtenção de recursos oriundas de bancos e fundações privadas de crédito. Conforme artigos, projetos e apresentações do Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas empresas, seguimos um esqueleto de ações para desenvolver o plano de negócios. Sendo constituído ele de oito passos, são eles: a. Primeiro passo, o esqueleto do negócio, desde a base até pontos chaves. Devemos entender em que ramo o negócio se enquadra, qual os possíveis clientes em potencial, logística quanto a endereço estratégico da empresa, o valor investido para a criação do negócio assim como o que se pretende obter ao final de um determinado tempo, qual o produto será comercializado, quais pontos fortes em relação a concorrência o produto necessitara ter, para ser competitivo a mercado. b. O segundo passo seria a divisão social da empresa, e a escolha dos possíveis sócios que a empresa terá. Para que esta escolha seja a mais acertada possível, devemos primeiramente ter sócios ligados basicamente ao mesmo objetivo, sem ter uma grande alternância de expectativa quanto ao negócio. Definir anteriormente qual será a remuneração de cada um, e quanto será o possível futuro investimento. Se todos os sócios estão devidamente regularizados quanto a órgãos do governo como Receita Federal, INSS. Se neste ultimo ponto tivermos um caso negativo, deve-se reavaliar a inclusão societária deste sócio, pois tendo estes empecilhos, com certeza teremos uma dificuldade muito maior quanto a disponibilidade de crédito com fornecedores e bancos. c. O terceiro passo a seguir, seria a clareza quanto a missão da empresa. A missão de uma empresa seria identificada como a razão de existir da mesma, seria o rumo inicial ao negócio. Por exemplo, uma empresa do ramo de alimentos teria a missão: Trazer alimentos saudáveis e saborosos, com qualidade no atendimento, em um ambiente harmonioso e devidamente limpo. Ligado ao terceiro passo, temos a definição de qual setor iremos instalar o negócio, seria ele uma Indústria, ou um comércio, ou até mesmo uma prestadora de serviços. Logo após estes breves três primeiros passos, entramos em uma parte mais técnica, onde deva ter o auxilio de um contador devidamente especializado, para obtenção destas respostas. d. O quarto passo seria então a forma Jurídica que a empresa irá tomar. Se trata de uma formalidade de sua constituição, onde desta formalização iremos entender o enquadramento perante a lei. As formas mais comuns em microempresas, seria a sociedade limitada, onde algumas pessoas formam uma única pessoa jurídica. Ou então um simples empresário, onde exerce individualmente a gestão, tendo responsabilidade ‘’ilimitada’’, onde o patrimônio pessoal do empresário pode ser requisitado para pagamento de compromissos como dividas, o patrimônio torna-se homogêneo. Neste passo, deve-se também dividir o capital social, a representação em porcentagem dos recursos investidos por cada sócio, assim servirá para a divisão dos lucros. e. No quinto passo, devemos fazer uma identificação de quem serão os clientes e os possíveis concorrentes, o que irá fazer os clientes a comprarem seu produto, qual a diferença para os concorrentes diretos. Assim como analise de fornecedores, com opções para os materiais, comparação de preços entre eles, possível parceria para desconto em compra de matéria. 3 10.° CONEX – Apresentação Oral – Resumo Expandido f. No sexto passo, teremos o foco no Marketing. Primeiramente o preço, se o cliente estará disposto realmente a pagar pelo preço de venda. Propagandas para deixar o produto de conhecimento notório, descontos em dias estratégicos, participações em eventos públicos, como feiras e palestras, se o local onde a empresa se situa é de livre acesso para o cliente facilmente observar e obter os produtos. g. Ao sétimo passo, verifica-se o plano financeiro. Nesta etapa, teremos de verificar quanto dinheiro que pretendemos gastar em bens para que a empresa comece a funcionar, sejam eles maquinas ou operacional. Observamos também o capital de giro, seria o dinheiro necessário tanto para compra com fornecedores, como para pagamento de despesas fixas. Devemos fazer a conta dos a receber x a pagar, transformando a necessidade de capital de giro ao dia, para sabermos se realmente as opções anteriores na escolha do fornecimento a matéria prima e aos clientes, estão de acordo com as necessidades para os mesmos. Nesta fase, temos o conhecimento do faturamento mensal da empresa. A forma mais utilizada para chegar neste valor seria a multiplicação da quantidade de produtos oferecidos pela empresa ao seu preço de venda. Lembrando que para chegar ao preço de venda, necessita-se fazer primeiro o custo com matéria prima, operacional, materiais diretos e possíveis serviços terceiros. h. E no oitavo e último passo finalizamos fazendo a avaliação estratégica, onde utilizamos a análise conhecida como ‘’FOFA”, para desenvolvimento. A análise seria um acróstico para: Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças. Devemos tratar em isolado cada uma. Onde a Força, seria a vantagem competitiva em relação aos concorrentes, tais como, descontos estratégicos, atendimento satisfatório ao cliente, preços atrativos sem perder a qualidade. No quadrante das Oportunidades, devemos destacar as situações que permitam uma entidade a se favorecer em razão de local, mercado, clientes, onde permita a entidade tomar vantagem em mercado por fatores externos. Sobre Fraquezas, devemos citar, os fatores da empresa, em maneira interna que a deixem em risco sobre os concorrentes, referente ao mercado, ou seja, que prejudiquem a venda, ou projeção do produto ao cliente em relação a seu concorrente. E finalmente sobre Ameaças, seriam as causas externas, que prejudiquem a empresa, como atuar em uma região de impostos altos, um local longe dos fornecedores de matéria – prima, falta de mão-de-obra especializada, ou até mesmo índice de marginalidade na região, e desastres ambientais, como enchentes e queimadas. Resultados Após uma pesquisa de campo, com empresas do ramo automotivo, abordando o tema ‘’plano de negócios’’, chegamos a alguns entendimentos sobre este assunto. Conforme demonstrado graficamente, grandes partes das empresas hoje utilizam um plano de negócios para completar sua gestão. Dentre as pessoas responsáveis por este plano de negócios, observamos que a maior gama está no setor comercial, sendo seguido, mesmo que de longe, por representantes de vendas, e empresas terceirizadas. Observamos também que poucas empresas observam, acompanham o resultado deste plano de negócios, tendo em vista que a avaliação sobre esta ferramenta em sua maior parte seria apenas satisfatória. Observa-se também grande variação no tempo de elaboração e acompanhamento do plano de negócios. Vemos que se diversifica principalmente em reuniões diárias, semanais e mensais, não tendo assim um longo tempo para verificação dos dados. 4 10.° CONEX – Apresentação Oral – Resumo Expandido Gráfico 1 Sim - 68% Não - 32% Pergunta realizada em campo por forma de questionário: O cliente desenvolve plano de negócio em sua empresa? Conforme observado, grande parte das empresas utiliza da ferramenta do plano de negócios. Uma tendência comercial, visto que alguns anos atrás o índice era amplamente favorecido pela opção negativa. Gráfico 2 Responsáveis pelo plano de negócios 0 1 2 3 4 5 6 Comercial Dono da empresa/ Diretor Representante de vendas Terceiros Quem são os responsáveis por elaborar esse plano de negócios ,quem ajuda,quem elabora ,participa. A partir dos dados obtidos, podemos verificar, que o departamento comercial é amplamente o maior responsável para este tipo de trabalho, deixando em casos esporádicos o departamento de vendas, empresas terceirizadas e até mesmo o próprio dono da empresa, executores deste plano de negócios. 5 10.° CONEX – Apresentação Oral – Resumo Expandido Gráfico 3 Pouco relevante - 38% Satisfatório - 24% Consideravelmente Importante - 38% A empresa nota destas campanhas, um retorno satisfatório, pouco relevante, ou consideravelmente importante. Tendo em vista esta questão, do retorno quanto ao plano de negócios, observa-se que mesmo realizando o plano de negócios, não se tem conhecimento total da rentabilidade trazida para a empresa. Em casos de microempresas onde o dono está diretamente intervindo em decisões, quando não possui o controle total delas, temos um retorno pouco relevante. Já em empresas onde se utiliza um departamento para isso, onde reuniões diárias e semanais acompanham este fato, temos o retorno de consideravelmente importante. Gráfico 4 Com que frequencia estas empresas realizam este plano de negocios 0 0,5 1 1,5 2 2,5 Semanalmente Mensalmente Diariamente Quinzenalmente Datas pré-fixadas (... Com que freqüência essas empresas realizam o plano de negócio Seguindo o aspecto recomendável, a maior parte das empresas faz um acompanhamento breve, sobre resultados e medidas a serem tomadas pelo plano de ação, temos nos casos mais populares, como mensalmente, semanalmente e diariamente. As empresas onde o próprio dono, ou então terceiros fazem este tipo de trabalho levam maior numero de tempo. É importante ressaltar que o controle no máximo mensalmente, é o correto a 6 10.° CONEX – Apresentação Oral – Resumo Expandido ser seguido. Para que o plano de negócios possa estar sempre atualizado. Conclusões Ao parecer final, temos que ressaltar que as empresas que se adequaram e começaram a utilizar-se desta ferramenta demonstram um aspecto positivo, visto estarem classificando como consideravelmente importante tal objeto de trabalho. Tendo base das etapas anteriores, e seguindo corretamente o que determina cada um dos oito passos, concluímos que, um plano de negócios com informações solidas, minuciosas pesquisas em campo, projeto com obtenção de receitas e prejuízos, analise de produto, mercado e satisfação do cliente, além de deixar as incertezas e ameaças em um nível muito baixo, chega muito perto da possibilidade de crescimento e sucesso. Entende-se que o plano de negócio venha tomando mais terreno nas indústrias do Brasil, e que em um breve período de tempo já será de suma importância para que uma empresa obtenha sucesso. Assim como a necessidade de funcionários especializados, tais como contadores e administradores, para que as informações sejam o mais próximo possível da realidade, e assim sendo, deixando a empresa longe de riscos desnecessários, e a caminho de um sucesso planejado. Este projeto demonstra que qualquer empreendedor que tenha intenção na abertura de micro e pequenas empresas, expansão de negócios, ou até mesmo criação de novas filiais, devam obrigatoriamente, utilizar-se do roteiro do plano de negócios. Para que só assim, sejam empresas sólidas em um mercado cada vez mais competitivo, tenham a qualidade que o mesmo mercado exige para diferencial, e tragam os frutos esperados no inicio do projeto. Referencias DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. São Paulo: Campus, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um negócio? São Paulo: Makron Books, 1995. DOLABELLA, Fernando. O segredo de Luísa. São Paulo: Cultura, 1999. GUIA PEQUENAS EMPRESAS GRANDES NEGÓCIOS. Como montar seu próprio negócio. São Paulo: Globo, 2002.. MENDONÇA, Carlos Alberto Veríssimo de; PINTO, Paulo César Ferreira. Gestão estratégica: série contabilizando o sucesso. Brasília: SEBRAE, 2003. CEAG/MG. Programa microempresa. Belo Horizonte: CEAG, 1987.

http://www.uepg.br/proex/anais/trabalhos/226.pdf

http://www.orionbeneficios.com.br/Beneficios/artigo8.doc

http://www.profailson.com.br/wp-content/uploads/2014/02/Apostila-2-Plano-de-neg%C3%B3cios.pdf

http://www.administradores.com.br/_resources/files/_modules/academics/academics_2632_20100228182711cdae.pdf

http://www.academia.edu/download/43954128/PLANO_DE_NEGOCIOS.docx

#Conclusão Plano de negócios O plano de negócios e um sistema organizacional que contém todas a informações jurídicas afim de deixar o entend

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Embasamento pt. 1

O que te diria um dicionário se você perguntasse a ele o que é empreendedorismo?

É a disposição para identificar problemas e oportunidades e investir recursos e competências na criação de um negócio, projeto ou movimento que seja capaz de alavancar mudanças e gerar um impacto positivo.

Se queremos ser bastante objetivos, é bem por aí! Só que, para nós, ele vai um pouco mais além. Certamente, bem além de algumas linhas de definições…

Volta a fita: estamos no ano 2000. O brasil comemora seus 500 anos, as olimpíadas estão acontecendo em sidney, “beleza americana” ganhou o oscar e e você está com um dicionário no colo. Folheando ali pela letra “e”, entre “emprazar” e “empregado”, um grande vazio. “cadê ‘empreendedorismo’”? Não tem. “mas eu ouço essa palavra desde que me entendo por gente”! Pois é.

Há apenas alguns anos o termo não fazia nem parte oficial da língua portuguesa. Isso obviamente não quer dizer que não havia empreendedores no milênio passado – na verdade, é por causa dos empreendedores que tudo que conhecemos é dessa forma, desde os primórdios da humanidade. Mas quando virou verbete, o conceito não só passou a existir no dicionário brasileiro, como trouxe consigo novas possibilidades.

O crescimento econômico foi meteórico, a geração de empregos também. A tecnologia nos surpreendeu (e continua surpreendendo). A inovação social ampliou o acesso. Temos mais conforto, mais experiências, novas relações com coisas e pessoas e, em geral, mais qualidade de vida por causa de novos negócios e iniciativas. Por isso, é inegável a importância do empreendedorismo nas nossas vidas, assim como a importância de entender o que ele significa.

Quer entender mais? Boa leitura!

O que é empreendedorismo?

Empreendedores questionam a realidade e fazem acontecer a evolução todos os dias, em todas as partes do brasil e do mundo. Ao inovar e solucionar problemas de outras pessoas, de outras empresas ou de toda a sociedade, um empreendedor e seu novo negócio promovem um grande desenvolvimento.

Nós acreditamos que o exemplo desses empreendedores é fonte de inspiração para fazer mais e melhor, e que quanto maior o sonho, maior a disposição para enfrentar obstáculos.

O empreendedorismo pode estar latente ou manifestado de diferentes formas.

Há pessoas com um forte espírito empreendedor que o exercem em diferentes lugares e situações: em casa, quando decidem fazer uma reforma que otimize o espaço; na empresa em que trabalham, quando um projeto precisa ser levado adiante; na vida, quando chega o momento de mudar. Há pessoas que aplicam todo esse potencial em um novo negócio – do tamanho que seja, contribuem gerando empregos para sua comunidade, gerando renda para a economia local, e solucionam uma demanda por meio da inovação.

Há ainda pessoas que fazem desse negócio algo muito maior. São empreendedores de alto impacto, que transformam sonhos grandes em iniciativas de alto impacto, revolucionam seus mercados, crescem e fazem crescer, sem pegar atalhos e servindo de exemplo para gerações futuras.

O perfil de um empreendedor

Embora cada empreendedor seja uma pessoa diferente, há algumas características que todos precisam ter:

Otimismo: sempre ver e esperar o melhor. Sempre acreditar que vai dar certo.

Autoconfiança: o empreendedor precisa acreditar em si mesmo, em seus talentos e opiniões.

Coragem para aceitar riscos: um empreendedor precisa lidar bem com riscos.

Desejo de protagonismo: desejo de ser reconhecido, tomar as rédeas da sua vida e ser pleno.

Resiliência e perseverança: não desistem facilmente. Superam desafios e vão até o fim.

Além desses 5 comportamentos comuns e indispensáveis, há diferentes motivações para empreender. No estudo de cultura empreendedora realizado pela endeavor brasil, em parceria com a troiano, elas são detalhadas em 6 perfis.

Dicas fundamentais para empreender

O que devo fazer para me preparar para tomar minha carreira como empreendedor? A resposta é simples: empreender.

Bom, mais ou menos simples, pois empreender significa superar desafios, aprender coisas novas, ter e colocar em prática novas ideias. Isso tudo sem falar nas demandas técnicas e práticas como fazer fluxo de caixa, planejamento financeiro e de marketing, gestão de estoque e de pessoas, definição de políticas de bonificação… muitas coisas! E de áreas completamente distintas.

Enfim, se preparar para seguir a carreira empreendedora não é tão simples assim. Não há um curso de mba que você deva fazer, que te garantirá dominar todos os conhecimentos necessários para tocar e fazer crescer um negócio lucrativo. Mas há algumas ferramentas e recursos (algumas listadas ao final desta página) que podem ajudar – por isso encorajamos que você corra atrás de se capacitar como empreendedor e como gestor!

Se você está se metendo nessa aventura deliciosa que é abrir seu próprio negócio, luis vabo jr., empreendedor da sieve, te dá 8 dicas básicas para começar:

1) encontre um sócio que te complemente

Existem 3 atividades fundamentais na vida do empreendedor: vender, entregar o produto, cuidar das finanças. Nenhum ser humano no mundo é capaz de fazer bem as 3 coisas! Você precisa encontrar um sócio que te complemente!

2) feito é melhor do que perfeito

Não perca tempo com planejamentos longos. Devore os livros das metodologias de modelagem rápida como lean startup, customer development, canvas, lean canvas, value proposition design, design thinking. Construa protótipos e produtos mínimos viáveis (mvp) que possam te ajudar a validar as hipóteses das suas ideias de negócio.

Saia do prédio, vá para a rua, coloque a mão na massa e repita o processo até que o negócio comece a ganhar tração. Se tiver que pivotar, pivote.

Se tiver que falhar, falhe rápido e toque o barco. Se você não cometer erros, é porque está indo devagar demais.

3) fale sua ideia para 2 pessoas: “deus e o mundo!”

Esqueça o mito de que “alguém irá roubar sua ideia”. Quanto mais você falar da sua ideia, mais vai ser bombardeado, mais vai enxergar os pontos fracos e mais irá aproveitar os feedbacks para melhorar seu produto e o modelo de negócio.

Eventualmente você será copiado por alguém, mas isso será um sinal de sucesso, pois você estará 1.000 feedbacks à frente de quem te copia.

pratique religiosamente seu pitch até tê-lo na ponta da língua. Treine em frente ao espelho, com amigos e familiares. Explique seu negócio para seu primo de 8 anos de idade, pois se ele entender, qualquer um conseguirá. Isso irá te ajudar a aproveitar melhor as oportunidades que surgirão.

4) validou sua ideia? Agora, gaste sola de sapato

Vá a todos os eventos, encontros, congressos, feiras, adicione e seja adicionado por todos no linkedin, tente chegar no tomador de decisão. Seu objetivo agora é conseguir o máximo de clientes e validar o modelo operacional.

Sua meta nesta fase é ter um problema que todo empreendedor gostaria de ter: “vender tanto e não saber como entregar”.

5) procurando investidores, aceleradoras ou incubadoras? O menos importante é o dinheiro!

Quando você for procurar um investidor (anjo, capital semente, venture capital…), uma aceleradora ou uma incubadora pense se eles agregarão mentoria, networking e sinergia.

E, principalmente, se você se identifica com as pessoas que estão sentadas do outro lado da mesa, pois em breve estarão sentadas do mesmo lado que você.

Por fim, virão os aspectos econômicos do acordo.

Leia também: acesso a capital: um guia para quem procura investimento

6) construa uma cultura organizacional

Você seguiu o checklist: identificou um problema claro de um mercado grande, criou uma proposta de valor diferenciada a partir de um produto inovador, bolou um modelo de negócios escalável, modelo operacional rodando, clientes sendo conquistados e retidos, processos melhorando continuamente, equipe contratada e se desenvolvendo…

O próximo passo é crescer de forma acelerada, porém sustentável, protegendo-se dos copycats, que não tardarão a chegar. E qual é o segredo para isso?

Construir uma empresa baseada em valores, contratar pessoas melhores do que você e perseguir diariamente um propósito e um sonho grande.

Você será copiado em preço, produto, posicionamento, modelo de negócios etc, mas sua cultura organizacional jamais será copiada!

7) acredite, acredite, acredite, persista, não desista

Você está empreendendo no brasil. Não vou te enganar. Durante seu caminho, você irá encontrar desafios como: pesada carga tributária, burocracia, pouco acesso a crédito, antiquada legislação trabalhista, concorrência desleal, gargalos de infraestrutura, falta de profissionais qualificados, pouca educação empreendedora.

Apesar disto, não há motivo para pessimismo, temos que acreditar no brasil e sonhar em construir um país de empreendedores, que são agentes efetivos de mudança em nossa sociedade!

Lembre-se que “mais importantes do que suas qualidades ou habilidades, o que determina realmente quem você é são as suas escolhas!”.

Como está o empreendedorismo no brasil?

Quando olhamos mais de perto no país, percebemos quantas batalhas ainda estão por vir:

Em um universo de quase 5 milhões de empresas, pouco mais de 33 mil são classificadas como de alto crescimento, sendo responsáveis por quase metade dos novos empregos no brasil.

Mas o tema no brasil também está cheio de mitos – alguns acabam se provando verdadeiros! Separamos 8 mitos e verdades que falam muito sobre nosso ambiente de negócios:

1. O brasileiro sonha em empreender, mas isso não é tudo.

Verdade! A endeavor perguntou aos brasileiros se prefeririam ser empreendedores ou funcionários: 76% deles sonham em ser donos do próprio negocio, a segunda maior taxa do mundo – atrás da turquia (82%) e muito à frente dos estados unidos (51%) e união europeia (37%), por exemplo. Mas vontade não é tudo, e na falta de ação o brasileiro perde muito do seu potencial, com só 19% dizendo que pretendem empreender nos próximos cinco anos, atrás dos estados unidos, com 20%.

2. Abrir uma empresa em qualquer cidade do brasil é demorado demais.

Mito! De fato, em muitas cidades se demora muito para abrir uma empresa, às vezes passando dos 100 dias para obter o registro completo, como em são paulo. Mas há, sim, lugares onde se pode abrir uma empresa em menos de uma semana, como brasília, belo horizonte e são josé dos campos. Como nada acontece por acaso, essas cidades criaram grandes projetos para melhorar a vida das startups locais.

3. Falta dinheiro para as empresas e os empreendedores.

Mito! Em um ranking do fórum econômico mundial com 148 países, o brasil ficou na 30ª colocação quando o assunto é disponibilidade de capital para investir em empresas, bastante acima da média mundial. Mas muitos empreendedores reclamam que esse é o maior obstáculo, e eles não estão tão enganados: apesar de existir, o dinheiro de investimento muitas vezes é difícil de acessar: o país está na 64ª colocação do mesmo ranking internacional, muito abaixo na média. Ou seja, o problema não é a falta de dinheiro, mas o que os empreendedores precisam para acessá-lo, como apresentar muitas garantias e o pagar juros altos.

4. Pagar impostos é coisa para super-herói.

Verdade! Aqui, não estamos nem falando da carga tributária (que também é alta), mas da complexidade burocrática que o empreendedor precisa cumprir para estar com tudo em dia. De acordo com o banco mundial, são necessárias 2.600 horas para pagar impostos no brasil, de longe a taxa mais alta do mundo. E a explicação é simples: de acordo com o instituto brasileiro de planejamento tributário (ibpt) são mais de 11.500 normas tributárias por ano. Só um super-herói consegue ficar por dentro de tantas mudanças na lei!

5. O simples poderia ser ainda mais simples.

Verdade! O simples nacional, um sistema de pagamento de impostos facilitado para micro e pequenas empresas, é um marco na história do empreendedor no brasil, com muitas conquistas para comemorar. Mas podia ser ainda melhor! Hoje, nem todos os setores, especialmente os prestadores de serviços, podem ser incluídos no sistema. Além disso, mesmo que o simples reúna oito impostos em um único pagamento, ainda são necessárias obrigações assessórias individuais, aumentando a complexidade do sistema.

6. Poucas empresas brasileiras crescem de verdade.

Verdade! O brasil tem mais de 4,4 milhões de empresas. Mas, dessas, apenas 31.223 (1,3% do total) crescem mais de 20% ao ano, por pelo menos três anos. E elas têm um impacto gigante na economia: desde 2014, foram responsáveis por gerar 46,7% dos novos empregos.

Imaginem o impacto se tivéssemos 100.000 empresas de alto crescimento no brasil?

Há muitas razões para ainda não alcançarmos esse número, como a falta de preparo dos brasileiros para empreender e a complexidade tributária que o crescimento traz (e que falamos com mais profundidade aqui).

7. As empresas brasileiras são muito inovadoras.

Mito! Apenas 11% dos empreendedores brasileiros iniciantes dizem que o produto ou serviço que oferecem é inovador, de acordo com o global entrepreneurship monitor (gem). É uma das piores taxas do mundo, junto com bangladesh e trinidad e tobago! Um dos problemas é o mercado brasileiro ter restrições às importações, o que deixam empreendedores “confortáveis” (mostramos mais neste artigo), mas eles também precisam ter sonhos maiores: só 10% dos empreendedores planejam contratar mais de cinco pessoas cinco anos depois de iniciar o negócio. Na turquia, são 59%; no chile, 36%; nos estados unidos, 30%.

8. O empreendedor brasileiro tem muitas opções para se capacitar.

Verdade! Três dos quatro maiores problemas do empreendedor brasileiro estão ligados à falta de conhecimento. Mas a falta de apoio para o empreendedor se capacitar não pode ser uma desculpa! Pode melhorar muito (especialmente a qualidade), é claro, mas organizações como sebrae, endeavor, aceleradoras e as próprias universidades têm diversos programas que incentivam empreendedores e potenciais empreendedores. Juliano seabra, diretor-geral da endeavor, falou mais sobre isso neste artigo para a exame.com.

As empresas que mais crescem no país

Das verdades entre os mitos que citamos ali em cima, a número 6 representa uma triste realidade do nosso país: “poucas empresas brasileiras crescem de verdade”.

Você sabia, por exemplo, que apenas 1,3% das empresas no brasil crescem pelo menos 20% ao ano, por três anos seguidos? São as chamadas scale-ups, que mesmo sendo pouquíssimas, têm um impacto gigante na economia, sendo responsáveis por 46,7% dos novos empregos! A importância dessas empresas é tanta que, enquanto uma empresa “normal” contrata em média 0,34 funcionário por ano, uma scale-up gera 31 novos empregos. São 100 vezes mais! 100 vezes!!!

Se você não sabia disso, vai ficar ainda mais surpreso com as descobertas do estudo “scale-ups no brasil”, lançado pela endeavor e neoway.

Aqui, trazemos as principais características das empresas que mais crescem no brasil:

1. Scale-ups são empresas grandes enquanto pequenas

Sabe aquela história de que todo mundo um dia foi pequeno? Pois é, com as empresas acontece a mesma coisa. As scale-ups são justamente as empresas que estão mudando de faixa, se tornando grandes – só 8% delas têm mais de 250 funcionários. Os outros 92% das scale-ups são pequenos e médios negócios (pmes), que estão só começando!

2. Scale-ups não são startups

A idade média de uma scale-up é de 14 anos. Ou mais impactante ainda: mais de 90% das empresas com crescimento acelerado têm mais de 5 anos de história! Ou seja, se você está começando um negócio agora, sonhe grande, mas saiba que vai precisar trabalhar muito para chegar lá, e possivelmente até demore um pouco.

3. Existem scale-ups do oiapoque (ap) ao chui (rs), literalmente

Mais da metade do total de municípios brasileiros é sede de scale-ups (2.806 cidades), inclusive o oiapoque (ap) e o chui (rs). Além disso, quase 60% dessas empresas estão em cidades com menos de 500 mil habitantes. Ou seja, antes de se mudar para uma grande cidade achando que só isso vai transformar a sua empresa, pense se não é mais importante criar um produto ou serviço melhor, que tenha clientes em todo o país, do oiapoque ao chui.

4. O mark zuckerberg é exceção

Histórias como a dele, que largou a faculdade (harvard, é bom lembrar) e aos 23 anos criou uma empresa bilionária, são a exceção da exceção. Os jovens de até 28 anos representam apenas 5,5% dos empreendedores à frente de scale-ups no brasil. A idade média de um empreendedor de alto crescimento, na verdade, é muito mais alta: 47 anos.

5. Ter patente não é garantia de crescimento

A grande maioria das scale-ups brasileiras também não depende de patentes para crescer: só 139 delas têm essa proteção, menos de 0,27% do total. Mais do que isso, esse tipo de diferencial no brasil é coisa de gente grande. Dos mais de 16 milhões de cnpjs do país, só 2.264 têm patentes (0,01% do total!), sendo que, em média, essas empresas têm 1.326 funcionários, quase 100 vezes mais que a média geral.

6. Homens ainda são a maioria

Seis em cada dez dos empreendedores brasileiros são homens. Nas scale-ups, essa relação é ainda maior: quase 70% dos líderes das empresas que mais crescem são homens. Isso não significa que mulheres não tenham capacidade de criar empresas de alto impacto, prova disso é que existem milhares delas!

7. Você também não precisa criar um aplicativo ou e-commerce para crescer

As scale-ups estão distribuí das em todos os setores da economia. A indústria digital, ao contrário do que muitos acreditam, concentra apenas 1% de todas as scale-ups do brasil. Quem lidera a lista é o varejo (20% do total), seguido da indústria da construção civil (13%). Apesar disso, quando olhamos para a densidade de scale-ups por setor, a indústria digital sobe para 3º lugar (com 18% de scale-ups dentro do setor), logo atrás de serviços administrativos (19%) e construção civil (22%), setor com a maior proporção.

8. Ter com quem compartilhar o sonho ajuda a crescer

Um dos maiores desafios dos empreendedores é a falta de alguém para dividir as dores e vitórias do dia a dia. Sócios se ajudam justamente nisso. E assim, levam o negócio mais longe. Prova disso é que o número de sócios de uma empresa no brasil é, em média, 1,18, e, quando olhamos para scale-ups, esse número sobe para 2,32 sócios por empresa, praticamente o dobro.

Além de todas essas características, scale-ups são, acima de tudo, empresas em que os empreendedores botam a barriga no balcão, trabalhando todos os dias para alcançar um sonho grande.

Com as suas empresas, eles querem fazer a diferença em um mercado, em uma cidade, para o brasil. E estão fazendo!

Empreendedores que inspiram

Desde que a endeavor foi fundada, acreditamos muito na força do exemplo como fonte de inspiração para novos empreendedores de alto impacto ajudarem o brasil a crescer.

Por isso, buscamos sempre apoiar empreendedores que admiramos: os empreendedores endeavor – dentre os quais estão nomes como wilson poit, leila velez, marcelo sales e bento koike – nos ajudam nessa missão, junto a uma rede incrível de embaixadores e mentores, que disseminam a causa.

Jorge paulo lemann

Nizan guanaes

Romero rodrigues

Ozires silva

Sofia esteves

Guilherme leal

Eloi d’avila

Robinson shiba

Elie horn

Glossário de empreendedorismo

Cada indústria tem sua lista de jargões. São vários os termos que você vai encontrar pela frente ao longo de sua jornada. Como empreendedor, é importante que você esteja familiarizado. Aqui vão 25 deles:

Aceleradora: a aceleração dentro de uma aceleradora pode incluir apoio financeiro, mas está baseada principalmente no suporte à criação e ao desenvolvimento do negócio, com sessões de coaching e/ou mentoring durante um período. Enquanto as incubadoras estão mais ligadas a universidades e a projetos governamentais, as aceleradoras são financiadas com capital privado e apoiam startups, empresas de alto potencial de crescimento.

Break-even: em português, break-even é “ponto de equilíbrio”. Acontece quando os custos da empresa são iguais às suas receitas. Como tudo que a empresa recebe paga somente as despesas, o lucro (ou resultado do período), acaba sendo 0, nesse caso.

Capital de giro: capital de giro são os recursos financeiros utilizados para cobrir os custos do dia a dia da empresa e para sustentá-la entre o pagamento de despesas e o recebimento da receita de clientes.

Captação de recursos: obter investimentos, o que pode ser feito por meio de empréstimos bancários, agências de fomento, fundos de investimento ou investidores-anjos.

Coworking: espaço de trabalho compartilhado por diversas empresas, que passam a poder se relacionar e a trocar conhecimentos.

Crowdfunding: obtenção de capital através de financiamento coletivo, em geral de pessoas físicas interessadas na iniciativa. Existem plataformas on-line especializadas em crowdfunding.

Crowdsourcing: crowdsourcing é uma forma de conseguir serviços/ajuda de forma colaborativa para geração de conteúdos, solução de problemas, desenvolvimento de novas tecnologias, geração de fluxo de informação e afins.

Early stage: são consideradas empresas em early stage (estágio inicial) as que possuem até três anos de existência.

Elevator pitch: apresentação da ideia do negócio em aproximadamente 30 segundos (o tempo que uma pessoa passaria no elevador).

Empreendedorismo corporativo ou intraempreendedorismo: significa empreender dentro da organização na qual se trabalha. O intraempreendedor enxerga nos problemas do dia a dia oportunidades de crescimento para a empresa, sendo capaz de inovar sistêmica e constantemente.

Empreendedorismo social: o empreendedor social cria negócios com fins lucrativos, mas que propõem soluções inovadoras para problemas sociais ou ambientais, como lixo, educação e saúde. Ele está focado em mobilizar pessoas e trabalhar por uma causa para realizar verdadeiras transformações na sociedade.

Escalabilidade: escalabilidade é a capacidade de replicar o produto/serviço com facilidade atendendo a um grande público ou abrangendo um grande mercado consumidor.

Incubadora: as incubadoras têm um perfil mais adequado para quem precisa de tempo e muito conhecimento para estruturar seu negócio. Depende de subsídios governamentais e provavelmente vai precisar de uma quantidade relativamente grande de investimentos para acontecer.

Investidor anjo: os angels, ou investidores anjo, são profissionais experientes que investem capital e capital em novos empreendimentos. Em troca, esperam um percentual da empresa investida.

Mei: sigla para “micro empreendedor individual”, é a pessoa que trabalha por conta própria e se legaliza como empresário.

Mergers and acquisitions (m&a): termo em inglês para “fusões e aquisições” (abreviado m&a), é tanto um aspecto da estratégia corporativa e finanças corporativas quanto compra, venda, divisão e combinação de diferentes empresas.

Networking: ter ou estabelecer uma rede de contatos. “fazer networking“, como é empregado, costuma ser uma ótima forma de ampliar a qualidade de seus relacionamentos e transformá-los em benefício mútuo no meio profissional.

Pme: pme é a sigla para pequenas e médias empresas. Uma pequena empresa possui de dez a 49 funcionários. Já uma empresa de médio porte possui entre 50 e 249 funcionários.

Roi: sigla da tradução de “retorno sobre investimento” (roi – return of investment), corresponde a um percentual da quantidade de dinheiro ganho em relação à quantidade de dinheiro investido.

Seed capital: seed capital, ou capital semente, é aquele capital que se capta quando o negócio está em sua fase inicial, para que ele possa dar seus primeiros passos no mercado.

Spin-off: criação de uma nova empresa de produtos ou serviços inovadores, criados inicialmente a partir de um projeto em uma “empresa-mãe”. Geralmente, os empreendedores do novo negócio trabalharam antes no desenvolvimento desse projeto na empresa-mãe, que gerou o spin-off.

Stakeholders: stakeholders são todos os impactados pelo negócio, sejam eles sócios, acionistas, funcionários, clientes ou segmentos da sociedade.

Startup: uma empresa projetada desde o início para ser grande! Eric ries, autor do livro “lean startup”, define startups como “um grupo de pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando em condições de extrema incerteza”.

Validação: ter alguém validando sua ideia, ou seja, se tornando um cliente, usuário, ou estando engajado de qualquer forma ativa em seu negócio, é o sinal verde de que ele pode dar certo. Mas a validação é um exercício constante, um processo que exige flexibilidade, agilidade e resiliência para recomeçar diversas vezes, inovar e não desistir.

Vc (venture capital): traduzido como “capital de risco”, fundos de venture capital apoiam empresas de pequeno e médio porte já estabelecidas e com potencial de crescimento. Com duração média de 5 a 7 anos, os recursos investidos financiam as primeiras expansões, levando o negócio a novos patamares no mercado.

https://endeavor.org.br/tudo-sobre/empreendedorismo/

O que é empreendedorismo?

Empreendedorismo é o ato de empreender, ou seja, fazer algo novo e diferente dentro de um mercado, de uma empresa ou para a sociedade. No mundo dos negócios, o termo se refere à busca por novas oportunidades por meio da criatividade e da inovação.

Uma das formas mais comuns de empreendedorismo é a abertura de novas empresas, inicialmente de pequeno porte. Por esse motivo, é comum que qualquer indivíduo que se arrisque a abrir seu próprio negócio seja chamado de empreendedor.

No entanto, a definição formal de empreendedorismo pressupõe colocar em prática uma ideia nova, oferecendo um serviço ou produto inédito ou adotando uma nova maneira de fazer algo que já existe. Para ser um verdadeiro empreendedor, portanto, é preciso ser, de certa forma, pioneiro.

Empreendedorismo nas empresas

Apesar de estar intimamente ligado ao surgimento de novos negócios, o conceito de empreendedorismo também pode ser aplicado a empresas já consolidadas no mercado. Neste caso, ele é chamado de empreendedorismo corporativo,empreendedorismo interno ou intraempreendedorismo.

O empreendedorismo corporativo é a busca por formas inovadoras de aumentar ainda mais o lucro e o crescimento de uma empresa, diversificando o leque de negócios ou introduzindo novos métodos de trabalho ou produtos no mercado.

Um intraempreendedor não precisa necessariamente ser o proprietário ou o gestor da empresa. O termo se aplica a qualquer colaborador com visão e iniciativa, capaz de identificar problemas e descobrir soluções que beneficiem o negócio como um todo.

Por esse motivo, o empreendedorismo corporativo costuma se desenvolver onde existe uma cultura empresarial que estimula os funcionários a se engajarem no desenvolvimento da empresa e que dê a eles espaço para a apresentação de novas ideias.

Empreendedorismo social

Quando o objetivo principal do empreendedor ao colocar sua ideia em prática não é o lucro, mas sim uma melhoria na sociedade, sua atividade é classificada como empreendedorismo social.

Meio ambiente, educação e saúde são algumas das áreas em que o empreendedorismo social pode se desenvolver.

O que delimita o empreendedorismo social é que a inovação precisa vir acompanhada pela aplicação do conceito de responsabilidade social. Porém, apesar de ser guiado por uma causa, o empreendedor social atua com fins lucrativos. É nesse aspecto que ele difere de uma organização não governamental (ong).

Poderiamos citar como exemplo de empreendedorismo social uma marca que capacita artesãos de uma determinada comunidade, visando a profissionalização de suas atividades tradicionais, e que abre mercados para os produtos fabricados por eles após adquiri-los por preços justos.

Empreendedorismo digital

O empreendedorismo digital utiliza a internet como plataforma de negócios para oferecer produtos ou serviços diferenciados após a identificação de um nicho de mercado.

O termo pode ser aplicado a sites, blogues, páginas em redes sociais, canais no youtube ou mesmo newsletters enviadas por e-mail, desde que visem gerar lucro.

A inovação que caracteriza o empreendedorismo digital não precisa necessariamente estar vinculada à criação de uma nova empresa. Uma marca já estabelecida pode empreender digitalmente se expadir seu negócio criando uma plataforma de e-commerce, por exemplo.

Um exemplo de empreendedorismo digital são as startups responsáveis pela criação de redes sociais ou aplicativos inovadores. Mas nem todo o empreendimento digital é uma startup, já que esse modelo de negócio pressupõe o crescimento a um ritmo rápido.

Empreendedorismo em série

O empreendedorismo em série é a capacidade de pôr em prática várias ideias inovadoras de negócios de forma bem sucedida.

O empreendedor serial (serial entrepreneur, em inglês) é o tipo de profissional que está constantemente em busca de novas oportunidades. Ele tem visão para identificar demandas e nichos de mercado, iniciativa para transformar essas ideias em novos negócios e talento para fazê-los prosperar.

O serial entrepreneur é responsável pelas novas ideias de empreendimentos, mas não necessariamente pela gestão. Ele pode ser apenas um incentivador dos primeiros passos da nova empresa, dando o suporte necessário no começo, mas se retirando da operação depois de estabelecido o projeto, ficando livre para encarar um novo desafio.

Como surgiu o termo empreendedorismo?

Embora o ato de aproveitar oportunidades por meio da inovação seja quase tão antigo quanto a humanidade, o uso da expressão empreendedorismo tem suas raízes na obra do economista austríaco joseph a. Schumpeter, com a publicação do livro “capitalismo, socialismo e democracia”, em 1942.

Schumpeter usou o termo empreendedor para denominar o agente responsável pelo processo de destruição criativa que ele considerava a essência do capitalismo. Para ele, a destruição criativa (ou destruição criadora) é o processo de substituição de velhos produtos, empresas e práticas, que se tornam obsoletos e deixam de existir diante das inovações do mercado.

Você também pode ter interesse em características de um empreendedor de sucesso, mei - microempreendedor individual e startup.

https://www.dicionariofinanceiro.com/empreendedorismo/

Empreendedorismo e inovação1 cláudio dos santos bispo diego de jesus souza felipe pascoal de araújo nayara holanda cardoso paula sousa da silva valmir rosa dos santos junior2 resumo este artigo apresenta o empreendedorismo como a criação de algo novo a partir da identificação de uma oportunidade, a dedicação, a persistência e a ousadia aparecem como atitudes imprescindíveis neste processo para se alcançar os objetivos pretendidos. É apresentado o conceito de empreendedorismo, bem como feita uma análise do perfil do empreendedor e suas principais características, além de seus pensamentos inovadores. Busca-se expor de forma clara e objetiva a forma como se deu o desenvolvimento da atividade empreendedora ao redor do mundo, e especificamente como se difundiu pelo brasil, suscitando pontos importantes do pensamento empreendedor e sua relação com a evolução econômica mundial. Demonstra os caminhos a serem seguidos para a concepção de um empreendimento, e destaca a importância de um detalhado planejamento para a sustentação e rentabilidade deste negócio no mercado. Visa definir parâmetros, conceituar, diferenciar e enaltecer a importância da visão de inovação para a existência do empreendedor, somado aos riscos atrelados à não observação destes conceitos. Firmando-se no pensamento de autores como peter drucker e idalberto chiavenato, que defendem o empreendedorismo como atividade de enorme importância nas economias locais e mundiais. Palavras-chaves: empreendedorismo. Inovação. Mercado. Riscos. Desenvolvimento. Introdução atualmente para se destacar no mercado cada vez mais competitivo, é necessário apresentar o perfil de empreendedor que apresente um diferencial que promova a mudança e o desenvolvimento econômico. Esse novo profissional deve ter a capacidade de inovar continuamente, trazendo ideias, que revolucionem a maneira de administrar as decisões que, trarão o sucesso para a organização. O empreendedorismo é considerado hoje um fenômeno global, dada a sua força e crescimento, nas relações internacionais e formação profissional. O brasil é citado como um dos países mais criativos do mundo e onde mais se desenvolvem empreendedores. 1 artigo resultado de atividade programada supervisionada lab adm do 2º/3º sem. Noturno do curso de administração do instituto baiano de ensino superior ibes, orientado pela prof. Andréia lopes e revisado pela coordenação do curso de administração. 2 alunos do 2º/3º sem. Noturno do curso de administração do instituto baiano de ensino superior ibes. Este artigo faz uma análise sobre o surgimento e os diversos aspectos históricos relacionados à atividade empreendedora, desde a idade média, quando o empreendedorismo poderia ser resumido basicamente à prestação de serviços ao governo, seguindo para uma industrialização no século xviii que criou a necessidade de uma mudança no perfil da atividade empreendedora, passando a seguir pelas mudanças na definição de empreendedor e empreendedorismo, além de questões envolvidas à necessidade que estes empreendedores tinham de receber investimentos para realizarem seus projetos e a consequente divisão de conceitos de empreendedor e investidor de capital. Segue apresentando mudanças de cenário e conceitos que ocorreram nos séculos xix e xx, desenvolvendo então, uma perspectiva economicista do espírito empreendedor, associando-o ao desejo de obtenção de lucro pessoal, ao operar um empreendimento e assumir os riscos e prejuízos, com a intenção final de obter o lucro gerado pelo negócio. Com o passar do tempo, surge a necessidade de adequar antigos processos, e criar novos, para atender uma nova estrutura econômica e de mercado, para o empreendedor isso é apresentado como uma urgência em se adaptar constantemente às novas exigências dos consumidores e da economia, desta forma o conceito de empreendedorismo passa a ser subsidiado ao ato de inovar. Para tanto, este artigo conceitua a inovação não como uma simples parte da atividade empreendedora, mas como sendo a ferramenta fundamental para o desenvolvimento do empreendedorismo. Diferencia inovação de simples inventos, demonstrando as etapas e critérios para inovar, buscando atender aos anseios do mercado e gerar renda ao empreendimento para que este possa se manter e se suprir. A ideia de inovação é concebida como uma criação ou renovação de algo já existente, partindo de estudos, observações e persistência, na busca de soluções, que sejam práticas e simples, ao passo que possam ser facilmente entendidas e aceitas pelos consumidores. Também demonstra que o empreendedorismo não é uma exclusividade de pequenos investidores dispostos a abrir um negócio, mas que grandes empresas podem ser consideradas empreendedoras desde que apresentem inovações, no chamado ‘empreendedorismo corporativo’. Apresenta uma iniciação à gestão da inovação, como uma prática fundamental para o alcance, manutenção e frequência nos processos inovadores dentro do empreendimento, de forma a esclarecer pontos indispensáveis ao empreendedor, seja ele individual, familiar, ou mesmo uma grande empresa. Define graus, tipos e níveis de novidade e mudança, proporcionados pelo estudo e prática da gestão da inovação, no mercado e na história. Seguindo estes conceitos, apresenta a trajetória e desenvolvimento da atividade empreendedora no brasil, dando ênfase à importância de instituições como o sebrae ao longo deste processo. Cita a abertura político-econômica do inicio dos anos 90, como um dos fatores de grande relevância no surgimento das pequenas empresas no brasil, e os problemas de falta de conhecimento técnico e suporte que dificultavam o crescimento da atividade empreendedora nessa época. Segue com o surgimento de instituições e programas especializados em apoiar e orientar estes empreendedores em todo o processo de concepção, gerenciamento e manutenção destes negócios, e como todos estes fatos agregados tornaram o brasil um ambiente de grande desenvolvimento do empreendedorismo e das pequenas empresas. Engloba também a necessidade de um planejamento estratégico que alcance todos os níveis do empreendimento, demonstrando a utilidade e necessidade de um plano de negócios na vida empresarial. Finaliza apresentando dois exemplos de empreendedores que seguiram estes princípios e transformaram ideias em pequenas empresas, que cresceram se tornaram grandes, não só em tamanho, mas em importância para o mercado e inspiração para todos os empreendedores e sonhadores. Tudo embasado em estudos realizados por renomados profissionais que participaram de todos os processos citados acima, como por exemplo, chiavenato (2007), drucker (1987) e dornelas (2005), que são considerados grandes mestres da administração moderna, sendo profundos conhecedores de vasta gama de assuntos relacionados. 1.1. Conceito de empreendedorismo “a palavra empreendedor origina-se da palavra entrepreneur que é francesa, literalmente traduzida, significa aquele que está entre ou intermediário.” (hisrich, robert. D., 1986, p.96). A definição de empreendedor evoluiu com o passar do tempo, devido às mudanças ocorridas na área econômica mundial tornando-se mais complexa. Desde seu início na idade média, o indivíduo que participava ou administrava grandes projetos de produção era chamado de empreendedor, porém esta pessoa utilizava os recursos fornecidos geralmente pelo governo do país. O empreendedor da idade média era o clérigo – a pessoa encarregada de obras arquitetônicas como castelos e fortificações, prédios públicos, abadias e catedrais. No século xvii agrega-se mais uma característica ao empreendedor, o do risco. Neste período o empreendedor era a pessoa que assumia um contrato com o governo, para fornecimento de um produto ou serviço. Como o valor do contrato é fixo quaisquer resultados, seja ele lucro ou até mesmo prejuízo, eram do empreendedor. O escritor richard cantillan no ano de 1700, através do fracasso de um empreendedor francês chamado joh’n law, que ao findar uma empresa comercial – a mississipi company, law tentou aumentar o valor das ações da empresa para mais que o seu patrimônio. Percebendo essa falha cantillan desenvolveu uma das primeiras teorias do empreendedor. Ele entendeu que o empreendedor era alguém que corria riscos, pois, “compram a um preço certo e vendem a um preço incerto, portanto operam em riscos”. (burr e irwin, 1985, p. 16-23.). No século xviii, veio a diferenciação entre o investidor de capital e o empreendedor. Uma das causas dessa evolução foi a industrialização, onde muitas coisas estavam sendo inventadas, como por exemplo, eli whitney com a invenção do descaroçador de algodão e thomas edison com a eletricidade. Os dois empreenderam com seus estudos, porém para colocar em prática, necessitavam de capital, o capital era financiado pelos investidores. Portanto empreendedor era a pessoa que precisava de capital e o fornecedor do capital eram os investidores de risco. Um investidor de risco é um administrador, profissional do dinheiro que faz investimentos de riscos com o objetivo de obter altas taxas de retorno sobre o investimento. No final do século xix e no início do século xx, a definição do empreendedor passou a ser vista por perspectiva econômica. Dito deste modo prevê, o empreendedor organiza e opera uma empresa para lucro pessoal. Paga os preços atuais pelos materiais consumidos no negócio, pelo uso da terra, pelo serviço de pessoas que emprega e pelo capital de que necessita contribuindo com sua própria iniciativa, habilidade e engenhosidade no planejamento, organização e administração da empresa. Também assume a possibilidade de prejuízo e de lucro em consequência de circunstâncias imprevistas e incontroláveis. O resíduo líquido das receitas anuais do empreendimento, após o pagamento de todos os custos, são retidos pelo empreendedor. (ely e ress, 1937, p. 488.). Ainda não temos um conceito exclusivo para o empreendedorismo, nesta época não houve a distinção entre gerentes e empreendedores. Em meados do século xx, associam o empreendedor como inovador. A função do empreendedor é reformar ou revolucionar o padrão de produção explorando uma invenção ou, de modo geral, um método tecnológico não experimentado para produzir um novo bem ou um bem antigo de maneira nova, abrindo uma nova fonte de suprimento de materiais ou uma nova comercialização para produtos, e organizando um novo setor. (schumpeter, 1952, p.72.). Nesse período também que o conceito de inovação é integrado à característica do empreendedor. De fato a inovação, o ato de lançar algo novo é uma das mais difíceis tarefas para o empreendedor. Exige que o indivíduo tenha uma visão holística do ambiente em geral para que possa desenvolver um novo produto, um novo serviço ou até mesmo um método para modificar uma nova estrutura organizacional. Na atualidade o conceito se transformou basicamente nos conceitos elaborados pelos autores albert shapero, karl vesper e robert c. Ronstadt. Em quase todas as definições de empreendedorismo, há um consenso de que estamos falando de uma espécie de comportamento que inclui: (1) tomar iniciativa, (2) organizar e reorganizar mecanismos sociais e econômicos a fim de transformar recursos e situações para proveito prático, (3) aceitar o risco ou o fracasso. (shapero, 1975, p. 187.). Para o economista, um empreendedor é aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes; também é aquele que introduz mudanças, inovações e uma nova ordem. Para um psicólogo tal pessoa é geralmente impulsionada por certas forças – a necessidade de obter ou conseguir algo, experimentar, realizar ou talvez escapar a autoridade dos outros. Para alguns homens de negócios, um empreendedor pode ser um aliado, uma fonte de suprimento, um cliente ou alguém que cria riqueza para outros, assim como encontrar melhores maneiras de utilizar recursos, reduzir desperdício e produzir empregos que outros ficarão satisfeitos em conseguir. (vesper, 1975, p.2.). O empreendedorismo é o processo dinâmico e criar mais riqueza. A riqueza é criada por indivíduos que assumem os principais riscos em termos de patrimônio, tempo e/ou comprometimento com a carreira ou que provêem valor para algum produto ou serviço pode não ser novo ou único, mas o valor deve de algum modo ser infundido pelo empreendedor ao receber e localizar as habilidades e os recursos necessários. (ronstadt, 1984, p. 28.). 1.2. O empreendedorismo no brasil o surgimento dos primeiros empreendedores no brasil; foi devido a uma abertura maior da economia na década de 90. Porém esses novos empreendedores não detinham de conhecimentos suficientes para administrar seus negócios. Foi a partir desse surgimento do pequeno empreendedor que o sebrae começou a dar um suporte técnico para esses novos empreendimentos. O movimento do empreendedorismo no brasil começou a tomar forma na década de 1990, quando entidades como sebrae (serviço brasileiro de apoio às micro e pequenas empresas) e softex (sociedade brasileira para exportação de software) foram criadas. Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e em criação de pequenas empresas. (dornelas, 2005, p.26). Além do sebrae, também existem outros programas que auxiliam o empreendedor. Tais como softex e genesis (geração de novas empresas de software, informação e serviço) que foi criado para apoiar as empresas de informática que exportavam software. E também foi através desse programa que o plano de negócios (business plan) começou a se popularizar no brasil. Temos também o programa brasil empreendedor, do governo federal, que visa a melhor capacitação do profissional empreendedor. Segundo o estudo do gem (global entrepreneurship monitor) que é uma pesquisa que mede a evolução do empreendedorismo no brasil em relação a outros países. Existem dois tipos de empreendedorismo no brasil. A primeira seria: o empreendedorismo de oportunidade, onde o empreendedor visionário sabe aonde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prévio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa a geração de lucros, empregos e riquezas. (dornelas, 2005, p.28). E a segunda definição seria: o empreendedorismo de necessidade, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por falta de opção, por estar desempregado e não ter alternativas de trabalho. (dornelas, 2005, p.28). Atualmente o brasil é um grande celeiro de novos e jovens empreendedores, principalmente no que diz respeito a novas tecnologias. 1.3. Características do empreendedor existe a concepção do empreendedor nato, aquele que nasce com as características necessárias para empreender com sucesso. No entanto, como se trata de um ser social, influenciado pelo meio que em que vive, a formação empreendedora pode acontecer por influência familiar, estudo, formação e prática. Segundo chiavenato (2007), na verdade, o empreendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Com esse arsenal transforma ideias em realidade, para benefício próprio e para benefício da comunidade. Por ter criatividade e um alto nível de energia, o empreendedor demonstra imaginação e perseverança, aspectos que, combinados adequadamente, o habilitam a transformar uma ideia simples e mal estruturada em algo concreto e bem sucedido no mercado. Para que um profissional empreendedor venha ser bem sucedido em seu próprio negócio, o empreendedor tem o desafio de iniciar com um pequeno capital, em um momento do mercado em que mudanças são uma constante, já que vivemos em um mundo globalizado onde a tecnologia e a informação exercem grande peso para o mercado. E ainda segundo chiavenato (2007) para ser bem sucedido o empreendedor não deve apenas saber criar seu próprio empreendimento. Deve também saber gerir seu negócio, para mantê-lo e sustentá-lo em um ciclo de vida prolongado e obter retornos significativos de seus investimentos. Isso significa administrar, planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades relacionadas direta ou indiretamente com o negócio. Para chiavenato (2007), existem três características básicas para um empreendedor. São elas: 1-necessidade de realização: uma necessidade pessoal, o que o diferencia dos outros. 2-disposição para assumir riscos: riscos financeiros e de demais ordens assumidos ao iniciar o próprio negócio. 3 -autoconfiança: segurança ao sentir que pode enfrentar os desafios e problemas. Portanto o empreendedor que deseja alcançar sucesso nos negócios necessita de características tais como: coragem e paixão para desbravar o novo, e equilíbrio, racionalidade e facilidade em lidar com as mais variadas situações, já dentro do empreendimento. 2. Plano de negócio segundo chiavenato (2007), plano de negócios (business plan), também chamado "plano empresarial", é uma descrição detalhada de todos os aspectos de um novo empreendimento, e projeta aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios. Segundo dornelas (2005) o plano de negócios é parte fundamental do processo empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas ações e delinear as estratégias da empresa a ser criada ou em crescimento. A principal função de um plano de negócios é a de promover uma ferramenta de gestão para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma start-up. (dornelas, 2005, p.93). O plano de negócio movimenta todos os aspectos do novo empreendimento. Ele representa um levantamento exaustivo de todos os elementos que compõem o negócio, sejam internos - o que deverá ser produzido, como, onde, quanto - sejam externos - para quem produzir, qual é o mercado, quais são os concorrentes etc. (chiavenato, 2007). A elaboração do plano de negócio é também uma ótima oportunidade para examinar a quão está a motivação, o conhecimento e o empenho dos sócios, pois a princípio, cada um deles deve ser responsável por uma parte da elaboração no que diz respeito a sua área de desempenho e as atividades pelo qual são responsáveis, depois disso é só ver o desempenho de cada um e colher os resultados pois o mais importante e descobrir as falhas e os erros durante a elaboração do plano e não durante a implementação da empresa evitando assim um gasto desnecessário. Preparar um plano de negócio não é nada fácil, pois será necessário a vivência em certos momentos com o fracasso, mesmo que anteriormente a ideia era ótima e hoje seja inviável. Os objetivos do plano de negócio devem ser definidos com clareza para que não sejam confundidos com metas, ou seja, o plano serve para propor o ordenamento das ideias e a apreciação da potencialidade e da disponibilidade do empreendimento que é o plano de negócio operacional, ou se servirá para conseguir recursos financeiros que pode ser chamado de plano de negócio para obtenção de recursos. Na verdade ele é um só, o que muda apenas é o enfoque que se dará a ele. Figura 1 - etapas para preparação de um plano de negócio adaptado de: chiavenato, 2007, p.134. 3. Inovação não seria possível falar de empreendedorismo, sem citar a inovação, pois esta é peça chave para o nascimento e manutenção de um empreendimento "os empreendedores inovam. A inovação é o instrumento específico do empreendedor" (drucker, 1987, p. 39). A palavra inovação, deriva dos termos latinos in e novare e significa fazer algo novo ou renovar. Segundo drucker inovação é a habilidade de transformar algo já existente em um recurso que gere riqueza. "[...] Qualquer mudança no potencial produtor-de-riqueza de recursos já inexistentes constitui inovação...” (drucker, 1987, p. 40). A compra a prestação foi uma inovação que exigiu apenas uma ideia e revolucionou o mercado mundial, portanto, "a inovação não precisa ser técnica, não precisa sequer ser uma "coisa"”(drucker, 1987 p. 41). Outro fator fundamental é a busca incessante pela inovação, pois as ideias raramente surgirão ao acaso. Drucker (1987) ainda afirma que a eficácia da inovação está ligada à sua simplicidade e concentração caso contrário poderia ser confusa ou simplesmente não funcionar, o que a tornaria inútil. "a inovação sistemática, portanto, consiste na busca deliberada e organizada de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica ou social." (druker, 1987, p. 45). Ainda se tratando de inovação sistemática, drucker (1987) afirma que se baseiam em sete fontes, divididas em dois grupos que permitem ao empreendedor alcançar a oportunidade inovadora, o primeiro grupo, a saber, refere-se a setores internos da instituição: o inesperado, a incongruência, a inovação baseada na necessidade de processo, mudanças na estrutura do setor industrial ou na estrutura do mercado. E outro grupo de três fontes que consiste em mudanças fora da empresa: mudanças demográficas; mudanças de disposição, percepção e significado; conhecimento novo, podendo este ser científico ou não científico. Estas sete fontes necessitam ser igualmente consideradas e analisadas em separado, pois tem igual importância no processo inovador que pode surgir tanto a partir de fatores internos quanto externos à organização. Empreender e inovar envolve lidar com todos os riscos sobre a ideia, para tanto, inovação se baseia na capacidade que a invenção tenha de gerar receita, drucker (1987), ressalta que “ideias brilhantes” não representam inovação em sua grande maioria, pois na maior parte das vezes a receita não ultrapassa os custos de criação ou implantação do referido “invento”. Todos os riscos devem ser considerados e as sete fontes anteriormente citadas precisam de constante avaliação, pois o conhecimento cria o ambiente ideal para o surgimento da inovação, em contrapartida, as “ideias brilhantes” tendem a fracassar, portanto não são recomendáveis "o empreendedor faria bem, portanto, em renunciar a inovações baseadas em ideias brilhantes, por mais atraentes que sejam os casos de sucesso." (druker, 1987, p. 183). Entende-se que uma pequena empresa não pode ser considerada atividade empreendedora, a menos que haja algum tipo de inovação: "[...] Empreendedorismo não trata apenas de pequenas empresas e novos empreendimentos. Não aborda apenas a criação de novos produtos ou serviços, mas, sim, inovações em todos os âmbitos do negócio" (chiavenato, 2007, p. 261). Ainda seguindo este raciocínio, percebe-se que o empreendedorismo se dá em função da inovação, não o contrário como se costuma pensar, considerando que grandes empresas passam a ser empreendedoras quando inovam, e a este processo dá-se o nome de ‘empreendedorismo corporativo’. Empreendedorismo corporativo é um processo em que um indivíduo ou grupo de uma organização existente cria um novo empreendimento ou desenvolve uma inovação. Outra perspectiva importante é que o empreendedorismo corporativo é a soma dos esforços de inovação, renovação e empreendimento de uma firma. (ireland e hoskisson, 2002, p. 262 apud chiavenato, 2007). 3.1. Gestão da inovação gestão da inovação é a busca pela compreensão dos fatores que podem determinar o sucesso ou fracasso de um empreendimento, dentre eles quatro temas centrais, segundo bessant e tidd (2009): -compreender o que se tenta gerenciar. -compreender o como. -compreender o quê, o porquê e o quando da atividade de inovação. -compreender que isso é um alvo móvel. Portanto gerenciar a inovação é basear-se em mais que uma boa ideia, é preciso calcular estrategicamente e aprender com o processo. Bessant e tidd (2009) afirmam que a inovação assume muitas formas diferentes, mas pode ser resumida em quatro diferentes tipos, a saber: -inovação de produtos -inovação de processos -inovação de posição -inovação de paradigma é importante salientar que muitas vezes pode haver dificuldade em diferenciar esses tipos de inovação, pelo fato de poderem ser parecidas em alguns casos e se aplicarem a mais de um tipo ao mesmo tempo. “às vezes, a linha divisória entre os tipos de inovação é bastante imprecisa – uma nova balsa a motor, por exemplo, é tanto uma inovação de produto quanto de processo” (bessant e tidd, 2009. P. 30). Outro fator relevante para o conhecimento da inovação é o grau de novidade que a mesma apresenta, a partir daí bessant & tidd (2009) argumentam sobre a diferença entre inovação incremental e inovação radical, pois há uma enorme diferença entre adicionar melhorias e modificações em algo já existente, e criar um conceito (de produto ou serviço) totalmente novo. E tais mudanças podem não tão somente revolucionar o mercado como a forma que esta inovação influencia o mundo, como por exemplo, a energia a vapor durante a revolução industrial, e a forma que os mesmos são vistos/ produzidos. “[...] Há um grau especifico de inovação em cada um desses níveis – mas as mudanças em sistemas de níveis mais altos, normalmente, têm implicações para os mais baixos” (bessant e tidd, 2009, p. 31). 4. Considerações finais esta pesquisa teve como finalidade demonstrar e analisar a história da atividade empreendedora no mundo, dando ênfase ao surgimento do empreendedorismo no brasil, os fatores incentivadores e os entraves encontrados ao decidir pôr tais ideias em prática. Ao mesmo tempo, buscou definir, conceituar e diferenciar o empreendedorismo ao longo do tempo, desde o seu surgimento na idade media, até tempos atuais, onde é praticado tanto por pessoas que tem boas ideias e visão empreendedora, e resolvem se arriscar no mundo empresarial, a grandes empresas que se tornam grandes empreendedoras por possuir a busca pela inovação como um dos combustíveis para sua existência. Deparou-se com a necessidade de uma observação atenta por parte dos empreendedores, com o que é inovação, quais são os tipos, e como alcança-los através da pratica da gestão da inovação, que demonstrou ser uma forma de organização, gerenciamento e filtragem de ideias e conceitos que pode diferenciar uma grande inovação de um invento fracassado. Concluiu-se então que o empreendedorismo evoluiu de acordo com as necessidades econômicas de cada época em que coexistiu, e teve sempre por finalidade o suprimento de carências do mercado, tanto na prestação de serviços quanto na concepção de novas ideias e produtos, criando assim uma associação com a definição que atualmente norteia, diferencia e destaca o empreendedorismo, a busca constante pela inovação, o que torna cada empreendedor uma espécie de revolucionário em algum nível da sua sociedade ou mesmo da economia mundial contemporânea ou atemporal. Ao tratar do empreendedorismo no brasil, foi verificada uma necessidade de haver suporte técnico, e eventualmente suporte financeiro aos pequenos empreendedores, para que os mesmos possam além de por em pratica suas criações, consigam entender todos os processos legais e administrativos, além de atentarem à importância de se fazer planejamentos em todos os níveis do negocio a médio e longo prazo, evitando assim a morte pré-matura de empreendimentos que surgiram embebidos em potencial, no tocante a boas ideias. Ficou claro, portanto, que o empreendedorismo esteve sempre associado ao risco que o empreendedor assume cada vez que decide criar algo ou prestar algum serviço a um cliente, desta forma o empreendedorismo pode ser visto como a doação do indivíduo e seus recursos - podendo estes recursos pertencerem a outrem - a um empreendimento idealizado por ele, que pode ou não ser bem aceito pelos consumidores. Ao decorrer da pesquisa perceberam-se alguns casos que comprovam a visão dos autores que embasaram a realização desta pesquisa, assim, decidiu-se por apresentar alguns exemplos de empresas que estão diretamente ligadas à teoria dos estudos supracitados, e correspondem a empreendimentos atuais e dentro da realidade do empreendedor brasileiro. No primeiro exemplo observou-se a busca pela satisfação plena dos clientes, ao explorar um mercado que possuía grande demanda e praticamente nenhuma oferta, prezando pelo contato direto com o seu mercado consumidor, o que possibilitou estar constantemente em evolução inovadora, fator que parece ter determinado o rápido crescimento e o sucesso do empreendimento, que mesmo com sua rápida expansão dedicou-se a manter o mesmo nível e qualidade dos seus produtos, sem abrir mão da inovação. No segundo exemplo fica claro o que foi exposto no pensamento de drucker sobre a simplicidade da inovação, pois apresenta um empreendimento que surgiu da simples vontade de criar algo a partir das sobras de madeira que possuíam, e isso com o devido empenho tornou essa simples ideia em uma empresa de sucesso, que mesmo com o crescimento procurou manter os mesmos ideais que possuíam durante a concepção. Portanto há uma visível relação entre a boa ideia e a boa vontade, juntamente com o apoio oferecido por instituições especializadas, que tornam o empreendedorismo uma atividade praticável e recomendável, desde que observadas as recomendações propostas por especialistas na criação e gestão desses novos negócios que surgem a partir de grandes ideias e muita dedicação. Assim, aos já empreendedores e aos que desejam empreender, há um ambiente propício a essa prática na atualidade, porém devem ser considerados todos os fatores anteriormente descritos, para garantir que o sucesso seja alcançado e constantemente reafirmado, mesmo num ambiente onde a velocidade das mudanças define os rumos da economia e do mercado, influenciando diretamente no comportamento do consumidor, obrigando o empreendedor a ser ousado e altamente adaptativo. Referências bessant, john; tidd, joe. Inovação e empreendedorismo. S/l: bookman, 2009. Burr, ridge jl; irwin, richard d. New business ventures and the entrepreneurship, 1985, p. 16-23. Chiavenato, idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor: empreendedorismo e viabilidade de novas. 2.ed. Rev. E atualizada. São paulo: saraiva 2007. Dornelas, josé carlos assis. Transformando ideias em negócios. 2.ed. Rio de janeiro: elsevier, 2005. Druker, peter ferdinand. Inovação e espírito empreendedor. Editora pioneira, 1987. Ely, richards t. And ress, ralf h. Outline of economics, 6° ed. 1937, p. 488. Hsrich, robert. D. Et al. Entrepreneurship. 1986, p.96. Ronstadt, robert c. Entrepreneurship, 1984, p. 28. Schumpeter, joseph. Can capitalism survive?, 1952, p.72. Shapero, albert. Entrepreneurship and economic development, 1975, p. 187. Vesper, karl. New venture estrategies, 1975, p.2.

http://www.ibes.edu.br/aluno/arquivos/artigo_empreendorismo_inovacao.pdf

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Alexandre marino costa 1 domingo cericato 2

Pedro antônio de melo 3

Resumo: o termo empreendedorismo tem sido constantemente associado a políticas de combate ao desemprego, uma vez que aborda as mudanças introduzidas no mercado de trabalho pela economia globalizada. Contudo, o empreendedorismo é uma decorrência direta dos novos padrões de relações sociais e políticas e não apenas uma resposta à retração do nível atual de emprego. Nas organizações, as pessoas também participam desse ambiente de mudanças, encontrando no empreendedorismo uma nova forma de agir, desenvolver e identificar novos conhecimentos e oportunidades. O presente artigo trata do empreendedorismo corporativo como uma nova estratégia, criando novos negócios, instigando a renovação ou inovação dentro de uma organização. O grande desafio desse empreendedor é transformar idéias e sonhos em novas realizações, inserindo o processo empreendedor como uma ferramenta de transformação corporativa. Pode-se concluir que, por meio das pessoas, em um ambiente de mudanças, as organizações têm a oportunidade de criar e desenvolver novos negócios corporativos, otimizando recursos, processos e resultados.

Palavras-chave: empreendedorismo corporativo. Estratégia. Inovação em organizações.

1 introdução

A globalização tem mudado a vida das pessoas, dentro e fora das organizações. A maneira de realizar o mesmo trabalho muda constantemente, devido à introdução de novas tecnologias e processos gerenciais. O grande desafio está em acompanhar essas mudanças e adaptar-se a essas novas oportunidades e riscos.

As novas tecnologias disponíveis têm alterado a forma de se fazer negócios, assim como os processos de trabalho, provocando profundas alterações na maneira de educar e desenvolver as pessoas (teixeira, 2002). A introdução de novas tecnologias vem transformando as relações de trabalho nas organizações, eliminando algumas funções braçais, tradicionais e burocráticas, consideradas arcaicas nos dias atuais.

Dentre todos os impactos, cabe ressaltar que um dos mais significativos da globalização e das novas tecnologias é o aumento do desemprego (davel, 2001). A necessidade de aumento de produtividade e de redução de custos de produção tem aumentado a competitividade das organizações, porém causado desemprego em massa, em especial das pessoas sem ou com pouca qualificação profissional.

Em contrapartida, nas últimas décadas, as organizações incorporaram diversas práticas na gestão dos negócios. Dentre aquelas com maior influência no comportamento e na cultura

1 ufsc, florianópolis, sc. E-mail: [email protected] 2 mestrando em administração pela ufsc, florianópolis, sc. E-mail: [email protected] 3 ufsc, florianópolis, sc. E-mail: [email protected]

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Organizacional e no gerenciamento de pessoas, pode se destacar: desenvolvimento organizacional, qualidade total e reengenharia (gramigna, 2002).

Os programas de desenvolvimento organizacional foram amplamente adotados no brasil, no final da década 70 e início de 80, oportunizando às pessoas a possibilidade de participação no processo decisório, sendo que a revisão de estratégias empresariais levou os dirigentes e equipes a um trabalho compartilhado, estabelecendo a missão, discutindo valores, elaborando planos setoriais, assim como estabelecendo objetivos e metas.

A partir da década de 80, as práticas da gestão da qualidade total, relacionadas por alguns à filosofia e à cultura japonesa, promovem o envolvimento das pessoas da organização num movimento de melhoria contínua (tachizawa, 2001). Os programas como kaizen, kanban, just in time, entre outros visam a melhoria da produtividade e à satisfação do cliente, redirecionando a atenção no sentido de produzir mais com menos, tornar-se mais eficiente, melhorar processos e eliminar custos como meio de aumentar a lucratividade (ulrich, 1998).

A reengenharia surge, no início dos anos 90, como uma filosofia apoiada por estratégias de alterações nas organizações, priorizando mudanças de cultura, estrutura e indivíduos (hammer, 1994). Contudo, em algumas organizações, os resultados não foram satisfatórios, isto devido a forma radical como o modelo foi entendido e implantado. (gramigna, 2002).

Essas transformações mostram que as organizações de hoje enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e de constante mudança. O grande desafio está em adaptar-se às novas condições, integrando as pessoas, estrutura e processos (robbins, 2004).

Nesse contexto, surgem novas teorias e ferramentas gerenciais integrando todos na organização, promovendo melhorias nos produtos e serviços oferecidos aos clientes ou até mesmo promovendo inovações, criando novos negócios e oportunidades no mercado.

Diante do exposto, o artigo trata do empreendedorismo corporativo, o qual aborda o comportamento empreendedor e sua implementação nas organizações como forma de fomento à inovação, da motivação ao trabalho criativo e novas perspectivas de organização do mesmo e dos processos empresariais com o intuito de contribuir para o desenvolvimento de empresas mais duradouras.

2 o papel das pessoas nas organizações

A partir da revolução industrial, as organizações começam a ser estudadas com o objetivo principal de garantir o aumento da eficiência dos processos industriais. O estabelecimento de regras e regulamentos internos eram vistos como essenciais para disciplinar e padronizar o comportamento humano.

Surge a administração científica a qual defendia o uso de formas de controle sobre as pessoas como forma de garantir níveis predeterminados de produtividade. Segundo o pensamento dominante, os trabalhadores seguiriam à risca tudo aquilo que estivesse previsto e claramente especificado (bergamini, 1997).

Entretanto, a contestação do modelo mecanicista, e suas críticas, em especial que o homem era considerado parte da máquina, dá origem a uma nova visão das organizações (tachizawa, 2001). A escola de relações humanas destaca a importância de considerar as pessoas na sua totalidade, sendo que a melhor maneira de motivar os empregados no trabalho deveria caracterizar-se por forte ênfase do comportamento social. No entanto, essa mesma escola não compreendia em sua essência o processo de conflito organizacional, situação básica para o sucesso empresarial.

A compreensão do significado da mudança ajuda as organizações a se adaptarem às condições de transformação aprimorando a posição competitiva e a preparação para um futuro melhor.

Domingo cericato

Pedro antônio de melo

Revista de negócios, blumenau, v. 12, n. 4, p. 32 - 43, outubro/dezembro 2007

Alexandre marino costa

Nesse contexto, a importância que o comportamento humano vem assumindo no âmbito dos negócios fez com que a preocupação com sua gestão ganhasse espaço cada vez maior na teoria organizacional (fischer, 2002).

As pessoas, segundo mayo (2003) além de administrarem os ativos tangíveis, também mantêm e desenvolvem os intangíveis. A aptidão, a motivação, a criatividade, as habilidades organizacionais e a liderança dependem dos indivíduos e o grande desafio das organizações está em oportunizar o desenvolvimento dessas habilidades.

Necessárias para uma equipe de sucesso, capaz de buscar resultados organizacionais

Todavia, as relações de trabalho e os novos paradigmas de gestão sofrem os efeitos da mudança. Cabe às organizações o exercício do “pensar no futuro” e identificar as competências

Birley (2001) apresenta o resultado de uma pesquisa realizada por sandra vardermerwe e sue

Birley dirigida a executivos de grandes corporações com o objetivo de descobrir que fatores consideram necessários para o sucesso. Em especial os relacionados às características das pessoas atuantes na organização e que a favorecerão no futuro. O quadro 1 apresenta os resultados desta pesquisa:

Fazer as pessoas trabalharem bem mobilizar a energia e a motivação do pessoal treinar e controlar o pessoal desenvolver líderes, renovar o capital humano remunerar o pessoal recompensar e envolver o pessoal no sucesso acabar com as disputas internas lutar unidos contra a competição certa escolher as pessoas certas conseguir a mistura correta de qualidades

Quadro 1 - os desafios mais importantes na busca do foco no cliente fonte: adaptado de birley (2001, p.279)

Os resultados da pesquisa também apontam que as pessoas na organização precisam ser próativas e não reativas, ter muita imaginação assim como capacidade de reconhecer, interpretar e avaliar as novas oportunidades de mercado e transforma-las em projetos viáveis. De acordo com birley (2001) as pessoas precisam tanto pensar quanto agir em termos estratégicos e operacionais.

Na opinião de bom ângelo (2003, p. 83) as organizações devem induzir um comportamento pró-ativo, semente para a geração de:

A) idéias capazes de gerar processos auto-sustentáveis como economia de recursos financeiros e matérias-primas, o que permite preços competitivos; b) projetos para aumentar a produtividade e elevar a qualidade; c) novos produtos e serviços diferenciados; d) células de negócios complementares à atividade original; e) células de negócio absolutamente novas, com aproveitamento inovador de recursos humanos existentes e capacidade instalada para atendimento de demandas nascentes ou futuras.

Bemvenutti (2002) destaca que o insumo de maior importância numa empresa são as idéias, e que existem formas de estimular a inovação nas organizações e isso passa por uma mudança de cultura, atitudes e disposição.

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O novo desafio que marcará a século xxi, segundo de masi (1999, p. 330) “é como inventar e difundir uma nova organização capaz de elevar a qualidade de vida e do trabalho, fazendo alavanca sobre a força silenciosa do desejo de felicidade.”

Contudo, conforme destacado por schell (1995), os gestores têm um compromisso com o crescimento da organização e a maneira de transplantar a estrutura do gerenciamento para a criatividade do gestor se dá por meio de uma combinação de técnicas gerenciais e flexibilidade empresarial, o que significa uma vida inteira lidando com pessoas.

Dentre as diversas teorias gerenciais o empreendedorismo se caracteriza como uma forma de fazer a inovação acontecer dentro das organizações onde as pessoas são as responsáveis pela transformação de idéias em realidades comerciais.

3 o empreendedorismo nas organizações

Dolabela (1999) define o empreendedorismo como um neologismo derivado da livre tradução da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação.

O termo entrepreneur é antigo, segundo bom ângelo (2003) a raiz da palavra tem cerca de 800 anos, derivado do verbo francês entreprendre o qual significa fazer algo ou empreender. O significado etimológico é representado pela soma do entre, do latim inter, que designa espaço que vai de um lugar a outro, ação mútua, reciprocidade e interação, além do pendre, do latim prehendere, que significa tomar posse, utilizar, empregar, tomar uma atitude.

Historicamente o entendimento sobre empreendedorismo modificou-se ao longo do tempo. De acordo com dornelas (2001) o primeiro exemplo pode ser creditado a marco pólo que tentou estabelecer uma rota comercial para o oriente. Na ocasião, marco pólo, como empreendedor, assina contrato com um empresário para vender as mercadorias deste. Enquanto o empresário (capitalista) assume riscos de forma passiva, o aventureiro empreendedor assumia papel ativo correndo todos os riscos físicos e emocionais. O quadro 02, apresentado a seguir, demonstra o desenvolvimento da teoria do empreendedorismo na história.

Idade média utilizado para definir aquele que gerenciava grandes projetos de produção.

O indivíduo não assumia grandes riscos, apenas gerenciava projetos utilizando recursos disponíveis, geralmente provenientes do governo do país.

Século xvii

Primeiros indícios de relação entre assumir riscos e empreendedorismo. Os acordos contratuais geralmente estabeleciam preços prefixados e qualquer lucro ou prejuízo era exclusivo do empreendedor.

Algumas diferenciações: (do) empreendedor aquele que assumia riscos – (do) capitalista aquele que fornecia o capital.

Século xviii início da industrialização, a definição do papel dos investidores no processo de manufatura.

O capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados. A pessoa que criava e conduzia empreendimentos.

Século xix e x analise sob o ponto de vista econômico, a organização da empresa a serviço do capitalista.

Os empreendedores são confundidos com os gerentes e administradores.

Quadro 2 - análise histórica do termo empreendedorismo fonte: adaptado de dornelas (2001); bom ângelo (2003); pinho (2002).

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Pedro antônio de melo

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Alexandre marino costa

Atualmente, o estudo do empreendedorismo é amplamente discutido no mundo dos negócios.

Bom ângelo (2003, p. 25) após uma pesquisa internacional conduzida entre janeiro de 2000 e junho de 2001 destaca a definição apresentada no relatório da accenture, na qual o termo empreendedorismo foi assim definido:

Empreendedorismo é a criação de valor por pessoas e organizações trabalhando juntas para implementar uma idéia por meio da aplicação de criatividade, capacidade de transformação e o desejo de tomar aquilo que comumente se chamaria de risco.

O empreendedorismo pode ser considerado como o despertar do indivíduo para o aproveitamento integral de suas potencialidades racionais e intuitivas. É a busca do autoconhecimento em processo de aprendizado permanente, em atitude de abertura para novas experiências e novos paradigmas. Portanto, é uma questão de liberdade individual, qualquer pessoa pode ativar a motivação para empreender.

3.1 o indivíduo empreendedor

O empreendedor, conforme marcondes (2000, p. 20) “é toda pessoa que identifica necessidades de clientes potenciais e com uma oportunidade de negócio para satisfazê-las, cria uma empresa”. Ainda, segundo o mesmo autor, poderá ser um empreendedor o desempregado que se torna camelô, o dentista que abre um consultório, o técnico que cria uma fábrica ou o insatisfeito com o emprego que se demite e abre uma loja.

Contudo, a definição é mais ampla. O empreendedor é a personalidade criativa, sempre lidando melhor com o desconhecido, transformando possibilidades em probabilidades, caos em harmonia (gerber, 1989).

Segundo filion (2000) o empreendedor é uma pessoa que empenha toda sua energia na inovação e no crescimento, manifestando-se de duas maneiras: criando empresas ou desenvolvendo alguma coisa completamente nova em uma empresa pré-existente.

Dornelas (2001, p. 37) apresenta a definição de schumpeter (1949) talvez uma das mais antigas, porém eventualmente a que melhor reflita o espírito empreendedor:

O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais.

Conforme bom ângelo (2003) pode-se destacar pelo menos três características fundamentais que revelam a vocação empreendedora:

A) vontade e habilidade para criar algo absolutamente inédito e que possa melhorar as condições de vida da família, da empresa, da comunidade local ou da raça humana; b) capacidade de encontrar novas utilidades para velhas idéias. O objeto dessa ação de reciclagem deve resultar em benefício coletivo; c) talento para melhorar a eficiência de um sistema, processo ou produto, tornando-o mais econômico, acessível e tecnicamente superior.

Contudo, os empreendedores, de acordo com drucker (2003), não se concentram em simplesmente melhorar o que já existe, ou em modificá-lo. Eles procuram criar valores e satisfações, novos e diferentes, convertendo um “material” em um “recurso”, ou combinando recursos existentes em uma nova e mais produtiva configuração buscando novos resultados organizacionais.

O empreendedor como agente de mudanças tem um papel muito importante, pois contribui para que as organizações possam se estabelecer em um ambiente de transformações competitivo e incerto. As oportunidades geradas são fundamentais na adaptação externa e integração interna.

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3.2 o empreendedor corporativo

Antigamente era possível observar uma clara divisão entre empreendedores e executivos corporativos, e esta distinção definia o papel das pessoas de forma antagônica. Hoje, espera-se das pessoas, sejam profissionais liberais ou gestores, o empreendimento de novas idéias, negócios e ações que efetivamente possam ser traduzidas em novos projetos, processos e atividades que gerem resultados positivos.

A mudança comportamental é necessária para que a organização possa se adaptar às mudanças no ambiente. O desafio está em buscar um novo tipo de líder corporativo, aquele que aborda os problemas de forma criativa e empreendedora e que se sente bem no gerenciamento de mudanças.

Segundo pinchot (2004) os intra-empreendedores, ou empreendedores corporativos, são aqueles que transformam idéias em realidades dentro de uma empresa. O intra-empreendedor pode ser ou não a pessoa que apresenta primeiro uma idéia. Os intra-empreendedores arregaçam as mangas e fazem o que é preciso ser feito. Eles solicitam a ajuda de outros. Independente de estarem trabalhando com uma idéia própria ou criando a partir da idéia de outra pessoa, eles são os “sonhadores que agem” (pinchot, 1987).

Empreendedorismo corporativo, de acordo com dornelas (2003) é o processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos, associados a uma organização existente, criam uma nova organização ou instigam a renovação ou inovação dentro da organização existente.

O grande desafio do empreendedor corporativo está em buscar o equilíbrio entre realidade e sonho. De acordo com pinchot (2004) o empreendedor com coragem e discrição deve ser capaz de utilizar seu talento e conhecimento para encontrar uma forma de transformar esse sonho em realidade vantajosa.

A prática do empreendedorismo corporativo ocorre em organizações que estimulam e incentivam as iniciativas empreendedoras de seus funcionários. Para tanto, requer uma radical mudança comportamental que permita o surgimento de novos modelos de negócio e agilidade para a implantação dos projetos.

Como resultado espera-se assim que funcionários e departamentos se tornem parceiros da empresa, gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a também se tornarem gestores nas empresas, com noções de marketing, finanças, operações, dando-lhes condições para estruturar uma idéia e negociála, noções de gestão de projetos e liderança, habilidades para tecer relações e obter apoio, tanto político como financeiro.

3.3 a inovação e o processo empreendedor

De acordo com gramigna (2002) o fenômeno da inovação apresenta características inusitadas: não pode ser tocado, ouvido ou provado. Porém, quando acontece, é sentido, pensado e percebido. Em uma organização as inovações de sucesso atendem às expectativas do mercado, do ambiente interno e dos empresários e acionistas.

Oportunidades para que uma inovação tenha êxito

Para drucker (2003, p. 25) a inovação é “o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço”. A eles cabe buscar as fontes de inovação, as mudanças e seus sintomas que indicam

A inovação, segundo pinchot (2004) é necessária como fator diferencial na oferta como meio de localizar e preencher nichos ainda não ocupados no mercado e como forma de manter-se atualizado em relação à produtividade da concorrência.

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Pedro antônio de melo

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Alexandre marino costa

Dornelas (2001) considera que a inovação é a semente do processo empreendedor, sendo influenciada por fatores pessoais e o ambiente. A figura 1, apresentada a seguir, ilustra os diversos fatores que influenciam o surgimento e o crescimento de um novo negócio.

Figura 01 - fatores que influenciam no processo empreendedor fonte: adaptado dornelas (2001)

O início do processo empreendedor é determinado ou influenciado pelo ambiente onde as oportunidades são percebidas, a criatividade é valorizada e outras pessoas representam como referências modelos de sucesso. Além destes elementos os fatores pessoais também influenciam no na medida em que as habilidades empreendedoras viabilizam a inovação.

A disposição em assumir riscos e inovar, faz com que essas pessoas despertem o espírito empreendedor buscando materializar a criatividade, desenvolvendo novos planos de negócios, otimizando recursos já existentes e idealizando novos resultados.

Todavia, a iniciativa de implementar novas idéias buscando o alcance de metas e resultados positivos obterá sucesso se os resultados forem efetivamente alcançados. O processo empreendedor se inicia com a inovação e deve ser viabilizado por meio da integração de todos os recursos disponíveis na organização, assim como gerar resultados que possam contribuir para o desenvolvimento das organizações.

3.4 o empreendedorismo como estratégia de gestão

O processo que o empreendedor utiliza para chegar a uma estratégia, de acordo com farrel (1993) pode ser resumido em dar foco total no produto e no cliente. Certamente as estratégias são necessárias quando idéias e oportunidades aparecem, favorecendo o processo de transformação de idéias em produtos melhores aos clientes.

Crescimento

Implementação evento inicial inovação

Fatores pessoais realização pessoal

Assumir riscos valores pessoais

Educação experiência

Fatores pessoais assumir riscos

Insatisfação com o trabalho

Ser demitido educação idade

Fatores

Sociológicos networking equipes

Influência dos pais

Família modelos de sucesso

Fatores pessoais empreendedor

Líder gerente visão

Fatores

Organizacionais

Equipe estratégia estrutura cultura produtos

Ambiente oportunidade criatividade

Modelos (pessoas) de sucesso.

Ambiente competição recursos incubadoras políticas públicas

Ambiente competidores

Clientes

Fornecedores investidores

Bancos advogados recursos políticas públicas.

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O gerenciamento eficaz da inovação requer o trabalho conjunto de colaboradores e estrategistas com visão de longo prazo, buscando orientar novos projetos de desenvolvimento de negócios na organização (pinchot, 2004).

Mintzberg (2000) considera que o empreendedorismo é uma “escola de pensamento”, caracterizada pela formulação de estratégias como um processo visionário. O empreendedor tem pensamentos, atitudes e comportamentos pró-ativos quanto à sua responsabilidade em relação à visão de futuro de sua organização.

A orientação estratégica descreve os fatores que impulsionam a formulação da estratégia de uma empresa. Segundo birley (2001) o empreendedor é o promotor verdadeiramente motivado por oportunidades. As quais podem estar em uma nova maneira de combinar velhas idéias ou na aplicação criativa de abordagens tradicionais.

O empreendedorismo deve ser visto e implementado de forma integrada em toda a organização e não apenas como uma ação isolada que acontece esporadicamente, ou seja, não se trata apenas de ações de uma pessoa ou grupo de pessoas.

Conforme dornelas (2003) o espírito empreendedor presente na cultura da organização deve influenciá-la em sua ordenação, pois a orientação empreendedora pode ter um impacto direto e positivo em seu desempenho.

Na organização

Contudo, isso ocorrerá se a orientação empreendedora puder estar presente e influenciar na visão e na missão da empresa e conseqüentemente suas estratégias, objetivos e estruturas, modificando a dinâmica dos processos internos e influenciando de forma pró-ativa a cultura organizacional. A figura 2, apresentada a seguir, ilustra a integração estratégica do empreendedorismo

Figura 2 - integração estratégica do empreendedorismo na corporação fonte: adaptado de morris e kuratko, apud dornelas (2003)

Contudo, o grau de inovação a ser buscado depende dos objetivos organizacionais e de seus valores. A inovação é um conceito e prática fundamental diretamente ligada ao empreendedorismo corporativo, porém não se limita apenas a inovação, é mais abrangente e considera ainda as dimensões de risco e pró-atividade (dornelas, 2003).

O empreendedor corporativo é o grande agente do processo de gestão, além de formular e implementar estratégias contribui de forma significativa com a performance organizacional.

Intensidade

Empreendedora

Perfomance organizacional

Cultura

Organizacional: valores, normas, símbolos, mitos, linguagem

Visão e missão da organização

Objetivos, estratégias e estruturas organizacionais

Operacional

Sistemas de rh, controle, orçamento, políticas e procedimentos, gerenciamento de áreas funcionais

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3.5 a organização empreendedora

Diante das constantes transformações que caracterizam o novo ambiente, as organizações buscam mudanças em suas estruturas, cujo objetivo é a obtenção de vantagem competitiva. Contudo, para que essas ocorram fazem-se necessárias interferências na cultura organizacional, no sentido de proporcionar subsídios para tal (raupp, 2003).

Quanto mais a organização tem necessidade de criatividade para corresponder prontamente aos valores emergentes do sistema social, mais deve dispor de pessoas motivadas. Entretanto, quanto mais a organização fica ligada aos velhos métodos organizacionais baseados no controle, mais provoca efeitos desmotivadores e cria barreiras à criatividade, mesmo quando há maior necessidade de estar ativa (de masi, 1999).

De acordo com birley (2001) os líderes de transformação corporativa bem-sucedidas destacam que, para que as transformações funcionem, as organizações devem:

A) desenvolver novas capacidades de processo – isto pode envolver a entrada de pessoas de fora da organização. Significa que as pessoas devem realmente liberar os seus instintos e sentimentos; b) encorajar a experimentação e recompensar o sucesso como definido pela capacidade de tornar a corporação competitiva em termos do cliente. Considerar também gerenciar com sucesso os fracassos; c) aprender como trabalhar em dois rumos diferentes: fazer o que precisa ser feito melhor agora e, simultaneamente, fazer coisas novas que podem demorar mais; d) liberar o empreendimento dentro da organização definindo o risco de forma diferente e tendo pessoas “empreendedoras” tomando decisões-chave sobre os recursos.

Em síntese, pode-se observar que nesse contexto as pessoas assumem um papel muito importante no qual o despertar do espírito empreendedor é fundamental para que a inovação possa estar presente nas organizações empreendedoras, as quais proporcionam um ambiente de realizações necessário para o desenvolvimento das pessoas e organizações. A figura 3, apresentada a seguir, ilustra essa integração:

Figura 3 – síntese da integração das pessoas e organizações empreendedoras fonte: elaborado pelos autores

Novos processos inovação

Oportunidades idéias

Riscos criatividade

Novos negócios

Mudança de cultura

Estrutura organizacional flexível

Espírito empreendedor

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As organizações empreendedoras se caracterizam como empresas com grande capacidade de aprendizagem uma vez que favorecem novos relacionamentos estabelecidos entre indivíduos e equipes, o que permite a mudança da cultura organizacional. Essas relações estabelecem um novo padrão de trabalho, no qual o relacionamento entre as pessoas e a empresa terá maior liberdade e capacidade de promover a ordem em um mercado complexo que muda rapidamente.

4 considerações finais

O fenômeno da globalização vem transformando o mundo dos negócios, provocando mudanças no ambiente organizacional, onde o mercado e a competitividade exigem das organizações resultados mais eficazes. As transformações ocorridas nas organizações e na sociedade desde o século passado ensejam que o terceiro milênio será um ambiente propício à inovação, à criatividade, fazendo prosperar no âmbito organizacional a figura do empreendedor corporativo.

Pode-se concluir que as pessoas têm um papel muito importante nesse contexto. A iniciativa, a criatividade e capacidade de reconhecer, interpretar e avaliar as novas oportunidades de mercado se caracterizam como habilidades essenciais das pessoas nas organizações, pois contribuem para que estas promovam uma mudança cultural pró-ativa necessária, buscando inovar e desenvolver novos negócios corporativos.

O empreendedorismo se caracteriza como uma forma de fazer a inovação acontecer, sendo que as pessoas são as responsáveis pela transformação de idéias em novos negócios. Contudo, as organizações empreendedoras devem estimular e incentivar as iniciativas empreendedoras das pessoas, buscando oportunidades e tratando o risco como fator de mudança.

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Domingo cericato

Pedro antônio de melo

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Alexandre marino costa

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Corporative entrepreneurship:

The term entrepreneurship has been consistently associated with policies to combat unemployment, since it deals with the changes made in the labour market by the global economy. However, entrepreneurship is a direct result of new patterns of social relations and policies and not just a response to the retraction of the current level of employment. In organizations, people also part of this environment of change, entrepreneurship in finding a new way to act, to develop and identify new knowledge and opportunities. This article deals with entrepreneurship as a new corporate strategy, creating new business, instigating the renewal or innovation within an organization. The big challenge is entrepreneur is transforming dreams into new ideas and achievements, including the process entrepreneur as a tool of corporate transformation. It can be concluded that, by the people, in an environment of change, organizations have the opportunity to create and develop new business enterprise, optimizing resources, processes and results.

Key words: corporate entrepreneurship. Strategy. Innovation in organizations.

Data de submissão: novembro de 2006 data de aceite: março de 2007

http://www.ebah.com.br/content/abaaabocuac/gestao-empreendedora?part=3

O empreendedorismo científico no brasil

O empreendedorismo no brasil ainda é estudado de maneira altamente superficial, deixando a desejar como estrutura técnica e científica. Em geral, aspirantes a psicólogos e aspirantes a escritores tentam seduzir seus leitores com livros fracos, focados em um tipo de auto-ajuda medíocre e que não corresponde ao real desejo empreendedor de quem realmente busca algo concreto

O empreendedorismo no brasil, levado como ciência aplicada, ainda é pouco maduro e muito menos desenvolvido do que deveria ser. Diversos conceitos, em geral advindos de livrinhos de autoajuda correlacionados a área de administração de empresas, acabam por moldar erroneamente a visão, as implicações e os objetivos do verdadeiro espírito empreendedor. Tal conceito virou fonte de renda para meios psicólogos e aspirantes a escritores, visto que a procura por materiais ligados a abertura de novos negócios é cada vez maior, em um país cada vez melhor desenvolvido nas áreas econômica, social e cultural. A dantesca verdade é que tais meios psicólogos e aspirantes a escritores são grandes empreendedores, pois vislumbraram um nicho de mercado que até então não possuía concorrência: o mercado dos aflitos por oportunidades. Livros do tipo “como fazer seu negócio dar certo em tantos dias”, “10 maneiras de influenciar deus e o mundo” não criam, nem aqui nem em lugar nenhum, a carga energética necessária para que uma pessoa possa ser considerada empreendedora. Não parece fácil e óbvio? Basta ler o livro “como ser feliz em 10 dias” e zaz: viramos empresários renomados, ricos, felizes, capa da exame. Simples assim. O empreendedorismo que se conhece hoje, no brasil, é totalmente avesso ao real conceito advindo dos maiores empreendedores que o mundo conheceu. Ford não leu schiniaschik e nem por isso deixou de ser empreendedor. Talvez esse fato o tenha ajudado. Jesus não teve a oportunidade de ler carnegie. E mesmo assim influenciou algumas poucas pessoas. Steve jobs pode não ter lido augusto curi, e mesmo assim vendeu seu sonho para alguns. Outra verdade a ser divulgada é que o meio educacional brasileiro ainda não está pronto para formar e construir empreendedores. Todos os verdadeiros empreendedores de sucesso atuais foram concebidos e criados por eles próprios, pelos arcaicos e banalizados métodos da tentativa e erro e da observação. Então, não me venham com mais livrinhos parecidos com literatura de culinária, onde se tem uma receita pronta, que alguém já inventou, e que sempre vai dar certo, independente da situação. Imagine: para se ter sucesso nos negócios acrescente uma dose de competência, uma pitada de liderança... Blá, blá, blá. Chega dessa fantasia ilusória. Chega das pessoas ficarem se autoenganando ao invés de se autoajudando. Tal autoajuda ajuda apenas os meios psicólogos aspirantes a escritor, verdadeiros espertos dessa história toda. Leitura sobre empreendedorismo não é receita de bolo. Livro de autoajuda deveria servir apenas para ajudar o leitor, e não tentar com que o mesmo alcance a glória empresarial, o ápice da liderança, o cume do empreendedorismo. Livro didático sobre como empreender o brasil ainda não conhece. Só falta agora administradores, economistas e engenheiros escreverem sobre tipos comportamentais, variações da natureza humana e reflexos psicológicos aplicados à modernidade. E não duvido que isso aconteça. Então, caros amigos, creio que possamos filtrar melhor o que realmente tem nos agregado valor ao invés de tentar forjar situações utópicas, mesquinhas e fúteis, preceitos facilmente achados nos queridos livros de negócios e empreendedorismo barato e medíocre. Creio que possamos atentar para a real concepção de um mundo cada vez mais profissional e, verdadeiramente, conceber ideias valiosas, concretas e aplicáveis. E não esse tipo de dispersão personificada dessa literatura pobre e podre sobre fatos ainda, infelizmente, tão pouco estudados, onde os principais materiais não são lidos nem por monges, nem por executivos.

https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&uact=8&ved=0ahukewi2srzd4ojvahukpjakhezwb0sqfgg4mai&url=http%3a%2f%2fwww.administradores.com.br%2fartigos%2fnegocios%2fo-empreendedorismo-cientifico-no-brasil%2f75875%2f&usg=afqjcneojxfnair6d7cjpxn0u9h8yvok9q

Gestão financeira para micro e pequenas empresas

Yngrid cabral lima da costa(1); herisandro da silva lima(2); tiago nunes batista(2); márcio andré veras machado (3); elma calisto de almeida(5)

Centro de ciências sociais aplicadas/departamento de administração/probex

Resumo

O presente artigo é resultado parcial das atividades realizadas durante a execução do projeto gestão financeira para micro e pequenas empresas, o qual faz parte do programa de bolsas de extensão da universidade federal da paraíba – ufpb. Uma orientação maior no que diz respeito ao conhecimento e uso das ferramentas de administração financeira no contexto atual são imprescindíveis à sobrevivência das empresas de modo geral. O projeto em questão, através das atividades a serem realizadas, se propõe apoiado nas diretrizes da extensão universitária, agregar e estimular o conhecimento na área da gestão de finanças à comunidade acadêmica, micro e pequenos empresários e público externo interessado, de forma a salientar a importância do tema, enfatizando a integração entre universidade e sociedade. Dentre os muitos fatores que contribuem para a mortalidade das micro e pequenas empresas, grande parte deles está direta ou indiretamente ligados a uma boa ou má gestão das finanças, daí a importância de contribuir de forma a objetivar alcançar maior abrangência de uma visão mais estratégica voltada ao conhecimento e agregação de valor no que diz respeito ao esclarecimento da eficácia que as ferramentas utilizadas para gerir as finanças trazem ao cotidiano destes empresários, permitindo que essas micro e pequenas empresas possuam artifícios para que possam se manter firmes em um mercado cada vez mais competitivo.

Palavras - chave: gestão financeira, pequenas empresas, extensão universitária

Introdução

este artigo é resultado parcial do projeto de extensão da universidade federal da paraíba (ufpb), gestão financeira para micro e pequenas empresas, que tem por objetivo geral orientar os micro e pequenos empresários no processo sistematizado de planejar, alocar e controlar os recursos financeiros de seus negócios. Tal projeto visa apresentar os principais conceitos utilizados pela administração financeira, a fim de evidenciar a importância da mesma na gestão das micro e pequenas empresas e motivar os micro e pequenos empresários para utilização das ferramentas de gestão financeira nos seus negócios.

Nas últimas décadas, houve um grande crescimento das micro e pequenas empresas no brasil. Esse crescimento influencia significativamente a economia, de forma a gerar renda e oportunidades para a população economicamente ativa do país. Porém, é fato que a falta de planejamento e uma boa gestão financeira, primordiais a qualquer negócio, nem sempre são levados em consideração quando se trata de administrar essas micro e pequenas empresas, fatores esses que são cruciais à sua sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo.

Segundo o sebrae (serviço brasileiro de apoio às micro e pequenas empresas), em pesquisa realizada no ano de 2007, referente aos anos de 2003, 2004 e 2005, as taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas chegam a cerca de 22% para as empresas com até 2 anos de existência; 31,3% para as empresas com até 3 anos de existência; e 35,9% para as empresas com até 4 anos de existência. Entre os motivos que levam à falência dessas empresas estão a má gestão financeira e falta de capacitação por parte dos empresários.

Diante dessa realidade, o projeto em questão atua de forma a agregar valor e conhecimento aos micro e pequenos empresários por meio das atividades a serem executadas.

As micro e pequenas empresas no brasil e a importância da gestão financeira

Apesar de contribuir para a economia do país, as micro e pequenas empresas no brasil, em meados da década de 70, eram pouco representadas e perdiam espaço para as grandes empresas. Nas últimas décadas, essa realidade foi mudando aos poucos e as pequenas empresas foram ganhando espaço, a partir de um mercado globalizado e competitivo, que exigia também a praticidade de organizações que demandassem custos menores e agilidade, consolidando empresas de menor tamanho. Também foram regulamentados leis e programas de incentivo referentes aos empreendimentos de micro e pequeno porte, que contribuiu para uma maior sistematização desse processo de crescimento nessa área.

De acordo com o número de empregados, o sebrae (2010) classifica as micro e pequenas empresas da seguinte forma:

Porte/setor

Indústria

Comércio e serviços

Microempresas

Até 19

Até 9

Empresas de pequeno porte

De 20 99

De 10 a 49

Fonte: sebrae (2010)

No estatuto das micro e pequenas empresas, utiliza-se, para classificar a micro e pequena empresa, a receita bruta anual. Os valores foram atualizados pelo decreto nº 5.028/2004, de 31 de março de 2004, e são os seguintes:

- microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a r$ 433.755,14;

- empresa de pequeno porte: receita bruta anual superior a r$ 433.755,14 e igual ou inferior a r$ 2.133.222,00.

É importante ressaltar que cada estado pode ter sua classificação e conceitos próprios, para classificar as micro e pequenas empresas, levando em consideração sua situação econômica e fiscal.

para o bndes (2011), quanto ao porte as empresas se classificam da seguinte forma: classificação receita operacional bruta anual

Microempresa: menor ou igual a r$ 2,4 milhões

Pequena empresa: maior que r$ 2,4 milhões e menor ou igual a r$ 16 milhões

Os índices de mortalidade precoce dessas micro e pequenas empresas têm se mostrado elevado, com taxas que, segundo o sebrae, em pesquisa de 2007, chegam a cerca de 22% para as empresas com até 2 anos de existência; 31,3% para as empresas com até 3 anos de existência; e 35,9% para as empresas com até 4 anos de existência. Grande parte dos principais fatores que causam essa mortalidade precoce estão relacionados à má gestão de finanças, como por exemplo: a falta de competências para lidar com os juros e impostos do mercado, bem como o mau gerenciamento de receitas e despesas, capital de giro entre outros.

Chiavenato (2008, p.15) cita alguns fatores e falhas que possivelmente influenciam os índices de mortalidade dos negócios, expostos a seguir:

Inexperiência – 72%

- incompetência do empreendedor

- falta de experiência no campo

- falta de experiência profissional

- experiência desequilibrada

Fatores econômicos – 20%

- lucros insuficientes

- juros elevados

- perda de mercado

- mercado consumidor restrito

- nenhuma viabilidade futura

Vendas insuficientes – 11%

- fraca competitividade

- recessão econômica

- vendas insuficientes

- dificuldade de estoques

Despesas excessivas – 8%

- dívidas e cargas demasiadas

- despesas operacionais

Outras causas – 3%

- negligência

- capital insuficiente

- clientes insatisfeitos

- fraudes

- ativos insuficientes

Fonte: (chiavenato, p.15)

Observando as falhas responsáveis pela mortalidade da grande maioria das empresas explicitadas anteriormente, percebe-se com clareza que muitas delas envolvem a gestão das finanças, bem como a necessidade do entendimento sobre o funcionamento do mercado financeiro e atividades concernentes a essa área, como as previsões financeiras, administração de crédito, questões sobre investimentos e captação de fundos etc. Podemos perceber também que a compreensão sobre os fatores econômicos, vendas insuficientes, despesas excessivas e a má gestão do capital estão pautados em questões financeiras, questões essas diretamente relacionadas com a competitividade do mercado e consequentemente com a sobrevivência dos negócios.

As micro e pequenas empresas na paraíba

Ainda segundo o sebrae, com informações da junta comercial do estafo da paraíba e do portal do empreendedor, de 2006 a 2010, o número de micro e pequenas empresas praticamente quadruplicou, subindo de 21,4 mil para 81,8 mil empreendimentos, que indica um aquecimento da economia e geração de empregos. Há uma crescente no estado de abertura de micro e pequenas empresas, principalmente na área de comércio e serviços, portanto, as atenções voltadas à busca de mantê-las ativas no mercado e as preocupações desses micro e pequenos empresários em buscar as qualificações necessárias para gerir seus negócios também tem aumentado.

os micro e pequenos negócios representam nada menos que 99,31% das empresas instaladas na paraíba. Em 2005, 19,2% das empresas constituídas na paraíba vieram à falência, um percentual que deve diminuir ao longo dos anos caso seja trabalhada a consciência de que um bom conhecimento do mercado onde atua ode ser crucial ao desenvolvimento de suas atividades para melhor aproveitar as oportunidades de negócio.

Procedimentos metodológicos

Para o devido alcance dos objetivos definidos, foi programada a realização de uma série de atividades que envolvem desde palestras até a realização de mini-cursos sobre temas ligados à área da gestão financeira.

As palestras procuram levar à comunidade acadêmica e público externo interessado de forma mais dinâmica, conhecimentos inerentes á atuação no campo das finanças procurando abranger a visão da importância de uma boa gestão financeira. Já houve a realização de uma palestra sobre controle dos recursos públicos que ocorreu na própria universidade federal da paraíba (ufpb) que contou com a participação do professor marcus machado da universidade federal do ceará (ufc) como palestrante. Ele abordou de forma dinâmica juntamente com o grupo de teatro da associação cearense de estudos e pesquisas temas sobre a controladoria da administração pública, destacando primeiramente a estrutura da administração pública e o como é feito o controle da mesma, através dos órgãos responsáveis, bem como as finalidades, princípios e competências da controladoria. A divulgação da palestra foi feita a partir do contato via e-mail para grande parte dos discentes dos cursos de administração, ciências contábeis e economia, além da afixação de folders nos murais do centro de ciências sociais aplicadas e central de aulas, para visualização de quem pudesse interessar. Ainda estão programadas palestras que abordem o tema do empreendedorismo, aliando a importância da gestão financeira à competitividade das empresas.

Os mini-cursos também compõem um dos pontos para o alcance dos objetivos do projeto, que é levar aos micro e pequenos empresários o conhecimento sobre a utilização das ferramentas de gestão financeira de maneira mais prática para auxiliar a gestão de seus negócios, já que atuam e conhecem o dinamismo do mercado, porém possuem dificuldade no que diz respeito à utilização destas ferramentas. Para a realização dos mesmos, contaremos com a participação de professores da área para que de forma mais didática possam repassar os devidos temas que provavelmente farão parte de módulos sobre administração financeira e gestão do capital de giro, inicialmente programados para conter uma carga-horária que some 16 horas-aula.

O critério de escolha da instituição a ser aplicado o mini-curso previsto, é o de agregar conhecimento aos micro e pequenos empresários da mesma, diante de uma realidade em que nos deparamos em parte significativa com o despreparo de muitos destes em não conhecer à fundo os benefícios que a utilização das ferramentas de gestão financeira pode propiciar ao bom andamento de seus negócios, sempre com a preocupação de disseminar e estimular o conhecimento levando em consideração as diretrizes da extensão universitária, promovendo uma relação bidirecional entre a universidade e a sociedade, além de fixar os conteúdos a serem ministrados baseados na realidade do mercado atual.

A realização destas atividades procura se adequar às diretrizes e conceitos da extensão universitária, aliando o aspecto de forma indissociável entre universidade e sociedade, que é definida pelo fórum nacional de pró-reitores das universidades públicas brasileiras (1987) e citada por serrano (2010) como:

“[...] Uma via de mão-dupla, com trânsito assegurado à comunidade acadêmica, que encontrará, na sociedade, a oportunidade de elaboração da praxis de um conhecimento acadêmico. No retorno à universidade, docentes e discentes trarão um aprendizado que, submetido à reflexão teórica, será acrescido àquele conhecimento. Esse fluxo, que estabelece a troca de saberes sistematizados, acadêmico e popular, terá como conseqüências a produção do conhecimento resultante do confronto com a realidade brasileira e regional, a democratização do conhecimento acadêmico e a participação efetiva da comunidade na atuação da universidade. Além de instrumentalizadora deste processo dialético de teoria/prática, a extensão é um trabalho interdisciplinar que favorece a visão integrada do social.”

A partir dessa conceituação, pode-se perceber a importância e a responsabilidade da extensão universitária de aliar a teoria à aplicação prática que agrega conhecimento não só àqueles beneficiados pela execução das atividades a serem realizadas, como também a comunidade acadêmica, incluído docentes e discentes envolvidos.

Resultados parciais

Uma primeira palestra ocorreu na data de dezessete de junho, no auditório 211, do centro de ciências sociais aplicadas da ufpb. A palestra que contou com o tema “controle dos recursos públicos” foi ministrada pelo professor doutor marcos machado, da universidade federal do ceará – ufc.

A palestra contou com um público de oitenta pessoas, e de acordo com questionário aplicado para avaliação da palestra, o público presente era composto em sua maioria de estudantes dos cursos de ciências contábeis (cerca de 42,5%) e administração (cerca de 33,75%), totalizando essa maioria algo em torno de 76,25%. Do total de participantes, aproximadamente 64% dos participantes eram do sexo masculino e 36% do sexo feminino. A faixa etária dos presentes era composta por sua maioria de pessoas entre 21 e 25 anos, sendo esse total algo em torno de 46% dos presentes. De acordo com a avaliação dos mesmos, cerca de 57% avaliaram a palestra como excelente, 36% avaliaram como ótima e 7% avaliaram como sento boa. De uma escala de avaliação que ia de muito relevante até irrelevante quanto à importância do tema aos presentes, aproximadamente 56% dos presentes consideraram o tema relevante e 42% dos mesmos avaliaram essa importância como sendo muito relevante. 5 cerca de 36% dos participantes souberam da palestra por meio dos cartazes afixados pela universidade, 28% através de amigos, 21% através de amigos e os demais souberam de outras formas, como aviso em sala.

Tendo em vista que o projeto está em andamento e sendo este apenas um relatório parcial, estão programadas, até a conclusão do projeto, mais duas palestras que envolvam a comunidade acadêmica, bem como a comunidade externa, com o intuito de esclarecer a importância de uma boa gestão de finanças a qualquer empreendimento, além da realização de um mini-curso voltado aos micro e pequenos empresários que conterá módulos sobre administração financeira e gestão do capital de giro.

Conclusão

A capacitação dos gestores em diversas áreas que contribuam para o desenvolvimento de suas empresas é fator primordial para auxiliar a gestão de seus negócios e os conhecimentos concernentes à área financeira tem grande influência no que diz respeito a esse desenvolvimento. Com o advento do crescimento do mercado das micro e pequenas empresas, estas passaram impactar grandiosamente a economia do país, porém notou-se que ao abrir uma pequena empresa, muitos desses novos micro e pequenos empreendedores não buscam se instruir adequadamente para gerir seus negócios, o que ocasiona a mortalidade precoce das empresas. Mortalidade essa, que possui muitos de seus aspectos arraigados a uma má administração das finanças.

O presente projeto vem então reforçar principalmente a esse público o quanto as ferramentas e o conhecimento concernentes a essa área podem representar um diferencial quando se tem esse tipo de conhecimento. A preocupação maior por parte do projeto é agregar valor e auxiliar de maneira prática e didática a gestão de seus negócios por meio de atividades que facilitem a aprendizagem. A comunidade acadêmica também se beneficia nesse sentido, no sentido que os palestrantes focam de maneira mais dinâmica a relevância dos temas relacionados à finanças. Pode-se perceber que em relação ao primeiro evento realizado, houve uma grande satisfação por parte dos participantes em conhecer melhor o funcionamento e o controle das finanças públicas, considerado por sua maioria como um tema de extrema relevância.

Conclui-se, então, que enquanto o aprendizado está surtindo efeito ao público atingido, produzindo conhecimento através da troca de saberes integrada a realidade social, os objetivos do projeto estão se concretizando de maneira satisfatória.

Referências

Bndes – banco nacional do desenvolvimento. Bndes modifica classificação de porte de empresa. Disponível em < http://www.bndes.gov.br./sitebndes/bndes/bndes_pt/institucional/sala_de_imprensa/noticias/2010/institucional/20100622_modificacao_porte_empresa.html> acesso em 03 de setembro de 2011

Chiavenato, idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 2. Ed. São paulo : saraiva, 2008.

Portal correio. “micros são 99% das empresas da paraíba”. Disponível em: <http://www.portalcorreio.com.br/noticias/matler.asp?newsid=150465> acesso em 03 de setembro de 2011.

Revista pegn. Pequenos negócios na paraíba quase quadriplicam. Disponível em: http://revistapegn.globo.com/revista/common/0,,emi218579-17180,00-pequenos+negocios+na+paraiba+quase+quadruplicam.html acesso em: 31 de agosto de 2011

Sebrae. Fatores condicionantes e taxas de sobrevivência e mortalidade das micro e pequenas empresas no brasil. Disponível em: < http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/8f5bde79736cb99483257447006cbad3/$file/nt00037936.pdf> acesso em 01 de setembro de 2011.

Serrano, rossana maria souto maior. Conceitos de extensão universitária: um diálogo com paulo freire. <disponível em: http://www.prac.ufpb.br/copac/extelar/atividades/discussao/artigos/conceitos_de_extensao_universitaria.pdf> acesso em 30 de agosto de 2011

https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahukewjt64254-jvahulizakhqbzbfiqfggsmaa&url=http%3a%2f%2fwww.prac.ufpb.br%2fanais%2fxiiienex_xivenid%2fenex%2fprobex%2fartigo%2f4%2f4ccsadapx01-o.doc&usg=afqjcnelwzb0_bso6ca20cxf27ahn6km4a

Iii workshop gestão integrada: riscos e desafios são paulo, 25 e 26 de maio de 2007 centro universitário senac o planejamento estratégico nas micro e pequenas empresas wendel souza 1 , e-mail: [email protected] eduardo qualharini 2 , e-mail: [email protected] 1 latec/uff, m. Sc. Em sistemas de gestão niterói, rj, brasil 2 latec/uff e poli/ufrj, d.sc., rio de janeiro, rj, brasil resumo: este artigo visa contextualizar o planejamento estratégico em um âmbito direcionado às micro e pequenas empresas. Discorre inicialmente sobre a formação conceitual de planejamento, estratégia e planejamento estratégico para adiante posicionar os pequenos modelos de negócio e suas características marcantes. O artigo procura ainda incentivar a aplicação da metodologia, bem como transmitir informações específicas para o ambiente e necessidade das pequenas empresas. Adicionalmente objetiva fomentar a ênfase da necessidade de aplicar-se a metodologia planejamento estratégico como diferencial competitivo decisivo para adequada gestão de micro e pequenas empresas. Palavras chave: planejamento; planejamento estratégico; micro e pequenas empresas. 2 1 introdução no universo dos micro e pequenos empreendimentos, ou melhor, conforme a terminologia usual sugere “micro e pequenas empresas” o planejamento estratégico começa, ainda que timidamente, a ser realizado como processo contínuo de interação entre empresa e ambiente, fato justificado em parte pela complexidade, abrangência e qualificação exigidas dos empreendedores-gestores. Este artigo visa, em parte, alertar para a necessidade de soluções e alternativas flexíveis e direcionadas às características dos pequenos modelos de negócio. É fato que este conjunto de organizações contribui crescentemente para o desenvolvimento das cidades, regiões e dos países em todo o mundo, apesar disto, diversos são os dilemas enfrentados pelos gestores e pelos governos na busca por facilitar e incentivar políticas de subsídios que propiciem condições adequadas à manutenção, desenvolvimento e consolidação destes modelos de negócio. De uma forma geral, as próprias características das empresas de menor porte ao lado das condições adversas especialmente enfrentadas, contribuem de forma decisiva a serem mais susceptíveis às adversidades empresariais, fiscais e decorrentes do mercado ou ramo de atuação. As pequenas empresas encontram, em sua grande maioria, na limitação de capital seu principal entrave, assim, enfatiza-se a importância por um adequado planejamento financeiro incluso no plano de negócio, antes do início das atividades empresariais propriamente ditas. Compondo este cenário, este artigo abordará o planejamento estratégico como ferramenta de apoio aos processos decisórios durante o ciclo de vida das organizações de pequeno porte. A necessidade de sobreviver e perpetuar um modelo de negócio em um ambiente globalizado obriga os gestores das empresas a enfrentarem significativos desafios, tanto na forma de inserção e interação em sociedades diversas, como no sistema de gestão adotado. É preciso estar sempre atento às variações de ‘humor’ do mercado, clientes e da economia. Este conjunto de fatores somados às características internas dos modelos de negócio e associados ao ramo de atuação resulta na obtenção de maior competitividade no mercado, condição esta, que se torna determinante para a sobrevivência do empreendimento. 3 este artigo defende a aplicação da metodologia planejamento estratégico como determinante para o sucesso inicial da gestão dos modelos de negócio de pequeno porte. 2. Planejamento, estratégia e planejamento estratégico o ambiente empresarial torna-se rotineiramente mais turbulento em virtude de fatores tais como, legislação, concorrência, exigências por padrões superiores de qualidade dos produtos e serviços, atendimento aos clientes, entre outros. Neste contexto torna-se imperativo entender tais fatores. Inicialmente far-se-á necessário entender o termo planejamento estratégico e que benefícios podem-se auferir a partir de suas aplicações direcionadas ao contexto das pequenas empresas, valendo destacar que os gestores-alvo, em geral, possuem toda sorte de limitações possíveis em seus modelos de negócio. 2.1 planejamento em linhas gerais, planejamento diz respeito à capacidade de organizar e prever os efeitos de uma série de eventos, atuando assim de forma preventiva às possíveis conseqüências indesejáveis, resultante dos mesmos. Na visão de oliveira (1998), o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando o melhor grau de interação com o ambiente, considerando ainda a capacitação da organização para este processo de adequação. Para stoner e freeman (1995), o planejamento possui dois aspectos básicos, vitais para as organizações: determinação dos objetivos da organização e escolha dos meios para alcançar estes objetivos. Vale enfatizar que estes aspectos básicos não podem ser encarados como intuitivos, necessitando de métodos, técnicas, planos ou lógica para suportá-los. O grande benefício do planejamento é a tendência da redução dos efeitos de uma série de incertezas em um processo qualquer a ser considerado. Trata de um 4 delineamento, uma percepção provável do cenário esperado e os meios para alcançá-lo. A falta de preparo dos profissionais responsáveis pela gestão das micro e pequenas empresas, conduzem em geral às tomadas de decisões de forma empírica, muitas vezes essas decisões são baseadas em preocupações de curto prazo dos sóciosproprietários da empresa. Sob a ótica da gestão pela qualidade total as decisões devem ser tomadas segundo um processo que visa assegurar o conhecimento das opções mais acertadas ou possíveis, função adequadamente atendida por um eficaz programa de planejamento estratégico. Em linhas gerais o planejamento estratégico pode ser didaticamente simplificado para aplicação nas empresas de pequeno porte, em 4 passos ou etapas básicas: 1. Definir e alinhar os objetivos e os resultados esperados; 2. Levantamento das informações; 3. Tomada de decisões e planos de ações pertinentes a cada ato estratégico; 4. Buscar total respaldo dos funcionários envolvendo-os no processo decisório e participando-os por uma comunicação formal. As pequenas empresas devem atentar para a importância do adequado levantamento dos dados relevantes para as ações a serem implementadas. Uma amostra inadequada conduzirá a conclusões inverídicas, o planejamento estratégico deve pautar-se fundamentalmente por informações confiáveis, para tal necessita tempo e suficiente para transformar informações em decisões, e transcrever os resultados planejados em um plano contendo as decisões e as ações a serem executadas. Planejamento estratégico considera percepções organizacionais dedicadas à visão sistêmica da empresa, onde devem ser priorizadas inicialmente as decisões de maior abrangência e influência nos objetivos e metas empresariais. É importante fundamentar as decisões de forma a atingir desde a estrutura organizacional da empresa até atingir os processos produtivos, administrativos ou prestação de serviços. 5 2.2 estratégia existem diversas abordagens plausíveis para explicar o que é estratégia, de forma trivial posso afirmar que: estratégia é a procura pela forma eficaz para atingir um objetivo atendendo plenamente as premissas preestabelecidas. Estratégia vem do grego “strategos” e significa a arte do general, isto implica na habilidade voltada para o desenvolvimento da percepção, do feeling que cada um possui em relação ao objeto de análise. Na visão de wright (2000), “estratégia são planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos da organização”. Na concepção de peter druker (1999): “...o futuro não é de quem o prevê e sim de quem o faz”, certamente há quem dirá que estratégia nada mais é que um artifício eficaz para vencer um oponente ou concorrente. Geralmente, a estratégia possui várias características únicas, distintas e peculiares a considerar. A opção por uma determinada estratégia não impõe a necessidade de uma ação imediata até porque se trata de um ato quase sempre em médio prazo e diferencia-se da intuição por ser um processo mais detalhado, criterioso e organizado. Definitivamente, as estratégias devem ser ponderadas como processos contínuos; são processos imprevisíveis, diretamente relacionados ao binômio criatividade e conhecimento. Exigem feedback estratégico permanente e reavaliações sempre que as condições preestabelecidas forem modificadas. 2.3 planejamento estratégico as ações de planejamento estratégico visam incorporar a arte da estratégia, bem como a visão sistêmica do modelo de negócio para de forma orientada estabelecer formas de conduta e subsídios essenciais aos processos de apoio para posicionamento decisório. Segundo afirma almeida (2001), o “planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia)”. Neste sentido, o “plano estratégico” pode ser entendido como o principal documento para a consolidação dos objetivos e metas nas empresas de uma forma geral. É essencial para a viabilidade das empresas de pequeno porte, só equivalendo-se em importância pela concepção, à implantação e contínuo monitoramento de um plano 6 de negócio. A alta administração deve atentar para o envolvimento de todos os gestores importantes para o processo, utilizando-se de um planejamento participativo. Vale ponderar que planejamento estratégico não atua no campo da previsibilidade e sim, caracteriza-se substancialmente por procurar elucidar situações a médio e longo prazo estabelecendo um conjunto de diretrizes a serem seguidas mediante as condições e cenários considerados. É uma poderosa ferramenta de auxílio aos diversos processos decisórios e necessita ser atualizado continuamente. Do ponto de vista da engenharia de produção o planejamento estratégico pode ser descrito como um processo administrativo que visa fomentar sustentação metodológica estabelecendo um trilho ou direção a ser seguida na busca pela otimização dos diversos recursos empregados no modelo de negócio. No campo da gestão uma das principais contribuições do planejamento estratégico aborda o adequado dimensionamento da estrutura organizacional das empresas, visto que permite identificar as necessidades de pessoas e recursos de acordo com os cenários futuros. O planejamento estratégico deve “enxergar” além da organização, assim é de suma importância considerar os reflexos dos fatores externos aos rumos e planos futuros. Assim, devem ser definidos todos os entrantes, metas, objetivos, estratégias, políticas de atuação e ações a serem implementadas para que a empresa como um todo possa maximizar o atendimento às expectativas dos clientes externos, clientes internos, colaboradores, acionistas, comunidade e fornecedores. 3 contextualização das pequenas empresas o crescimento em quantidade e em importância das pequenas empresas é uma tendência irreversível na economia brasileira e também mundial. Não obstante, a importância destas é de tão alto grau que, atualmente, inúmeros estudiosos têm desenvolvido pesquisas sob os mais diversos aspectos que norteiam o assunto. Conforme cita gibb (1993): ”são diversos os fatores-chaves na política e desenvolvimento das pequenas e médias empresas”, gibb (1993) enumera uma série de dados a respeito da participação destas organizações no cenário sócioeconômico mundial que fortalecem a abordagem deste item que procura o contexto mundial da realidade das pequenas empresas. 7 3.1 contextualização pontual no cenário global deve-se destacar que em muitas economias continentais o grande avanço das pequenas e médias empresas deu-se em função do grande espaço ocupado pela área de serviços que, poucas décadas atrás, era ocupado pelas economias comercial e industrial. Diversas atividades, necessidades e serviços surgem continuamente em função de aspectos diversos motivados pela falta de tempo e busca de maior qualidade de vida; este nicho de oportunidades está sendo crescentemente aproveitado pelas empresas de pequeno porte. Estas possuem uma dimensão particular diferente das grandes organizações e, por esta razão torna-se necessário estudar um enfoque diferenciado de gestão. 3.2 características marcantes das pequenas empresas a principal característica prática que diferencia as microempresas e empresas de pequeno porte das demais é o fato de dependerem sua sobrevivência e crescimento, na grande maioria absoluta dos casos, de uma única pessoa - seu proprietário. Nestes casos, todo o funcionamento da empresa reflete e é uma verdadeira extensão da personalidade de uma única pessoa. O que dizer do seguinte pensamento: “vamos fazer como o chefe faria se estivesse aqui” para resolver as situações imprevistas em que o proprietário não se encontra? Este pode ser o indício da falta de uma cultura organizacional na empresa e ainda da forte centralização para a tomada de decisões. Há, ainda, ponderações interessantes a respeito das diferenças do gerenciamento empregado pelo empreendedor, que concebeu a empresa, e a forma de gerenciar adotada por um empresário que adquire um modelo de negócio já estabelecido. Têm-se, então, pelo exposto, duas das principais características de diferenciação das empresas de pequeno porte em comparação às demais, fundamentais para análise das possíveis causas de falências precoces: - o pequeno respaldo econômico e as consequentes dificuldades inerentes; - e o reduzido número de níveis hierárquicos e de atividades de suporte, o que torna sua estrutura centralizada na pessoa do proprietário. A centralização na tomada de decisões implica em uma supervisão mais direta, supervisão cerrada, sobre as atividades da empresa. Neste contexto todas as 8 decisões importantes tendem a passar pelas mãos do proprietário, ou deste e seus sócios. Motivos como estes, geram uma dificuldade de se considerar planos de longo prazo para a organização, visto que as atividades diárias consomem todo o tempo do proprietário-gerente. Para pinheiro (1996), as pequenas empresas são oprimidas no seu dia-a-dia por fatores diversos que afetam a sua produtividade e que estão relacionados à sua estrutura organizacional, à dinâmica da força de trabalho, à aplicação dos recursos materiais e financeiros disponíveis e à inadequação ou falta de utilização de técnicas gerenciais adequadas. 4 o papel do planejamento estratégico nas pequenas empresas é mister que a utilização do planejamento estratégico no ambiente das pequenas empresas, apoiado por um plano de negócio bem estruturado, pode viabilizar a manutenção e prosperidade de um modelo de negócio. Uma das primeiras preocupações diz respeito à ponderação do conhecimento por parte dos gestores de pequenas empresas em referência às ferramentas e metodologias deste tipo. Em geral, as grandes empresas, possuem acesso facilitado a uma gama significativamente maior de informações e contam com áreas estruturadas e profissionais com atribuições específicas voltadas ao apoio, elaboração e monitoramento do planejamento estratégico. Nas pequenas empresas, na maioria dos casos, se direciona a atenção para o atendimento a uma série de eventos, que dizem respeito somente ao cotidiano, pois além do aspecto multifuncional verificado entre os seus profissionais, destaca-se ainda o fato do processo de gestão ficar a cargo dos sócios-proprietários. Segundo bortoli neto (1997), os problemas relacionados à natureza estratégica representam cerca de 80% e apenas 20% está ligado à falta de recursos, principal problema identificado pelo senso-comum. A preocupação com a gestão deve ser extrema para alcançar viabilidade e manutenção de um modelo de negócio, conforme cito em souza (2006): “após os entraves fiscais e burocráticos, a gestão, tem sido um desafio progressivamente analisado. Diversas ações governamentais fazem-se necessárias para o auxílio à condução empresarial,...”. 9 por suas limitações inerentes aos moldes dos pequenos modelos de negócio as pequenas empresas não devem atuar em várias frentes simultaneamente, necessita assim analisar e direcionar estrategicamente suas ações para otimizar os recursos diversos investidos (recursos financeiros, tempo, mão de obra, entre outros). Neste sentido o papel do planejamento estratégico deve ser o auxílio direto à operacionalização da estratégia e de suporte ao modelo de negócio, atuando proativamente para o mapeamento de potenciais problemas de cunho estratégico. Convenientemente deve-se oferecer a qualificação necessária para tal. O planejamento estratégico deve ainda focar os recursos e principais ações para a consecução dos objetivos e metas da organização, isto principalmente para as pequenas empresas pode significar o diferencial entre manter-se prosperando ou enfrentar uma série de problemas estruturais. 4.1 causas da resistência da adoção do planejamento estratégico pelas pequenas empresas. A grande maioria das organizações de pequeno porte tende a ignorar a necessidade e os benefícios de apoiarem seus processos decisórios no respaldo do planejamento estratégico essencialmente por julgarem-se incapazes de absorver mais esta atividade. Outros fatores colaboram ainda para esta atitude, tais como: a falta de recursos para contratar profissionais adequados ou qualificar seus profissionais e o corpo de gestão para esta e outras funções, igualmente importantes. Pode-se citar ainda, o excesso de atividades e a centralização de poder como causas desta resistência, até certo ponto natural, porém comprometedora para a viabilidade e sustentabilidade do modelo de negócio. Na visão de almeida (1994) as pequenas empresas são eficientes no seu dia-a-dia, mas ineficazes nas decisões estratégicas. Há que se ponderar sobre este paradoxo, apesar das reconhecidas limitações de recursos e profissionais, se compensa investir no desenvolvimento do planejamento estratégico para ampliar as chances de manutenção dos modelos de negócio ao longo do tempo, pois minimamente as pequenas empresas terão a seu lado maior agilidade para reagir às adversidades vivenciadas, quando previamente detectadas. 10 4.2. Fatores peculiares da gestão das pequenas empresas como fator de análise crítica para o sucesso do modelo de negócio. Diversas teorias de administração convergem para a aplicação de modelos gerenciais para atender às demandas das grandes empresas, podemos citar os sistemas de produção, as diversas ferramentas da qualidade, o próprio planejamento estratégico, entre diversos outros. Um dos primeiros passos para análise crítica na busca do sucesso para um pequeno modelo de negócio é combater o caráter de informalidade, assim, a empresa tornase apta a assimilar técnicas e métodos de administração de empresas como formas decisivas de gestão, obviamente adaptadas à realidade e fatores econômicos adequados à sua expertise. Neste aspecto, uma das principais barreiras diz respeito aos empreendimentos com características de modelos familiares, pois os principais cargos e tarefas tendem a ser ocupados pelos parentes do dono da empresa. Uma adequada abordagem dos fatores característicos das pequenas empresas deverá contemplar que nas empresas deste tipo: os recursos são altamente limitados; a estrutura organizacional tende a ser simples e nem sempre é definida claramente; os sistemas de controle geralmente são informais; reduzido número de níveis hierárquicos e centralização de decisões; o acesso à tecnologia de processo é limitado; satisfazem mais facilmente as necessidades de especialização; o acesso às fontes de capital de giro e às inovações tecnológicas quase sempre é insuficiente; dificuldades para recrutamento e manutenção de mão-de-obra. Em poucos casos encontramos uma pequena empresa com uma estratégia empresarial definida, e a quando existente reflete muito da visão do proprietário sobre sua empresa e o ambiente externo. Esta centralização em alguns aspectos é positiva, pois permite que a empresa tenha uma alta flexibilidade, já que o processo de tomada de decisão é rápido. Por outro lado, a ausência de um plano estratégico corporativo implica ainda na ausência de perspectiva para crescimento, manutenção ou mesmo adequação do modelo de negócio. 11 5. Considerações finais a recomendação inicial para micro e pequenas empresas que não adotam um planejamento estratégico como ferramenta de suporte decisório, seria a aplicação de uma metodologia simplificada. Esta poderá auxiliar de forma efetiva a gestão empresarial, através de formulários para auxílio na captação de informações para a composição e elaboração da análise do ambiente externo, análise do ambiente interno e desenvolvimento de uma base estratégica lógica voltada para as características e objetivos do modelo de negócio. Outro caminho para empresas de pequeno porte seria o de potencializar parcerias, a partir do apoio de órgãos governamentais tais como: - incubadoras de empresas, - sebrae (serviço nacional de apoio às pequenas empresas), entre outros. Assim, buscar-se-á o desenvolvimento do negócio e auxílio organizacional na elaboração de planos de negócio, plano de marketing e do planejamento estratégico. Apesar das reconhecidas dificuldades que enfrentam as pequenas empresas para viabilizar seus modelos de negócios, isto não serve de argumento para excluírem-se das análises e ponderações decisivas que um adequado planejamento estratégico pode ofertar como subsídio ao processo decisório, vale considerar uma simplificação do método para ajustar o limite do necessário e o limite do possível. Referências almeida, martinho isnard ribeiro de. Desenvolvimento de um modelo de planejamento estratégico para grupos de pequenas empresas. Tese doutorado. São paulo. Fea-usp. Almeida, martinho isnard ribeiro de. Manual de planejamento estratégico: desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas excel. São paulo: atlas, 2001 bortoli neto, a. A virada dos pequenos. Revista pequenas empresas grandes negócios. N. 100. 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Ferramentas de gestão para microempresas da cidade de caxias do sul gustavo mioranza1 pelayo munhoz olea2 paula patricia ganzer3 eric dorion4 camila naiara pedroni5 cíntia barreto venturella6 resumo as organizações de pequeno porte sofrem com a concorrência de muitos mercados de diferentes tamanhos e alem disso sem ter acesso a ferramentas de gestão para suas organizações. A falta de acesso a ferramentas de gestão faz que as pequenas empresas percam potencial competitivo, diminuindo assim sua capacidade de sobrevivência. Para fortalecer as microempresas existem programas vinculados a entidades, como as universidades, que promovem a disseminação de controles gerenciais voltados a este porte de organizações. O acesso as ferramentas de gestão ajudam estas empresas a perceberem ou ajustarem seus produtos ou serviços, bem como aspectos relacionados ao atendimento as necessidades de seus clientes. As empresas em estudo neste artigo demonstraram clara deficiência nos aspectos básicos de controles gerencias. Por não terem formação e instrução de ferramentas gerenciais, os programas para atendimento destas empresas faz contato direto, com atendimento presencial, assim obtendo in loco, como esta empresa se encontra. Este trabalho demonstra as ferramentas de gestão ofertadas as micro empresas na cidade de caxias do sul. Palavras-chave: microempresas, ferramentas de gestão, competitividade. Abstract the small organizations suffer from competition in many markets of different sizes and moreover without having access to management tools for their organizations. The lack of access to management tools is that small businesses lose competitive potential, thus decreasing their ability to survive. To strengthen the programs are linked to micro-entities such as universities, that promote the spread of management controls aimed at organizations of this size. Access management tools help companies realize this and adjust their products or services, as well as aspects related to meeting the needs of this costumers. The companies studied in this article have demonstrated clear deficiencies in basic aspects of management controls. Lacking training and instruction of management tools, programs to meet these companies makes direct contact with contact hours, thus obtaining in situ, as this company is. This work demonstrates the management tools offered micro enterprises in city of caxias do sul. Keywords: micro enterprises, management tools, competitiveness. 1 aluno do programa de pós-graduação em administração da universidade de caxias do sul. 2 professor do programa de pós-graduação em administração da universidade de caxias do sul. 3 aluna do programa de pós-graduação em administração da universidade de caxias do sul. 4 professor do programa de pós-graduação em administração da universidade de caxias do sul. 5 bolsista bic/ucs do programa de pós-graduação em administração da universidade de caxias do sul. 6 bolsista bic/fapergs do programa de pós-graduação em administração da universidade de caxias do sul. 1 introdução de acordo com pesquisa do instituto brasileiro de geografia e estatística (ibge) e o serviço brasileiro de apoio as micro e pequenas empresas (sebrae, 2005a), as micro e pequenas empresas tornaram-se cada vez mais importantes para a economia brasileira. As empresas de pequeno porte combinadas as microempresas são responsáveis por 99,2% do número total de negócios, 57,2% dos trabalhos totais, e 26,0% da massa do salário. Em conseqüência do aumento expressivo no número de trabalhos gerados sobre dois anos por estes negócios, havia um aumento real em uma massa do salário de 57,3% em micro negócios e de 37,9% em empresas de pequeno porte (sebrae, 2005a). Um grande número de empreendedores não consegue o sucesso, sendo que uma das razões principais para a elevada taxa de mortalidade é a falta de habilidade, dos empreendedores, de desenvolver e controlar seus negócios (sebrae, 2005c). Isto sustenta a importância de compreender a dinâmica do empreendimento e o papel do empreendedor como o ator principal neste processo. As empresas de pequeno porte tornaram-se cada vez mais importantes na condução econômica e no desenvolvimento social no mundo. Além de ser uma fonte principal de criação de emprego, as empresas de pequeno porte é igualmente uma fonte para a inovação. O processo empreendedor baseado no modelo de moore, bygrave (2004) apresenta o processo empreendedor como um jogo dos estágios e dos eventos que seguem: a idéia ou a concepção do negócio, o evento que provoca as operações, a execução e o crescimento. Em seu modelo do processo empreendedor, bygrave (2004) destaca os fatores críticos que conduzem ao desenvolvimento do negócio em cada estágio. De acordo com bygrave (2004, p. 5), “como a maioria do comportamento humano, os traços empreendedores são formados por atributos pessoais e pelo ambiente”. Os atributos pessoais são as características dos empreendedores que os fazem diferentes dos não-empreendedores. Em decorrência de um cenário globalizado, muitas empresas procuram gerir seus negócios de maneira a garantirem sua continuidade. Os controles internos se demonstram efetivamente importantes dentro de uma organização, uma vez que protegem os ativos, previnem erros e fraudes, e ainda tornam as demonstrações contábeis mais concisas, auxiliando na tomada de decisão, fazendo com que as empresas apresentem maior sustentabilidade, (augustin, 2006). O desconhecimento, por parte dos gestores, de como controlar segmentos de sua empresa, por meio de controles internos que os auxiliem na gestão financeira, pode acarretar em danos irreparáveis de tomada de decisão, e em decorrência disto, pode levar à falência precoce do empreendimento (augustin, 2006). Este artigo tem como escopo, identificar quais as principais ferramentas de gestão que podem qualificar a gestão das micro empresas, que oferecem, segundo o sebrae(2005), maior número de falência, pela falta de controles internos de gestão em seu ambiente organizacional. A abordagem sobre controles vem sendo desenvolvida desde o início do século xx. Nomes como frederick w. Taylor, frank gilbreth e henri fayol, contribuíram com estudos sobre controles que repercutem até hoje. Na última década as organizações enfrentaram uma concorrência globalizada independente de seu porte. Os consumidores passaram a ter muitas informações sobre produtos, serviços e mercados, desejando produtos de qualidade e preço baixo. As de pequeno porte, também inseridas neste mercado globalizado, passam a ter que adaptar-se a este processo. Elas precisam estar preparadas para eventuais modificações nos seus produtos ou serviços, desenvolver as capacidades individuais e organizacionais, aumentando assim a habilidade de identificar e solucionar problemas, gerando um embasamento sólido para a tomada de decisões estratégicas, vitais para a sobrevivência das empresas (augustin, 2006). Devido à sua estrutura flexível e ao grande número de atividades, as microempresas desenvolveram muitas oportunidades de emprego e renda. Há evidências que as microempresas exercem um papel muito importante na estabilização econômica, e qualquer declínio no setor afetará a taxa de crescimento econômico mais cedo ou mais tarde (augustin, 2006). Estas empresas apresentam deficiências na sua gestão que podem comprometer sua sobrevivência no mercado, que sinaliza o ensejo de buscar soluções adequadas à atual realidade de sua gestão, assim gerando perspectivas promissoras e necessárias para um desenvolvimento futuro (longenecker et al., 1997). A escolha por estudar ferramentas administrativas baseou-se no projeto negócio a negócio realizado no ano de 2010, pelo serviço brasileiro de apoio às micro e pequenas empresas (sebrae), em parceria com a universidade de caxias do sul (ucs). A principal tarefa do projeto era prestar consultoria as microempresas da região. Fazendo seu diagnóstico e conseqüentemente identificando as carências de gestão. Na sequência eram ofertadas ferramentas de gestão para suprir as necessidades previamente identificadas pelo diagnóstico empresarial. Diante do exposto, este trabalho visa identificar e descrever as ferramentas de gestão mais procuradas pelas microempresas da cidade de caxias do sul no mês de setembro de 2010. 2 gestão de micro empresas a pequena empresa é formada, na sua maioria, de empresas administradas pelo proprietário, heterogêneas e independentes, e de empresários cuja ordem estratégica do dia acomoda objetivos de orientação estratégica empresarial e sociopsicopessoal (kets de vries, 1985). Kets de vries (1996) analisa algumas das características psicológicas dos proprietários de pequenos negócios e menciona sua necessidade de “micro administração”. No brasil, das quase 6 milhões de empresas, 99% são consideradas micro e pequenas. O setor de indústria responde por cerca de 18% do total de empresas, o de comércio por 45% e o de serviços por 37%. N º % n º % n º % micro 939.267 17,8% 2.414.652 45,8% 1.923.389 36,4% 5.277.308 pequena 48.314 19,7% 88.941 36,2% 108.203 44,1% 245.458 média 9.856 33,3% 5.724 19,4% 13.999 47,3% 29.579 grande 1.580 7,0% 2.955 13,2% 17.899 79,8% 22.434 total 999.017 17,9% 2.512.272 45,1% 2.063.490 37,0% 5.574.779 porte total indústria comércio serviço figura 1 – classificação de empresas fonte: revista fae business (2004) é destinado às pequenas empresas o papel de agentes de mudança industrial e inovação, veículos para geração de emprego (birch et al., 1993), criação de riqueza e crescimento econômico (storey, 1994). Segundo kruglianskas (1996, p. 7), um significativo número de micro e pequenas empresas traz homogeneidade de mercado e melhor distribuição de renda obtendo estabilidade social e política. Isso possibilita maior dinamismo e aumenta as chances de alocação de recursos mais condizente com a demanda. As pequenas empresas têm papel de destaque no desenvolvimento econômico de todas as economias e são caracterizadas com atos empresariais de inovação e novas iniciativas empresariais (bank of england 2000; reynolds et al., 2000), (augustin 2006). A importância pode ser demonstrada por meio de pesquisa realizada pelo sebrae (2004), onde projetados os percentuais de taxas de mortalidade sobre o total de empresas registradas de 2000 a 2002, estima-se o fechamento de 772.679 empresas nos três anos, além da perda de 2,4 milhões de ocupações, contribuindo para o aumento das taxas de desemprego e da atividade informal. Os desperdícios potenciais de r$ 19,8 bilhões de inversões na atividade econômica decorrem do encerramento das atividades empresariais desse período, (augustin, 2006). 2.1 fatores de insucesso e de crescimento em micro e pequenas empresas vários são os fatores de insucessos e de crescimento das empresas são inúmeros e podemos chamar de variáveis: localização, planejamento, recursos humanos, capital, estudo de mercado. De acordo com rebouças (1991), os fatores de êxito são dispostos em duas análises: o ambiente empresarial (conjunto estável e dinâmico de forças externas) e a situação interna (estudo das qualidades e deficiências da empresa, produção, administração, estrutura financeira). De mori (1998) aponta como três, os fatores que afetam a sobrevivência das pequenas empresas: condições características do meio ambiente da empresa, características estruturais e estratégias do negócio e características individuais do empreendedor. Lezana (1995) dividiu as causas dos sucessos ou fracasso em categorias distintas e interrelacionadas: fatores externos, fatores internos e fatores relacionados ao empreendedor. Os fatores externos são os macroeconômicos e do ambiente e efetivamente não a empresa não pode atuar sobre eles (de mori, 1998). Lezana (1995) podem ser classificados assim os externos: demanda (procura por parte dos consumidores da satisfação de suas necessidades de mercado, oferta (são diversos bens e serviços oferecidos por empresas por determinado preço com avaliação de fornecedores e concorrentes), fatores de produção (recursos humanos, naturais, científicos, técnicos, financeiros), características regionais (o sucesso de empresas de pequeno porte trará desenvolvimento regional). Já os internos, que são relacionados ao funcionamento da empresa e podem ser modificados por ela: direção e gestão (capacidade de lidar com as incertezas), produção (corresponde a parte técnica), recursos humanos (gerenciar pessoas, treinamento), finanças (números e desempenho), área comercial (tendências, avaliar concorrência, preços, distribuição e assistência técnica), fatores relacionados ao empreendedor (necessidades, conhecimento, habilidades, valores), (yonemoto, 1999). A ausência de ações gerenciais é realidade nas pequenas empresas que lutam para sobreviver, rendendo quantias insignificantes para seus proprietários. Isso mostra que estas empresas são apenas conduzidas e administradas (longenecker et al., 1997). As pequenas empresas enfrentam dificuldades para sobreviverem no mercado, por serem atingidas por forças competitivas causando diminuto poder de barganha (rhoden, 2000). Storey (1994) postula que o crescimento de pequenas empresas é dirigido interando três grupos de variáveis: calibre dos sócios-gerentes e recursos empresariais (motivação, educação, perícias administrativas, habilidades, idade, história familiar), perfil empresarial (idade, tamanho, setor alta-tecnologia/baixa-tecnologia, exportação-intensidade, forma legal, e regime de propriedade), planejamento estratégico (posicionamento de mercado, pesquisa e desenvolvimento, exportação, financiamento externo, administração de recursos humanos e desenvolvimento, sucessão planejada), (augustin, 2006). As pessoas estão ligadas por laços sociais e familiares que afetam certas tomadas de decisões em pequenos empreendimentos onde a procura de mercado global para seus produtos/serviços torna-se imprescindível. A capacidade de administração, as atitudes de mudança e sucessão possuem papel significante no sucesso empresarial, (yonemoto, 1999). 3 ferramentas administrativas para micro e pequenas empresas o projeto negócio a negócio desenvolvido pelo sebrae visa atender as microempresas. Estas, após receberem o primeiro atendimento denominado de diagnóstico empresarial, são analisadas suas carências de gestão. Na segunda fase é entregue ao empresário as ferramentas de gestão que foram relatadas no diagnóstico empresarial. A terceira fase acontece a avaliação para entender se as ferramentas de gestão foram ou não implementadas. Esta ferramentas estão divididas em três grandes grupos que estão relacionadas com planejamento, mercado e finanças. Segue apresentação grandes grupos e suas respectivas ferramentas. 3.1 planejamento o objetivo deste item é apresentar as ferramentas relacionadas a planejamento utilizadas no projeto negócio a negócio. Nesta área estão relacionadas cinco fermentas denominada: planilha norteadora, análise de mercado, informações da concorrência, matriz meu negócio e a concorrência e ações para neutralizar os concorrentes. 3.2 mercado no item mercado foram trabalhas oito ferramentas: cadastro de clientes, cadastro de fornecedores, cálculo da produtividade, check-list do ponto de venda e roteiro para ações de marketing, matriz fidelização de clientes, informações trabalhistas, análise da qualidade e gerenciamento da equipe de vendas. 3.3 finanças na área de finanças foram oferecidas dez ferramentas, que seguem: controle de estoque, previsão de vendas, controle diário de vendas, controle mensal de contas a receber, rotineiro básico de crédito, diário de caixa, controle mensal de contas a pagar e fluxo de caixa. 4 metodologia este trabalho se constituiu numa pesquisa exploratória qualitativa, de natureza bibliográfica, com a aplicação do método da análise de conteúdo. Cooper e schindler (2003) afirmam que estão entre os principais objetivos da pesquisa exploratória: aumentar o entendimento do problema de administração; saber como outras pessoas resolveram problemas similares ao seu; identificar informações que possam ser usadas como questões investigativas; e identificar fontes reais que possam ser usadas como questões de mensuração. Para lakatos e marconi (2003) na pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, verifica-se que a bibliografia pertinente ao tema de estudo oferece meios para definir e resolver não só problemas já conhecidos, como também explorar novas áreas onde os problemas não se cristalizaram suficientemente. A pesquisa bibliográfica tem por objetivo permitir ao pesquisador o “reforço paralelo na análise de suas pesquisas ou na manipulação de suas informações”. Não se trata de uma repetição do que já foi escrito sobre determinado assunto, mas propicia o exame de um tema sob nova abordagem, sob uma ou mais óticas, trazendo consigo novas conclusões. O método utilizado para a investigação científica foi o método indutivo. Richardson (1989) parte de premissas em que casos particulares foram observados para se chegar a uma conclusão sobre casos ou acontecimentos não observados. Para o desenvolvimento desse trabalho realizou-se uma pesquisa bibliográfica, por meio de livros, revistas, periódicos, teses, entre outros. Após realizou-se uma análise exploratória dos dados que para malhotra (2001), o objetivo da análise é possibilitar a compreensão do problema enfrentado pelo pesquisador. A pesquisa exploratória procura explorar um problema ou uma situação para prover critérios e compreensão. Nesse caso ela permitiu identificar as ferramentas administrativas utilizadas por micro e pequenas empresas. No que se refere ao porte das empresas, optou-se por utilizar a classificação adotada pelo sebrae, que considera como micro e pequena no ramo industrial àquelas que possuem de vinte a noventa e nove funcionários, e ramo de comércio e prestação de serviços as que possuem menos de quarenta e nove empregados. A escolha desse critério se justifica pelo fato de a maioria das empresas, fornecerem dados referentes ao seu volume de vendas ou faturamento. 5 descrição e análise dos dados 5.1 ferramentas utilizadas pelos empresários das micro empresas o período analisado foi o mês de setembro de 2010. Das 1.392 empresas visitadas foram ofertadas 8.352 ferramentas finalizando uma média de 6 ferramentas por empresa. Os tipos de ferramentas mais indicadas as micro empresas participantes do projeto negócio a negócio, desenvolvido pelo sebrae e operacionalizado pela universidade de caxias do sul, do rio grande do sul, estão apresentadas a seguir. Das empresas analisadas ocorreu a seguinte distribuição das ferramentas ofertadas pelo projeto negócio a negócio: 11,95% das empresas receberam a ferramenta check list/roteiro de marketing, 7,72% cadastro de clientes, 6,85% a ferramenta cadastro de fornecedores, 6,47% delas cálculo da produtividade, 6,41% controle de estoques, 5,90% matriz de fidelização de clientes, 5,75% receberam a ferramenta planilha norteadora, 4,90% análise de mercado, 4,75% planilha para análise da qualidade, 4,72% gerenciamento da equipe de vendas, 4,21% cálculo do capital de giro, 3,54 % fluxo de caixa, 3,45 informações trabalhistas, 3,39% cálculo do preço de venda, 3,15% controle diário de caixa, 3,08% roteiro básico de crédito, 3,03% previsão de vendas, 2,69% elaboração de ações para neutralizar a concorrência, 1,92% controle diário de vendas, 1,90% matriz meu negócio e a concorrência, 1,88% controle mensal de contas a pagar, 1,77% controle mensal de contas a receber e 0,57% planilha informações da concorrência. A seguir são descritas as características básicas das ferramentas ofertadas pelo projeto negócio a negócio. 5.1.1. Check list/roteiro de marketing é uma ferramenta que traz um conjunto de questões que orientam o empreendedor a manter seu ponto-de-venda atraente e uma rotina ativa de ações de marketing para seu negócio. É utilizada para orientar, pequenos detalhes nas ações de marketing podem causar grande impacto na satisfação dos consumidores. Esta ferramenta ajuda o empreendedor a registrar periodicamente informações que lhe auxiliarão a melhor atender seus clientes. Isto ocorre através de uma lista de questões referentes ao seu ponto-de-venda: você já reparou o quão limpo, organizado ou bem-iluminado é o seu estabelecimento para seu cliente? 5.1.2. Cadastro de clientes ferramenta prática que auxilia o empreendedor na gestão de sua clientela. Os empreendedores de micro e pequenas empresas comumente administram seus clientes de maneira informal, sem quaisquer registros periódicos de seus contatos, perdendo a grande oportunidade de melhor conhecer seus compradores. Assim, esta ferramenta propõe uma maneira simples e rápida que ajuda o empreendedor a adotar esse importante hábito de gestão da sua carteira de clientes. 5.1.3. Cadastro de fornecedores planilha com informações essenciais para o empreendedor registrar e administrar seus principais fornecedores. Conhecer e cultivar bons fornecedores são ações importantes para o sucesso de um negócio, por isso, esta ferramenta auxilia o empreendedor a dar início a essa prática salutar. 5.1.4. Cálculo da produtividade é uma ferramenta que auxilia o empreendedor a avaliar o quão interessante é o seu negócio em termos de ganhos em relação a seus custos. A gestão da produtividade é um grande desafio para muitos empreendedores, assim o cálculo da produtividade surge como uma forma rápida de perceber o quão maior é o faturamento da empresa em relação a seus custos totais para gerar produtos e serviços. 5.1.5. Controle de estoque ferramenta de gestão que auxilia o empreendedor a administrar seu estoque de produtos. A administração do estoque auxilia o empreendedor a tornar mais eficiente a gestão dos custos relacionados à aquisição antecipada de produtos. A ferramenta propõe uma forma direta de registrar produtos que entram e saem do estoque da empresa, registrando os valores associados. 5.1.6. Matriz de fidelização de clientes ferramenta prática que auxilia o empreendedor na fidelização de sua clientela. Empreendedores de micro e pequenas empresas comumente administram seus clientes de maneira informal, sem quaisquer ações periódicas objetivando sua fidelização. Assim, esta ferramenta propõe uma maneira simples e rápida que ajuda o empreendedor a adotar esse importante hábito de gestão da sua carteira de clientes. 5.1.7. Planilha norteadora ferramenta que auxilia o empreendedor a definir objetivos e estratégias para o seu negócio. Muitos empreendedores desenvolvem seus negócios sem ter uma ideia clara de qual direção estão tomando ou aonde pretendem chegar. Esta ferramenta fornece ao empreendedor um roteiro de questões para auxiliá-lo a direcionar o seu negócio. 5.1.8. Análise de mercado ferramenta que apresenta um roteiro básico de análise de mercado, permitindo ao empreendedor o rápido conhecimento de seu negócio. Conhecer o mercado, as legislações vigentes e como os clientes percebem o valor dos produtos da empresa é fundamental para a elaboração de ações eficazes para se vender mais e expandir os negócios. 5.1.9 planilha para análise da qualidade ferramenta que permite ao empreendedor comparar a sua percepção de qualidade dos seus produtos e serviços com a percepção de seus clientes. É importante ouvir e compreender a percepção dos clientes frente aos produtos e serviços da empresa. Essas informações podem auxiliar o empreendedor a realizar correções estratégicas e maximizar os ganhos de seus produtos e serviços. 5.1.10 gerenciamento da equipe de vendas ferramenta que oferece um roteiro para auxiliar o empreendedor a formar uma equipe de vendas. À medida que o negócio conquista mais clientes, maior poderá ser a necessidade de pessoas especializadas em atividade de venda. Este roteiro fornece os pontos essenciais que devem ser observados na hora de formar uma equipe com esse objetivo. 5.1.11 cálculo do capital de giro ferramenta que auxilia o empreendedor no cálculo de suas necessidades de capital de giro, tanto presentes quanto futuras. É importante o empreendedor antecipar as necessidades de recursos extras para a manutenção das operações periódicas de sua empresa. Assim, esta ferramenta oferece um modelo simples para cálculo das contas de capital de giro frente às despesas. 5.1.12 fluxo de caixa ferramenta que traz um modelo de fluxo de caixa que o empreendedor pode adotar para organizar o dinheiro que entra e que sai da empresa. Administrar o fluxo de caixa é essencial para manter o negócio longe das dívidas impagáveis. Assim, esta ferramenta propõe um modelo aplicável a negócios de qualquer segmento com sugestões de tipos de receitas e despesas que uma empresa pode ter. 5.1.13 informações trabalhistas ferramenta que traz um roteiro com pontos básicos que o empreendedor deve observar ao contratar um empregado ou gerenciar as relações trabalhistas de um empregado já contratado. É muito importante conhecer e atender às leis trabalhistas quando da contratação do empregado, trazendo segurança para ele e para o empreendedor. Esta ferramenta de gestão levanta questões importantes que devem ser lembradas para manter a contratação sempre regularizada 5.1.14 cálculo do preço de venda ferramenta de gestão para a formação do preço de venda, levando-se em conta os custos fixos e variáveis do negócio. A formação do preço de venda é uma das principais dificuldades dos empreendedores. Assim, esta ferramenta ajuda o empreendedor a definir custos importantes para conscientemente elaborar seus preços com margens de lucro. 5.1.15 controle diário de caixa ferramenta simples para se controlar as receitas e as despesas diárias de um negócio. Disciplina financeira é um hábito importante, em especial, para empreendimentos em fase de consolidação. Essa ferramenta mostra como qualquer um pode rapidamente registrar e controlar diariamente as informações de seu caixa. 5.1.16 roteiro básico de crédito ferramenta que ajuda o empreendedor a decidir se vale a pena financiar vendas a prazo com recursos próprios. Assim, algumas situações possam ser diferentes, vender a prazo sem as garantias de um serviço bancário de financiamento pode gerar risco de inadimplência, o que afeta diretamente o negócio do empreendedor. 5.1.17 previsão de vendas planilha para registrar as previsões mensais de vendas à vista e a prazo. A prática de estimativa de vendas incentiva o empreendedor a conhecer melhor o potencial de seu mercado e de seu negócio, assim como auxilia no planejamento do desenvolvimento da empresa como base em receitas previstas. 5.1.18 ações para neutralizar a concorrência ferramenta prática que auxilia o empreendedor a planejar e organizar as ações para seu negócio ser competitivo frente à concorrência. Planejar é um hábito importante e pouco presente em boa parte dos empreendedores. Esta ferramenta propõe uma maneira simples e rápida de começar a planejar seu negócio para lidar com os desafios da concorrência. 5.1.19 controle diário de vendas ferramenta de gestão que apóia o empreendedor na administração de suas vendas à vista e a prazo. Uma venda nem sempre é garantia de entrada imediata de dinheiro na empresa. Administrar os recebíveis diariamente é importante para prever a quantidade de dinheiro que a empresa efetivamente receberá em caixa. 5.1.20 matriz meu negócio e a concorrência é uma matriz que permite ao empreendedor comparar os diferenciais de sua empresa com os de seus concorrentes e assim elaborar ações para neutralizá-los. Conhecer muito bem as forças dos concorrentes e do próprio negócio auxilia o empreendedor a posicionar sua empresa de forma mais competitiva, maximizando as chances de vender mais e se manter lucrativa no mercado. 5.1.21 controle mensal de contas a pagar ferramenta de gestão que auxilia o empreendedor a administrar as suas contas a pagar. Administrar as dívidas de curto prazo é importante para a saúde financeira do negócio, assim, esta ferramenta propõe uma maneira ágil de registrar informações de dívidas mensais com fornecedores e outros credores. 5.1.22 controle mensal de contas a receber ferramenta de gestão para auxiliar o empreendedor a administrar os pagamentos que ele tem a receber. Administrar e organizar as receitas previstas são hábitos essenciais para gerir o crescimento de um negócio, assim, o controle mensal de contas a receber torna-se uma forma rápida de se registrar as entradas de receitas previstas mensalmente. 5.1.23 planilha informações da concorrência ferramenta de gestão que permite ao empreendedor sistematizar informações para melhor conhecer seus clientes. Conhecer os concorrentes, seus diferenciais e clientes é muito importante para que o empreendedor desenvolva ações que posicionem a sua empresa de forma mais competitiva no mercado. 6 considerações finais das empresas analisadas do mês de setembro de 2010, observa-se uma forte concentração nas ferramentas relacionadas a marketing, controles de cadastro de clientes e cadastro de fornecedores. Destaca-se também as ferramentas de cálculo da produtividade, controle de estoques e matriz de fidelização de clientes. Como apresentado na tabela 01, observa-se uma concentração das microempresas nos setores de comércio (45,8%) e serviço (36,4%). Por este motivo podemos entender uma maior concentração de ferramentas de gestão voltadas a marketing, clientes e controles relacionados a fornecedores e estoques. As empresas deste estudo demonstraram satisfação em serem visitadas e terem recebido as ferramentas de gestão indicadas. Apesar de não ser o escopo deste estudo observou-se uma carência no atendimento as necessidades de gestão destas microempresas. Estudo futuro poderá ser desenvolvido medindo o potencial de aplicação destas ferramentas nas empresas visitadas. 7 referências bibliográficas andrade, m. M. De. Introdução à metodologia do trabalho científico. 3a ed. São paulo: atlas, 1998. Anholon, r. Proposta para implantação de sistema de gestão da qualidade em micro e pequenas empresas. Dissertação de mestrado. Universidade estadual de campinas. Campinas: são paulo, 2003. Arnold, t. J.r. administração de materiais. São paulo: atlas, 1999. Augustin, e. S. Et al. Ferramentas administrativas utilizadas por micro e pequenas empresas. 2006. Disponível em: . Acesso em: 12 jul. 2011. Ballou, r. H.. Transporte, administração de materiais e distribuição física. São paulo. Atlas. 1993. Bank of england. Finance for small firms: seventh report, bank of england, london. 2000. Birch, d.; haggerty, a.; parsons, w. 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A gestão estratégica de custos como diferencial competitivo para micro e pequenas empresas the strategic management costs as competitive differential to micro and small business clarizza ap. Oliveira castro (unisepe/fvr) elisabete marques dos santos (unisepe/fvr) raquelly andressa borba hiraide (unisepe/fvr) anderson gomes (unisepe/fvr) maria aparecida lameu (unisepe/fvr) igor gabriel lima (unisepe/fvr) resumo o presente artigo trata da importância de um eficiente sistema de custeio para as organizações, essencialmente, para as micros e pequenas empresas – mpes. A globalização e a evolução tecnológica tornam o cenário econômico cada vez mais competitivo, exigindo que as mpes se planejem e se estruturem cada vez mais, com tomadas de decisões precisas e condizentes com o que o mercado espera. O estudo apresentou uma abordagem sobre uma eficiente gestão de custos nas mpes e sobre a importância do planejamento e do posicionamento estratégico dessas organizações no atual mercado. No escopo do artigo, em sua abordagem conceitual, foi descrito o conceito de custos, sua complexidade com relação a sua estrutura, bem como sua apropriação e variabilidade, e alguns métodos de custeio baseados no custo. Demonstra, portanto, a importância de uma gestão de custos eficiente, que corrobora com uma eficaz ferramenta competitiva para essas organizações, que resultam concomitantemente, com um elevado resultado operacional, devido à possibilidade da redução de custos, e com o aumento de sua taxa de sobrevivência. Palavras-chave: custos, sistemas de custeio, micro e pequenas empresas. Abstract this article deals with the importance of an efficient costing system for organizations, mainly for micro and small businesses - msbs. Globalisation and technological developments make the economic environment increasingly competitive, demanding that the mses are planned and are structured increasingly taken with accurate and consistent decisions with what the market expects. The study presented an approach for efficient management of costs in mses and the importance of planning and strategic positioning of these organizations in the current market. Article scope, in its conceptual approach, described the concept of cost, its complexity with respect to its structure and its appropriation and variability, and some costing methods based on the cost. Thus shows the importance of efficient cost management, which corroborates an effective competitive tool for these organizations, resulting concurrently, with a high operating income, due to the possibility of cost reduction, and the increase in its rate of survival. Keywords: costs, costing systems, micro and small enterprises. 2 1 – introdução as micros e pequenas empresas – mpes possuem um potencial representativo muito importante no cenário econômico nacional, segundo dados do site portal brasil (2012), informações mais recentes do instituto brasileiro de geografia e estatística - ibge, indicam que as mpes representam 20% do produto interno bruto – pib brasileiro, são responsáveis por 60% dos 94 milhões dos empregos no país e constituem 99% dos 6 milhões de estabelecimentos formais existentes no brasil. A taxa de sobrevivência dos pequenos negócios no brasil segue aumentando no decorrer dos anos, ultrapassando os 70% nos dois primeiros anos, isto devido, à melhora da competitividade, a uma legislação favorável, principalmente após a criação do simples nacional, ao aumento da escolaridade dos empreendedores, que estudam e planejam com muito mais afinco seu segmento, e ao mercado fortalecido. Por outro lado, cabe salientar, que o principal motivo para mortalidade desses aproximados 30% das mpes criadas no país em seus anos iniciais, são as deficiências na gestão empresarial. As mpes possuem uma estrutura empresarial muito complexa e distinta, pois ao contrário das grandes empresas que possuem seus departamentos bem definidos, profissionais especializados em cada área e sistemas de informações a disposição para tomadas de decisões, estas outras, geralmente, são gerenciadas por seus proprietários e ou membros familiares, possuem um maior número de atividades terceirizadas, principalmente sua contabilidade, que, em sua maioria, é realizada por escritórios contratados, o que implica em poucas informações disponíveis e decisões tomadas com base na intuição dos seus gestores. A gestão de custos é uma ferramenta importante para sustentar a competitividade das mpes, pois ela tenta compreender onde a empresa estará amanhã diante de todas as variáveis que envolvem o ambiente empresarial, permitindo uma visão diferente se compararmos a outras estratégias puramente simples que geralmente referem-se aos planos da alta administração para alcançar os objetivos almejados pela empresa. Surge como uma alternativa de atender às demandas do sistema econômico com relação às variáveis vividas no mercado buscando a melhoria continua de sua competitividade. O objetivo deste artigo é traçar diretrizes para que as mpes utilizem um sistema de custo adequado ao seu negócio, utilizando-o como uma ferramenta competitiva e de sustentabilidade no mercado atual. 2 – metodologia trata-se de uma pesquisa bibliográfica de caráter documental, sendo uma investigação de caráter exploratório-descritivo, no afã de obter um conhecimento amplo e detalhado dos mesmos. A pesquisa documental fundamenta-se em documentos, tais como manuscritos, periódicos, desenhos, fotografias, jornais, boletins, processos, entre outros, que por sua vez são “[...] Todos os materiais escritos que podem servir como fonte de informação para pesquisa científica e que ainda não foram elaborados” (lakatos; marconi, 1985, p. 165). 3 3 – micros e pequenas empresas as mpe's recebem tratamento jurídico diferenciado no brasil, como rege o artigo 179 da constituição federal de 1.988, com o intuito de incentivá-las pela simplificação de suas obrigações administrativas, tributárias, previdenciárias e creditícias, ou pela eliminação ou redução destas por meio de lei. O empresário pode enquadrar-se como micro empresa – me ou empresa de pequeno porte – epp, desde que atenda os requisitos da lei complementar nº 123, 14 de dezembro de 2006, dentre eles, o disposto no artigo 3º, inciso i e ii da referida lei: i – no caso da micro empresa, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a r$ 360.000,00; ii – no caso da empresa de pequeno porte, aufira, em cada anocalendário, receita bruta superior a r$ 360.000,00 e igual ou inferior a r$ 3.600.000,00. A lei supracitada também institui o regime especial de arrecadação de tributos e contribuições – simples nacional, que reúne em um único documento de arrecadação do simples – das, vários impostos e contribuições. Cabe ressaltar, que as mpes são o sustentáculo da economia brasileira, tanto pela absorção da mão-de-obra, inclusive daquela com dificuldade de inserção no mercado, quanto pela dinamicidade que é capaz de proporcionar para municípios e bairros das grandes metrópoles. 4 – os custos nas micro e pequenas empresas a questão da análise dos custos é muito complexa, segundo serviço de apoio às micros e pequenas empresas de são paulo – sebrae/sp (2002), empresas de um mesmo segmento podem apresentar diferentes estruturas de custos, dependendo do tipo de tecnologia adotada, grau de terceirização das atividades, das características e dos recursos disponíveis para cada empresa. Há, portanto, um amplo leque de possibilidades de estruturas de custos. Uma empresa, independente do setor que atua, realiza uma série de gastos vinculados à administração, vendas e produção de bens ou realização de serviços. Independente da classificação dos gastos é importante que as empresas tenham um controle e gerenciamento eficiente sobre eles, inclusive para correta discriminação dos custos, despesas e investimentos (sebrae/sp, 2011). A contabilidade de custos é um instrumento que produz muitas informações para diversos níveis gerenciais das organizações, porém, para essas informações serem compreendidas é necessário que se tenha um conhecimento de algumas terminologias utilizadas, bem como a classificação dos gastos ocorridos para sua perfeita alocação nos sistemas de custeio. 4 gastos estão sempre ocorrendo nas empresas, e dependendo de sua classificação podem ser classificados em: · investimentos: quando a empresa realiza um gasto que pode constituirse em uma receita futura; · custos: gastos essenciais à produção, onde os fatores produtivos são utilizados com o objetivo de adquirir novos produtos ou serviços; · despesas: gastos incorridos em um determinado período de tempo com o objetivo da venda de produtos e serviços para geração de receitas são efetuados nas áreas de apoio da empresa; · perdas: gastos de natureza excepcional, uma vez que ocorrem de forma anormal e involuntária; · desperdício: gastos ocorridos no processo de produção ou de geração de receitas e que podem ser eliminados sem prejuízo da qualidade ou quantidade de bens, serviços ou receitas geradas. Os custos, por sua vez, podem ser classificados quanto à forma de apropriação ou variabilidade, como segue: quanto à forma de apropriação aos produtos e serviços: · custos diretos: aqueles gastos que são facilmente mensurados e diretamente aplicados à produção. · custos indiretos: aqueles gastos que necessitam de um critério de rateio, pois não são facilmente identificados. Quanto à variabilidade, face aos diferentes volumes de produção de bens ou serviços: · custos fixos: independem da quantidade produzida e permanecem constantes dentro de um intervalo de volume de produção. · custos variáveis: dependem da quantidade produzida, são diretamente relacionados com o volume de produção. Segundo silveira (2010), a coleta dos dados para estruturar um sistema de custeio ocorre o nível operacional, sua classificação acontece no nível tático para serem, então, utilizadas no nível estratégico, onde as decisões são tomadas. Por este motivo, o empreendedor que está no topo da pirâmide, teve ter conhecimento de toda sua estrutura e um sistema de custos que lhe permita conhecer todos seus gastos, saber apropriá-los, para diante disso, encontrar uma posição vantajosa perante seus concorrentes. 4.1 – métodos de custeio os métodos de custeio são ferramentas essenciais para geração de informações relevantes para o auxílio nas tomadas de decisões, porém, cada organização deve utilizar o método que mais se correlacione com a sua estrutura, 5 objetivos e características, pois mesmo as mpes de um mesmo segmento possuem elementos organizacionais distintos. Esses métodos são utilizados, dentre as muitas informações geradas, para determinar o valor dos produtos objetos do custeio, reduzir custos, melhorar processos, eliminar desperdícios, decidir entre produzir ou terceirizar, eliminar, criar, aumentar ou diminuir a linha de produção, dentre outros inúmeros benefícios. Dentre os métodos disponíveis, discorreremos sucintamente a seguir sobre três métodos baseados no custo, sendo eles o custeio por absorção, custeio variável e o custo baseado na atividade. 4.1.1 – custeio por absorção o método de custeio por absorção ou integral consiste na apropriação de todos os custos de produção de forma direta ou indireta aos produtos adquiridos e elaborados ou aos serviços prestados. Neste método, a apropriação dos custos diretos é constituída de forma econômica e viável ao objeto de custeio, geralmente, os custos diretos mais importantes são os materiais diretos e a mão de obra. Neste método de custeio a maior dificuldade é a definição dos critérios de rateio para apropriação dos custos indiretos, a problemática está relacionada com o rateio dos custos comuns ou dos custos indiretos de fabricação (cifs), porque não podem ser alocados de forma direta ou objetiva a um segmento, atividade operacional ou produtos, para evitar tais transtornos à organização deve ter seu processo de produção mapeado, a estrutura da empresa e a origem dos cifs. O processo de alocação de gastos parte da separação entre custos e despesas até chegar à demonstração do resultado do exercício (dre), ou seja, as despesas são lançadas diretamente no resultado, enquanto os custos, tanto os diretos quanto indiretos, são apropriados aos bens ou serviços. Sob os aspectos fiscais, as organizações são obrigadas a adotar o custeio por absorção, pois este “atende aos princípios fundamentais da contabilidade, permitindo a apuração de resultados e cálculos dos impostos e dividendos a distribuir, porém não é um método muito utilizado para fins gerenciais, pois possui algumas limitações que prejudicam a formação do preço de venda e estudos comparativos de compras versus produção” (carareto, 2006). 4.1.2 – custeio variável neste método de custeamento, todos os custos variáveis são alocados aos bens ou serviços, sejam eles diretos ou indiretos, desta forma, os custos fixos são considerados despesas do exercício. Segundo carareto et al (2006), esse método “permite identificar os produtos mais rentáveis, e assim, dirigir os esforços de produção e ou de venda para melhoria da rentabilidade”. Essa metodologia, integrada ao custo padrão, permite um correto controle dos custos, uma vez, que definidos os custos fixos, os preços de venda e o custo variável, fica fácil de encontrar os dados para analisar a relação custo, volume e lucro. Com a obtenção de indicadores de desempenho os gestores terão um melhor entendimento sobre os gastos da empresa. Uma desvantagem desse método é não atender os princípios contábeis geralmente aceitos, e, por este motivo não é aceito pelas autoridades fiscais, 6 limitando sua utilização para tomadas de decisões internas da organização. Cabe ressaltar, que a nível gerencial é muito utilizado por sua clareza de resultado. Por esse método, pode-se chegar à margem de contribuição, que auxilia na definição de quais condições de vendas devem ser implantadas para que a empresa tenha uma concorrência adequada para o mercado. 4.1.3 – custo baseado em atividades – abc (activity-based costing) este método nasceu nos estados unidos, na década de 80, e revolucionou o gerenciamento empresarial, uma vez que esta forma de custeamento não se baseava na apropriação dos custos às unidades produtivas, mas sim, nas atividades realizadas no estabelecimento. Segundo oliveira & perez (2.000), este método permite identificar as atividades e processos existentes nos setores produtivos de uma organização industrial ou prestadora de serviços, atribuindo os custos aos produtos através da utilização dos direcionadores ou geradores de custos dessa atividade. O abc é um sistema que se assemelha ao método por absorção, porém a forma de alocação dos gastos ocorre por meio da identificação das atividades significantes relacionadas ao objeto de custeio. O objetivo do método é reduzir custos através da eliminação do desperdício, através do corte nos geradores de custeio. As atividades são classificadas dentro de uma sistemática, sendo composta por um conjunto de tarefas necessárias ao seu desempenho. Elas são necessárias para concretização de um processo que é uma cadeia de atividades correlatas e inter-relacionadas. Para abras (2012), este método é considerado por muitos autores como de difícil implantação, e por outros como a solução para todos os problemas de uma organização, pois parte do princípio de que não são os bens que consomem recursos, mas sim, os recursos que são consumidos pelas atividades e estas, por sua vez, são consumidos pelos bens ou serviços. 4.2 – o conhecimento dos custos e a formação dos preços de venda uma das decisões mais importantes a serem tomadas na empresa seria estabelecer o preço de venda, uma vez que o preço das mercadorias, produtos ou serviços prestados podem representar a rentabilidade, o quanto a empresa será competitiva ou não, e consequentemente sua existência, independente de seu porte. É por este motivo que a implantação de um sistema de custeio é tão importante para empresa, uma vez que se trata de uma ferramenta que trás informações que permitem manter no mercado produtos de qualidade e a um custo, muitas vezes, menor que aqueles praticados pelos concorrentes. O conhecimento da contabilidade de custos permite que as empresas tornem-se mais atraentes, respondendo positivamente as variações ocorridas tanto no âmbito interno quanto externo a organização. Segundo sebrae (2002), as maiorias das mpes não possuem um domínio integral sobre seus custos, e como consequência natural desse processo não consegue calcular efetivamente os custos unitários de seus produtos e serviços, com isso a formação de preços de cada produto fica bastante prejudicada. O resultado final da empresa até pode ser calculado, mas grandes partes das mpes 7 não possuem essa informação por produto, por conseguinte, podem estar operando com produtos rentáveis e outros que geram prejuízo sem saber. Uma política de preços eficiente permite avaliar o equilíbrio operacional necessário para obtenção da margem de lucro, gerenciar as condições de vendas, os efeitos da inflação, o prazo para vendas e formação do capital de giro, porém, para a organização ser mais eficiente e competitiva, deve aliar a análise do preço de venda a partir do preço de custo a uma profunda análise mercadológica somada aos aspectos econômicos e financeiros para proporcionar a lucratividade esperada. A problemática da fixação do preço de venda reside no método de custeio utilizado para calcular o preço unitário do produto/serviço e a metodologia para cálculo da taxa de lucro desejada, sendo que a mais utilizada no mercado é o método mark-up (taxa de marcação), onde se integram todos os tributos, taxas administrativas e financeiras e o custo de oportunidade, que pode ser o capital investido. O mark-up é o valor ou o percentual que une os elementos que compõem o preço de venda, sendo eles, os custos, as despesas e o lucro desejado. Deste modo, o preço de venda deve ser suficiente para cobrir todos os custos, despesas, impostos e ainda gerar um lucro para manter a empresa ativa. Essa taxa recebe forte influência da metodologia de custeio utilizada pela organização, por isso, a grande importância da mesma manter um bom sistema de custos, que auxiliará de forma muito consistente o gestor nas tomadas de decisões. O empreendedor deve deixar de lado o empirismo no momento de calcular o preço de venda de seus produtos/serviços, uma vez que esta é a causa da elevada taxa de mortalidade e sobrevivência das organizações. 4.3 – gerenciamento e estratégia dos custos tendo em vista o mercado atual, totalmente globalizado, de constantes mudanças e alta competitividade, torna-se de grande valia as tomadas de decisões tempestivas e planejadas, decisões essas que podem ser vitais para organização. Por este motivo, a gestão estratégica de custos é uma ferramenta tão importante para a organização, uma vez que oferece essas informações de forma segura, permitindo um planejamento de mercado consistente e preparando seu administrador para enfrentar tais situações. Shank e govindarajan (1997) entendem que: é uma análise de custos vista sob contexto mais amplo, em que os elementos estratégicos tornam-se mais conscientes, explícitos e formais. Aqui, os dados de custos são mais usados para desenvolver estratégias superiores a fim de se obter uma vantagem competitiva. Essas estratégias visam à redução dos custos e consequente aumento de competitividade, não apenas no ambiente interno da empresa, mas engloba toda cadeia de valor, desde os recursos materiais e humanos até o consumidor final. Por este motivo a importância do entendimento de toda cadeia de valor da empresa, uma vez que, mesmo de pequeno porte e em uma mesma atividade econômica, as mpes possuem estruturas diferentes, com a cadeia de valor minuciosamente 8 detalhada, pode-se entender a onde estão às oportunidades de redução de custos e ganhos de competitividade. As informações contábeis auxiliam com destreza a organização no planejamento e desenvolvimento de uma estratégia consistente, proporcionando um melhor direcionamento nas tomadas de decisões. Neste contexto a estratégia de custo permite que a empresa reduza seus custos e, consequentemente, um aumento da competitividade de toda sua cadeia de valor. Para carvalho; laurindo (2003 p.111), a cadeia de valor [...] “é um conjunto das atividades tecnológicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios”. Sendo assim, a cadeia de valor refere-se ao um conjunto de atividades realizadas por uma organização, que é feita desde a compra e o recebimento de insumos, passando a fabricação e a entrega aos clientes. Por este motivo o domínio de toda cadeia de valor da organização pode ser também uma grande vantagem competitiva, pois permite conhecer todos os pontos fortes e fracos da mesma, permitindo direcionar com mais eficiência as tomadas de decisões. 4.4 – posicionamento estratégico o posicionamento estratégico reproduz o poder competitivo das empresas, seja ele através de menores custos ou da diferenciação de produtos. Geralmente essas decisões do planejamento estratégico e seu posicionamento perante o mercado são tomados pela alta administração da empresa. Para oliveira (1996), o planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita aos administradores estabelecerem o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de melhoria continua na relação da empresa com seu ambiente. Para uma empresa alcançar seus objetivos são necessárias informações consistentes para formação de uma boa estratégia, assim a empresa pode fazer uma estratégia baseada em fatos, com informações seguras, sendo possível que a organização atinja melhor seu publico alvo. Um bom posicionamento estratégico faz com que as informações captadas ajudem na adequação necessária da formulação de preços, propagandas, valorizando seu produto e satisfazendo cada vez melhor seus clientes. 5 – considerações finais no atual mercado, em constante crescimento e processo de globalização, a competitividade é cada vez mais acirrada, impondo as organizações que estas se planejem com mais concisão, e que seus empreendedores entendam a necessidade de um eficiente processo de gestão e de uma estratégia competitiva bem definida e implantada. Com o estudo documental realizado, podemos concluir que uma estratégia muito eficiente, é a implantação de um sistema de custeio que norteie nas tomadas de decisões, pois este, além de proporcionar informações tempestivas, também auxilia o empreendedor a conhecer toda sua cadeia de valor, bem como direcionar para redução dos custos operacionais. 9 no entanto, devido as mpes possuírem estruturas muito distintas, os sistemas de custeio devem ser estudados e, implantado aquele que flexibilize melhor com as necessidades e os objetivos de determinada organização. O mercado atual, tomado pelos efeitos da globalização, não mais permite que os empreendedores tomem decisões baseadas puramente em seus instintos, devem focar seus esforços na busca de instrumentos de gestão cada vez mais eficazes para sustentação de sua organização. Suas decisões devem ser pautadas em informações fidedignas ao seu negócio, que lhe permitam agir tempestivamente e com mais precisão. Um sistema de custeio adequado permite aumentar significativamente a chance de sucesso e continuidade da organização no mercado. Podemos afirmar, então, que o conhecimento dos custos da empresa é um fator decisivo para sobrevivência da mesma, pois, tão importante quanto saber os custos dos produtos vendidos ou serviços prestados, é saber aperfeiçoar esses custos, com recursos que lhe permitam reduzi-los, sem alterar ou diminuir a qualidade, atendendo sempre os ensejos de seus clientes, isto é, um produto de qualidade a um preço competitivo. 10 referências abbas, k; gonçalves, m.n.; leoncine, m. Os métodos de custeio: vantagens, desvantagens e sua aplicabilidade nos diversos tipos de organizações apresentadas pela literatura. Contexto. Porto alegre, v.12, n.22, p. 145-159, 2012. Brasil, lei complementar n. 123, de 14 de dezembro de 2006. Dispões sobre o estatuto nacional da microempresa e empresa de pequeno porte. 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http://unifia.edu.br/revista_eletronica/revistas/gestao_foco/artigos/ano2015/gest_estrategica_custos.pdf

Gestão de pessoas em micro e pequenas empresas da região bragantina geneson lima melo - [email protected] jefferson de souza pinto, dsc. – [email protected] instituto federal de educação, ciência e tecnologia são paulo (ifsp) - campus bragança paulista juliano aparecido dantas - [email protected] instituto federal de educação, ciência e tecnologia são paulo (ifsp) - campus bragança paulista natália ciarallo - [email protected] instituto federal de educação, ciência e tecnologia são paulo (ifsp) - campus bragança paulista resumo. Este trabalho objetiva analisar a prática da gestão de pessoas em empresas de micro e pequeno porte da região bragantina, e seu impacto na organização empresarial assim como nas grandes empresas, as empresas de micro e pequeno porte também necessitam de uma gestão de pessoas, ainda mais nos tempos atuais, onde é necessário controlar e gerenciar os recursos da empresa, incluindo funcionários, cabendo aos gestores o papel fundamental da administração. Esta pesquisa é de caráter qualitativo com objetivos descritivos, sendo dedutiva e com a utilização de questionário para a realização da coleta de dados. O questionário fechado aplicado a nove empresas, com objetivo de obter as informações necessárias para estudo. A partir dos dados expostos, por meio da análise, é apresentado as dificuldades encontradas pelos gestores, bem como os resultados benéficos que a gestão de pessoas pode agregar as organizações empresariais de micro e pequeno porte quando gerenciada de forma correta. Palavras chaves: gestão de pessoas. Micro empresas. Pequenas empresas. Administração. 1. Introdução gestão de pessoas é um termo na administração que surgiu após a revolução industrial, nos primórdios do século xx. No início, sua função era principalmente gerenciar conflitos, os quais surgiam entre os próprios operários e seus patrões. Com as mudanças no mundo do trabalho ao longo das décadas, houve uma necessidade na renovação do modelo de gestão de pessoas. Surgiram leis trabalhistas para assegurar direitos aos trabalhadores, e com isso os conflitos diminuíram. Assim, a gestão de pessoas deixou de ter como foco principal a gerência de conflitos e passou a gerir propriamente as pessoas, segundo sousa (2013). No mundo competitivo da atualidade, quem faz o grande diferencial na maioria das organizações são as pessoas, pois são elas as portadoras do conhecimento, a grande riqueza desse século, afirma pizolotto(2003). Seguindo esse contexto, para ferreira (2008), as pessoas passaram a ocupar um papel estratégico, pois é o por meio dela que se deverá buscar soluções para as mais variadas questões relacionadas a adaptação às mudanças, inovações, qualidade, entre outras, em prol de uma maior eficácia e eficiência nos objetivos almejados pelas empresas. Em um ambiente de grandes organizações, a era do conhecimento é um desafio que integra a participação de vários subsistemas da área de gestão de pessoas (ferreira, 2008). As pessoas procuram além de boas remunerações financeiras, ambientes onde possam se integrar facilmente e conviver em clima agradável, demonstrar suas habilidades para a decisão e sugestão de novas ideias às práticas empresariais. Para atender todas essas necessidades, se torna útil a gestão de pessoas. Mesmo nas empresas de micro e pequeno porte isso é fundamental, pois ela pode ser fator decisivo para o sucesso de um negócio, segundo sousa (2013). A importância que as pessoas exercem sobre as organizações é reforçado por cappi (2011), o qual mostra que elas são o elemento básico para a existência de uma organização, e os resultados alcançados nos negócios são frutos das interações entre seus membros. Por esses motivos, a gestão de pessoas passou de um mero setor de gerenciamento de conflitos a personagem principal dentro das organizações. Porém, como questiona pizolotto (2003), se até mesmo para as grandes empresas existem desafios para a gestão de pessoas, qual o melhor método para tratar esse desafio em pequenas empresas, onde a estrutura organizacional geralmente não compõe um setor de recursos humanos (rh) ou conta com apenas um colaborador, com suas limitações, bem abaixo de uma grande organização? Qual seria a contribuição que o processo de gestão de pessoas proporcionaria para um pequena empresa? Sendo assim, o objetivo desse trabalho, portanto, é apresentar por meio da análise dos resultados de um questionário fechado aplicado em algumas empresas da região, como as práticas de gestão de pessoas são empregadas respeitando as limitações existentes nas empresas de micro e pequeno porte, e as mudanças que a implementação da mesma traz a organização empresarial, bem como as dificuldades encontradas para o seu gerenciamento. Anais do concistec'14 5º congresso científico da semana tecnológica – ifsp © 2014, copyright by ifsp 20-24 de outubro de 2014, bragança paulista, sp, brasil 2. Revisão bibliográfica em um mundo onde a informação tornou-se tão importante quanto a riqueza financeira, uma abordagem conceitual sobre a gestão de pessoas é necessária. Mas também é necessário saber qual a importância e o conceito de uma micro e pequena empresa no brasil. 2.1. Pequenas e micro empresas no brasil para sebrae (2014), as micro e pequenas empresas (mpe) podem ser divididas em quatro segmentos, segundo os critérios da faixa de faturamento, com exceção do pequeno produtor rural. Essa segmentação segue os critérios da lei complementar 123/2006, conhecida também como lei geral das micro e pequenas empresas. Em resumo, os critérios de segmentos são divididos da seguinte forma em faturamento bruto anual: a) microempreendedor individual - faturamento até r$ 60 mil; b) microempresa - faturamento até r$ 360 mil; c) empresa de pequeno porte - faturamento entre r$ 360 mil e r$ 3,6 milhões; d) pequeno produtor rural - propriedade com até 4 módulos fiscais ou faturamento até r$ 3,6 milhões. As mpes representam 20% do pib brasileiro, além de ser responsável por 60% dos 94 milhões de empregos no país a contribuição das mpes é reconhecida principalmente na capacidade que estes negócios proporcionam na captação de mão de obra ao mercado, desde jovens em busca do primeiro emprego à pessoas com mais de 40 anos. Elas também são capazes de dinamizar a economia de municípios e grandes metrópoles. (portal brasil, 2013). Tendo em vista a importância das micro e pequenas empresas na economia brasileira, abordaremos a gestão de pessoas num contexto teórico e posteriormente será analisado como se desenvolve a integração dessa gestão nas organizações de micro e pequeno porte. 2.2. Gestão de pessoas gil (2001, p. 17) define gestão de pessoas como “uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais, quanto individuais”. Ressalta também que a gestão de pessoas está classificada em cinco subsistemas, contemplando assim as principais práticas de gestão de pessoas. Sendo elas: quadro 1. Subsistemas que compõem a gestão de pessoas. (adaptado de gil, 2001 apud pizolotto, 2003) provisão aplicação manutenção desenvolvimento controle - planejamento de recursos humanos. - recrutamento e seleção de recursos humanos. - integração de recursos humanos. - descrição e análise de cargos - avaliação do desempenho humano - administração e remuneração - higiene e segurança no trabalho - treinamento e desenvolvimento de recursos humanos - sistema de informações em recursos humanos diante do exposto, pizolotto (2008) ressalta que a gestão de pessoas se tornou em tempos atuais imprescindível e que seu estabelecimento adequado de políticas e estratégia, tem que levar em consideração o conhecimento por parte dos gestores, o porte e objetivos da organização incluindo também seu ambiente externo. As definições para a classificação do subsistema são: 2.1.1 provisão planejamento de recursos humanos - processo de administração de número e tipo de pessoas adequadas, capazes de realizar as tarefas, contribuindo assim com a organização para atingir seus objetivos de forma eficaz e eficiente. Para um bom planejamento deve-se considerar o estado atual dos recursos disponíveis e quais as necessidades futuras, que geralmente são motivadas pelos objetivos e estratégias da organização. Recrutamento e seleção de recursos humanos - processo que capta bons candidatos para ocuparem determinados cargos dentro da empresa, por meio de recrutamento. Anais do concistec'14 5º congresso científico da semana tecnológica – ifsp © 2014, copyright by ifsp 20-24 de outubro de 2014, bragança paulista, sp, brasil há várias formas de realizar um recrutamento. Sendo as mais comuns: a) recrutamento interno - quando há necessidade de um novo funcionário, é realizada a divulgação interna onde as pessoas interessadas candidatam-se à posição oferecida. É um tipo de reaproveitamento da mão de obra existente. Este recrutamento pode ocorrer via: transferência, promoção, programa de desenvolvimento e planos de carreira funcional. B) recrutamento externo - forma de captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir as necessidades da empresa. C) recrutamento misto - utilização do recrutamento interno e externo concomitantemente. Integração de recursos humanos - após o recrutamento dos novos funcionários, é importante integrá-los aos seus papéis, funções e responsabilidades, e também com os novos colegas de trabalho por meio de uma socialização organizacional (pizolotto, 2008). 2.1.2 aplicação descrição e análise de cargos - “a descrição de cargos consiste na imposição ordenada das tarefas ou atribuições de cargo e a especificação na identificação dos requisitos necessário para o desempenho dessas tarefas ou atribuições” (gil, 2001). A análise de cargos restringe quais são os requisitos intelectuais e físicos mínimos necessários para que um funcionário possa ocupar esse cargo, desempenhando adequadamente sua função. Avaliação do desempenho humano - avalia a produtividade e qualidade dos funcionários dentro da organização. Segundo spector (2002) apud pizolotto (2008), este processo é realizado em duas etapas, sendo a primeira a especificação do significado de “bom desempenho” e em seguida a implementação de um procedimento para avaliar os funcionários, determinado se eles satisfazem os critérios do “bom desempenho”. 2.1.3 manutenção administração da remuneração - a política de remuneração deve apresentar um flexibilidade para que atenda as expectativas dos funcionários, levando e consideração também mudanças que ocorrem no mercado de trabalho. Higiene e segurança do trabalho - visa basicamente busca condições adequadas à saúde e bem-estar dos funcionários (tachiwaza, 2001 apud pizolotto, 2008). 2.1.4 desenvolvimento treinamento e desenvolvimento de recursos humanos - pizolotto (2008) define “ ...treinamento nada mais é do que esforços dirigidos no sentido de equipe com a finalidade de fazer com que essa equipe atinja os objetivos estabelecidos pela organização de forma eficaz e com baixos custos.”. Os esforços podem ser específicos ou genéricos. A) específicos: formação profissional, especialização e reciclagem. B) genéricos: aumento direto da produtividade, aumento direto da qualidade, incentivo motivacional, etc. Sendo então pelo treinamento que se resulta no desenvolvimento das capacidades dos funcionários, motivando e deixando a organização capacitada para atingir as exigências e mudanças do mercado. 2.1.5 controle sistema de informações em recursos humanos - este subsistema visa a integração entre os demais subsistemas. Procura verificar a forma como a organização toma as suas decisões e planeja suas políticas de gestão de pessoas. 3. Método e objeto de estudo o planejamento de uma pesquisa depende de vários fatores como o problema a ser investigado, sua natureza e a situação de espaço e tempo que se encontra, quanto à natureza e nível de conhecimento do investigador. Isso significa que em uma investigação pode haver um número sem fim de tipos de pesquisa (köche, 1997). Anais do concistec'14 5º congresso científico da semana tecnológica – ifsp © 2014, copyright by ifsp 20-24 de outubro de 2014, bragança paulista, sp, brasil na busca por respostas dos temas estudados e tornar a pesquisa organizada e com um bom nível de compreensão, veio à necessidade de descrever a caracterização e todos os procedimentos metodológicos realizados com objetivo de alcançar os resultados esperados. Conforme gil (2002), para que o pesquisador tenha sucesso na realização de pesquisa, o mesmo deve possuir algumas qualidades essenciais, tais como: curiosidade e conhecimento sobre o assunto a ser pesquisado, criatividade, perseverança, paciência, confiança em sua experiência, integridade intelectual, atitude corretiva, sensibilidade social e imaginação disciplinada. Nesse sentido, quanto aos métodos amplos, esta pesquisa classifica-se como de caráter dedutivo, por estabelecer conclusões por meios de ideias ou premissas verdadeiras e sua interpretação. Portanto, para que está pesquisa tenha um embasamento contundente quanto ao assunto pesquisado, se faz necessário utilizar a pesquisa bibliográfica como uma das estratégias de pesquisa, sendo a pesquisa classificada como qualitativa e com objetivo descritivo. De forma a observar a integração entre a gestão de pessoas no âmbito das micro e pequenas empresas, optou-se por uma análise por meio de questionário composto de perguntas fechadas, que foram aplicados para a coleta dos dados em nove empresas. Após a apresentação e análise dos dados, são apresentados os benefícios que a gestão de pessoas pode trazer ao sistema organizacional das empresas, mesmo a aquelas que pertencem ao ramo de micro e pequeno porte, e as principais dificuldades encontradas por essas empresas para a aplicação e controle da gestão de pessoas. 4. Análise os questionários fechados foram apresentados à algumas micro e pequenas empresas da região que se auto avaliaram quanto a sua gestão de pessoas. Para a melhor compreensão dos dados coletados, também foram empregados gráficos, como ferramentas para uma melhor visualização geral das respostas dadas pelas empresas, sendo apontados por fim os resultados de uma forma generalizada quanto a visão das empresas sobre a gestão. 4.1 visão geral do início das empresas logo no início de seus empreendimentos, das nove empresas avaliadas, a maioria delas possuía a gestão de pessoas atuando em seus negócios, como é possível observar na fig. 1. Figura 1. Quantidade de empresas que possuíam gestão de pessoas logo no início. Fonte: dados da pesquisa. Daqueles cuja gestão de pessoas fora implantada logo no início, essa gestão estava a cargo de funcionários não específicos desse setor, e em média a equipe responsável por tal setor se compunha de 1 a 4 funcionários, onde em nenhuma delas existiam 5 ou mais funcionários nesse setor, de acordo com a fig. 2 e fig. 3. Figura 2. Setor responsável pela gestão de pessoas. Fonte: dados da pesquisa. 89% 11% possui não possui 0% 89% 11% 0% 20% 40% 60% 80% 100% setor especifico para gestão de pessoas outro setor de serviço não havia gestão de pessoas porcentagem (%) empresas anais do concistec'14 5º congresso científico da semana tecnológica – ifsp © 2014, copyright by ifsp 20-24 de outubro de 2014, bragança paulista, sp, brasil figura 3. Quantidade de funcionários responsáveis pela gestão de pessoas. Fonte: dados da pesquisa. Com base nos dados apresentados, é visível que a maioria dos empreendedores praticaram a gestão de pessoas desde o início de seus negócios, mesmo que muitos deles tenham atuado sem consciência plena das funções desempenhadas por essa gestão, ação esta refletida no fato de que as pessoas responsáveis por essa gestão não eram de um setor específico para tal função. Na maioria dos casos, por se tratarem de micro e pequenas empresas, são os próprios empreendedores e seus sócios os responsáveis pela gestão dos funcionários, por isso o quadro funcional relacionado por essa gestão é reduzido, composto por apenas de uma a quatro pessoas, entre elas gestores e sócios. Ainda avaliando o início das empresas entrevistadas, o quadro 2 mostra quais problemas poderiam ocorrer caso a gestão de pessoas não existisse, para as empresas que possuíam a gestão de pessoas e os problemas que ocorreram nas empresas que não possuíam a gestão de pessoas. Os problemas listados aos entrevistados foram: quadro 2. Problemas relacionados a falta de gestão de pessoas. Situação número de empresas falta de organização das atividades de cada um dentro da empresa 7 excesso de centralização 3 atividades sobrepostas (duas pessoas responsáveis pela mesma função) 4 ociosidade 4 valor de remuneração de funcionários inadequado 1 excesso de erros e retrabalho 8 demora na execução de procedimentos 8 funcionários desmotivados 5 comportamentos inadequados 8 fonte: dados da pesquisa. O excesso de erro e retrabalho, é um fator que compromete a eficiência da empresa, visto que os recursos, tanto financeiros quanto pessoais, serão consumidos em demasia, e no mercado atual, as empresas estão cada vez mais competitivas, e é preciso demonstrar qualidade em seus serviços para continuar a sobreviver no mercado, ainda mais as empresas de micro e pequeno porte que precisam ganhar espaço entre os grandes concorrentes. Também é preocupante os comportamentos inadequados que possam ocorrer, os quais podem ser de natureza tão grave de forma a marcar negativamente o nome da empresa e conduzir a sua falência. Por isso, uma das grandes missões dos gestores, é zelar pelo bom convívio e conduta moral de seus funcionários, demonstrando com clareza as regras e direitos que as pessoas possuem dentro se seus cargos e funções exercidas. A demora na execução dos procedimentos pode acarretar no não cumprimento de prazos e metas, uma situação crítica que pode levar a empresas a perder clientes e investidores, os quais são necessários e fundamentais no início das empresas para que elas possam obter lucro e se expandir no mercado com uma boa reputação, visto que ao satisfazer o cliente e com mais investidores, a micro empresa pode ao longo do tempo, crescer e expandir seus horizontes. Com a falta de organização das atividades dentro da empresa, ou seja, com os cargos e funções mal definidos, haveria uma discordância entre os funcionários em relação a atividade que seria realizada por cada um, e isso inferia diretamente numa queda na qualidade e produtividade, ou seja, ocorreria o retrabalho, demora da execução dos processos e pessoas responsáveis pela mesma função, gerando atividade sobreposta. Por isso, um dos principais papéis fundamentais pelos gestores é estabelecer desde o início, um plano de cargos e os deveres de cada um. Outros problemas que também foram elencados pelos gestores foram funcionários desmotivados e a ociosidade. A desmotivação, fruto de diversos fatores, como insatisfação salarial ou falta de oportunidades, reflete diretamente no ócio. Poucas empresas consideraram a centralização e valor de remuneração inadequado como problemas, possivelmente devido ao fato de como são pequenas e micro empresas, todos acabam de certa forma auxiliando na tomada de decisões, e os gestores estão abertos a ouvirem essas sugestões. 11% 44% 44% 0% 0% 20% 40% 60% porcentagem (%) 0 1 - 2 3 - 4 5 ou mais quantidade de funcionários anais do concistec'14 5º congresso científico da semana tecnológica – ifsp © 2014, copyright by ifsp 20-24 de outubro de 2014, bragança paulista, sp, brasil todas essas preocupações dos empreendedores demonstram a grande importância que a gestão de pessoas exerce sobre as organizações empresariais, pois sem ela as pessoas estariam gerando um caos na empresa, pois não haveriam papéis definidos, regras e controle, e com isso ocorrendo, o destino da empresa não seria promissor. Dessa forma, podemos ver que a grande maioria das empresas entrevistadas apresentavam gestão de pessoas logo no início de seus empreendimentos, mesmo que não diretamente. Ainda assim, sem um setor específico para desempenhar esta função, se preocupavam com questões referidas a ele, que abrangiam salários, cargos e atitude dos funcionários. 4.2 avaliação da gestão de pessoas integrada nas empresas para uma avaliação do sistema de gestão de pessoas nas empresas entrevistadas, aplicou-se um segundo questionário com perguntas fechadas (apêndice 2), onde foram apresentados algumas das funções desempenhadas pela gestão de pessoas para que os entrevistados pudessem avaliar em que nível eram utilizadas em sua gestão. 4.2.1 motivação dos colaboradores um das estratégias da gestão de pessoas inclui manter seus colaboradores motivados. Uma equipe de trabalho desmotivada pode causar danos no andamento das atividades empresarias. Para que isso não ocorra é necessário manter os colaboradores motivados, reconhecendo seus acertos, proporcionando um bom ambiente de trabalho e condições de melhoria profissional, para que ele tenha motivos para dar seu melhor a empresa. Como pode ser verificado na fig. 4, apesar de aproximadamente 55% das empresas se preocuparem pelo menos moderadamente quanto à motivação dos colaborardes, essa porcentagem ainda é baixa, pois 44% das empresas consideram como baixo uma característica tão crucial e importante que é a motivação de pessoas. Figura 4. Avaliação quanto a motivação dos colaboradores. Fonte: dados da pesquisa. 4.2.2 treinamento e desenvolvimento profissional para que o funcionário desempenhe eficientemente o seu trabalho, ele deve conhecê-lo bem e dominar as técnicas para realizá-lo, e para isso é preciso treinamento para que seja possível um autodesenvolvimento e para que novos conhecimentos e técnicas sejam transmitidos com a finalidade de que os funcionários estejam mais capacitados para desempenhar suas funções e atividades com clareza e eficiência. A fig. 5 apresenta que aproximadamente de 56% dos entrevistados, consideram a utilização de treinamentos como moderado, e outros 22% como nível alto. Esses dados comprovam que os gestores estão preocupados quanto ao proporcionamento de treinamento para seus colaboradores. Figura 5. Avaliação quanto ao treinamento e desenvolvimento profissional. Fonte: dados da pesquisa. 0% 44% 33% 22% 0% 10% 20% 30% 40% 50% não existe baixo moderado alto porcentagem (%) nível de avaliação das empresas 0% 22% 56% 22% 0% 20% 40% 60% não existe baixo moderado alto porcentagem (%) nível de avaliação das empresas anais do concistec'14 5º congresso científico da semana tecnológica – ifsp © 2014, copyright by ifsp 20-24 de outubro de 2014, bragança paulista, sp, brasil 4.2.3 manter a qualidade de vida dos colaboradores é importante para a empresa manter a qualidade de vida de seus colaboradores, proporcionar à estes um ambiente seguro e que atenda às suas necessidades, bem estruturado e que facilite o desenvolvimento do trabalho. Nota-se que as empresas entrevistadas empenham-se bastante nesses aspectos, de acordo com a fig. 6. Aproximadamente 78% delas classificaram pelo menos como moderado. Atitudes como essas, podem colaborar para que os funcionários procurem melhorar seu desempenho e diminua o grau de rotatividade na empresa. Figura 6. Avaliação quanto a qualidade de vida dos colaboradores. Fonte: dados da pesquisa. 4.2.4 gerenciamento de mudanças a cena de mercado muda constantemente, assim também como as tecnologias e meios para realização das tarefas desempenhadas diariamente. A estagnação pode ser crucial para o declínio e falências das empresas. Para manter-se ativo no mercado é necessário adaptar-se as mudanças e analisar como e o quanto estas podem beneficiar a empresa. Percebemos pela fig. 7 que a maioria das empresas, 67% delas, fazem esse gerenciamento de forma moderada, demonstrando que consideram tal estratégia importante para o bom desempenho de seus empreendimentos. Porém, nenhuma das empresas classificou esse gerenciamento como alto, comprovando que ainda existe aspectos para melhorar quanto a essa questão. Figura 7. Avaliação quanto ao gerenciamento de mudanças. Fonte: dados da pesquisa. 4.2.5 descrição de cargos a descrição simples e objetiva dos cargos, com a especificação de suas funções, responsabilidades e práticas de atividades é muito útil para melhora da produtividade do funcionário, que saberá exatamente qual sua função e quais atividades deverá desempenhar em seu serviço, além de também evitar sobreposição de atividades ou ociosidade. A fig. 8 demonstra que grande parte dos entrevistados tem bem descritos os cargos de sua empresa, totalizando 89% as empresas que pontuam como alto e moderado essa estratégia. As micro e pequenas empresas tem um grande ganho com isso, pois os funcionários compreendem suas responsabilidades e deveres, e assim aumenta-se a eficiência. Figura 8. Avaliação quanto a descrição de cargos. Fonte: dados da pesquisa. 0% 22% 33% 44% 0% 20% 40% 60% não existe baixo moderado alto porcentagem (%) nível de avaliação das empresas 0% 33% 67% 0% 0% 50% 100% não existe baixo moderado alto porcentagem (%) nível de avaliação das empresas 0% 11% 33% 56% 0% 20% 40% 60% não existe baixo moderado alto porcentagem (%) nível de avaliação das empresas anais do concistec'14 5º congresso científico da semana tecnológica – ifsp © 2014, copyright by ifsp 20-24 de outubro de 2014, bragança paulista, sp, brasil 4.2.6 plano salarial no mercado atual, onde a competitividade se torna cada vez mais acirrada e o conhecimento é necessário para o sucesso dos negócios, é fundamental que as empresas consigam a retenção de funcionários, ainda mais daqueles bem treinados e com ótimas habilidades. Para isso, além de motivação e um bom ambiente de trabalho, é preciso oferecer salários justos e atraentes para os cargos. Quanto a esse aspecto, vê-se na fig. 9 que, infelizmente, aproximadamente de 56% das empresas entrevistadas classificaram como baixo essa característica, e nenhuma como alto. Com isso, as micro e pequenas empresas acabam perdendo funcionários, que muitas vezes as deixam em busca de condições de salários superiores em grandes empresas, onde como o lucro é bem maior, consequentemente os funcionários recebem mais. É preciso que os gestores encontrem meios para reter os funcionários. Figura 9. Avaliação quanto ao plano salarial. Fonte: dados da pesquisa. 4.2.7 manual de normas e condutas para uma melhor compreensão das atitudes e comportamentos exigidos pelas empresas, é crucial a existência de um manual de normas e condutas, o qual deve ser estruturado de forma bem clara e coesa e de fácil acesso para todos os funcionários, com objetivo de manter um ambiente organizado. É possível observar, na fig. 10, que aproximadamente de 56% das empresas consideraram como alto quanto à utilização desse manual, e apenas 22% como baixo. Porém, em uma dessas empresas, não existe um manual de normas e condutas. Com isso podemos ver um contraste entre as micro e pequenas empresas, pois enquanto algumas classificam como nível alto de importância o manual, outras simplesmente não os possuem. Figura 10. Avaliação quanto ao manual de normas e condutas. Fonte: dados da pesquisa. 4.2.8 recrutamento e seleção uma das ferramentas mais importantes para a empresa é o recrutamento e seleção de funcionários, pois é por meio dela que se irá escolher os futuros funcionários a assumirem os cargos. Por isso, é de suma importância que o recrutamento e seleção seja um processo rigoroso e que atenda as expectativas da empresa, pois ao contratar funcionários bem capacitados, pode-se economizar em treinamento e tem se a certeza que o funcionário desempenhará com eficiência suas funções e cumprirá os objetivos da empresa. Na fig. 11, verifica-se que aproximadamente 78% das empresas consideram como moderado o processo de recrutamento e seleção, e apenas 22% como baixo. As micro e pequenas empresas se preocupam quanto a esse 0% 56% 44% 0% 0% 20% 40% 60% não existe baixo moderado alto porcentagem (%) nível de avaliação das empresas 11% 22% 11% 56% 0% 20% 40% 60% não existe baixo moderado alto porcentagem (%) nível de avaliação das empresas anais do concistec'14 5º congresso científico da semana tecnológica – ifsp © 2014, copyright by ifsp 20-24 de outubro de 2014, bragança paulista, sp, brasil processo, pois tem o conhecimento que necessitam de funcionários qualificados e aptos a exercer seus cargos, para que possam se expandir e continuar buscando espaço no mercado financeiro. Figura 11. Avaliação quanto ao recrutamento e seleção. Fonte: dados da pesquisa. 4.2.9 avaliação de desempenho a avaliação de desempenho é uma ferramenta útil para se conhecer os aspectos positivos e negativos da organização. Por meio dela, pode-se encontrar os pontos que a empresa e os funcionários precisam melhorar, bem como observar a progressão individual de cada colaborar dentro da empresa, auxiliando os gestores na tomada de decisões, como na promoção ou desligamento de um funcionário. Das empresas entrevistadas, como é possível observar na fig. 12, 56% consideram como moderado a aplicação da avaliação de desempenho, e 33% como alto. É visível que as micro e pequenas empresas procuram sempre métodos para acompanhar e avaliar o desempenho dos funcionários e da organização em si, para prever e solucionar futuros problemas que possam ocorrer na empresa. Figura 12. Avaliação quanto ao desempenho. Fonte: dados da pesquisa. 5. Conclusão com base na análise dos dados expostos pelas empresas, percebe-se que mesmo micro e pequenas empresas necessitam da gestão de pessoas, pois sem essa gestão problemas como atividades sobrepostas, retrabalho, demora na execução de serviços, comportamentos inadequados, entre outros podem ocorrer e comprometer drasticamente a eficiência da empresa e consequentemente o seu futuro não será promissor, podendo inclusive ocorrer sua falência. Boa parte das micro e pequenas empresas não conseguem se manter no mercado por longos períodos, devido à falta de um planejamento por parte dos gestores, por esse motivo é fundamental que os empreendedores tenham habilidades e conhecimento para manter o negócio e utilizar da inovação para conquistar novos clientes e investidores, os quais são necessários para que esse setor possa se expandir e perpetuar no mercado. Em relação as empresas avaliadas, observou-se que a maioria delas reconhecem a necessidade da gestão de pessoas e fazem uso dessa gestão mesmo que indiretamente, sem um setor ou funcionários específicos para tal atividade. Porém, por conta disso, acabam por não abranger todas as áreas e estratégias da gestão de pessoas que seriam benéficas à empresa, tornando assim sua gestão defasada e suscetível a erros. Uma boa gestão de pessoas é desempenhada por gestores que visam potencializar os pontos fortes de seus colaboradores e de sua empresa, sendo capaz de gerar uma relação positiva e construtiva para que a empresa atinja altos níveis de eficiência organizacional e ganhe espaço no mercado atual, tão competitivo e que requer das empresas diferenciais e excelência de trabalho e execução de serviços. 0% 22% 78% 0% 0% 50% 100% não existe baixo moderado alto porcentagem (%) nível de avaliação das empresas 0% 11% 56% 33% 0% 20% 40% 60% não existe baixo moderado alto porcentagem (%) nível de avaliação das empresas anais do concistec'14 5º congresso científico da semana tecnológica – ifsp © 2014, copyright by ifsp 20-24 de outubro de 2014, bragança paulista, sp, brasil 6. Referências bibliográficas ad&m, consultoria empresarial. Soluções, gestão de pessoas. 2007. Disponível em: . Acesso em: 24 mai. 2014. Cappi, elyane kadur deniz et al. Gestão de pessoas. 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Inovação e modelos de negócio: um estudo bibliométrico da produção científica na base web of science innovation and business models: a bibliometric study of scientific production on web of science database gilberto francisco ceretta1,2 dálcio roberto dos reis1,3,4 adilson carlos da rocha1,2,5 1 grupo de pesquisa gestão da inovação – gi, programa de pós-graduação em administração – pmda, universidade positivo – up, curitiba, pr, brasil, e-mail: [email protected]; [email protected]; [email protected] 2 grupo de pesquisa em gestão, estratégia, inovação e contabilidade – geic, universidade estadual do oeste do paraná – unioeste, francisco beltrão, pr, brasil 3 universidade de aveiro – ua, aveiro, av, portugal 4 rc2 consultoria e treinamento ltda., curitiba, pr, brasil 5 grupo multidisciplinar de estudos organizacionais – gmeo, universidade estadual do oeste do paraná – unioeste, francisco beltrão, pr, brasil recebido em maio 13, 2014 - aceito em mar. 21, 2016 suporte financeiro: grupo de pesquisa inovação e sustentabilidade (insu), vinculado ao programa de pós-graduação em administração (pmda), universidade positivo (up), curitiba, pr, brasil. 434 ceretta, g. F. Et al. Gest. Prod., são carlos, v. 23, n. 2, p. 433-444, 2016 1 introdução o processo de desenvolvimento e difusão de inovações no contexto econômico global caracteriza-se como uma temática que marcou profundamente o final do século xx e o início do século atual. Essas evidências destacam o posicionamento desse tema no centro das transformações associadas ao padrão de acumulação do capital, entendido pela sociedade como a sociedade da informação e do conhecimento. Nesse contexto, a inovação vem tendo um papel importante e de influência significativa na competitividade de países, de regiões e das organizações. Essa temática apresenta evidência crescente tanto no contexto organizacional quanto no acadêmico e científico. O processo de inovação é um dos instrumentos fundamentais nas estratégias de crescimento para entrar em novos mercados, ampliar o poder mercadológico e proporcionar à organização vantagens competitivas. Motivadas pelo aumento da concorrência nos mercados globais, as empresas começaram a entender a importância da inovação, uma vez que a mudança de tecnologias e a competição global intensa corroem o valor acrescentado aos produtos e serviços até então existentes (gunday et al., 2011). De acordo com o manual de oslo (ocde, 2007), estudos sobre inovação e discussões de políticas enfatizam a importância de se considerar a inovação sob uma perspectiva ampla. Uma visão fundamentada em conhecimento concentra-se nos processos interativos pelos quais o conhecimento é criado e trocado internamente e entre organizações. Nesse mesmo sentido, o conceito de modelo de negócio tem sido usado para tratar de diversas questões de pesquisa em diferentes contextos e áreas de gestão. Estudiosos têm utilizado o mesmo termo para explicar e resolver fenômenos diferentes, como tipos de e-business, criação de valor ou de captura de valor por parte das empresas, e como a inovação e a tecnologia funcionam (zott et al., 2010). Corrobora chesbrough (2007, p. 34), afirmando que “[...] Hoje, a inovação deve incluir modelos de negócios em vez de apenas a tecnologia e p&d”. Desde a década de 1990, a temática envolvendo modelos de negócios tem sido o foco de atenção substancial de acadêmicos e profissionais, resultando em um número crescente de estudos de casos dirigidos. Com esta breve contextualização, este estudo objetivou analisar a associação dos temas inovação e modelos de negócios, apontando as características das publicações junto à base de dados web of science, no período correspondente de 2004 a 2013. Além desta seção introdutória, o artigo apresenta uma breve revisão dos conceitos sobre inovação e modelos de negócios, apresenta também o método do estudo, as análises, a discussão dos resultados e as considerações finais. 2 inovação em detrimento da amplitude conceitual que envolve a inovação, nota-se que diversas correntes tratam do tema de acordo com sua gênese epistemológica, não tendo uma única vertente teórica para o tema. Os trabalhos de schumpeter influenciaram as teorias da inovação. De acordo com suas proposições, o desenvolvimento econômico é conduzido pela inovação por meio de um processo dinâmico em que as novas tecnologias substituem as antigas, denominando-o de “destruição criadora” (schumpeter, 1982), sendo, mais tarde, ampliado pelos neoschumpeterianos para o âmbito socioinstitucional. As suposições de schumpeter (1982) sugerem que o desenvolvimento econômico acontece pela combinação de ações de processo inovativo com: (i) a introdução de novos produtos; (ii) a introdução de novos métodos de produção; (iii) a abertura de novos mercados; (iv) o desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-primas e outros insumos; e (v) a criação de novas estruturas de mercado em uma indústria. Em sua teoria, schumpeter conceituou o desenvolvimento como uma mudança espontânea e descontínua que altera o status quo do fluxo produtivo, sendo esse irreversível. O termo inovação foi definido por bessant & tidd (2009) como um processo de tradução de ideias em produtos, serviços ou em processos que sejam utilizáveis e úteis. A inovação pode formar-se por dois níveis de intensidade: incremental ou radical. A incremental gera pequenas melhorias em produtos, processos ou serviços existentes, aprimorando a forma de fazer algo que já era feito anteriormente. Já a inovação radical engendra rupturas mais intensas, causando uma mudança profunda nos serviços, produtos ou processos. Para gunday et al. (2011), a inovação é considerada como uma evolução e novas aplicações, com o objetivo de lançar a novidade para o mercado. Ela pode ser concebida como a transformação do conhecimento em valor comercial. A inovação tem grande importância comercial devido ao seu potencial para aumentar a eficiência e a rentabilidade das empresas. Portanto, a inovação desempenha um papel significativo na criação de diferenças de desempenho e concorrência entre as empresas, regiões e até países. Perez (2004) ressalta que as tecnologias se desenvolvem de forma sistêmica, isto é, em sistemas capazes de agrupar inovações técnicas em insumos, produtos e processos e inovações em gestão e organizacionais. Freeman et al. (1982) definiram sistemas tecnológicos como constelações de inovação, técnicas economicamente relacionadas, que afetariam vários segmentos produtivos. Esses sistemas são dependentes de paradigmas que surgem como trajetórias, os quais dosi (2006) caracteriza como o padrão de atividade normal de resolução de problemas na base de um paradigma tecnológico. Perez (2004) conclui que as ondas longas, termo criado pelo economista russo kondratiev na década de 1920 e irradiado pelos pressupostos de schumpeter, estão diretamente relacionadas com a coerência do sistema em conjunto. Essas ondas resultam de grandes processos de câmbios de paradigmas experimentados inovação e modelos de negócio... 435 pelas esferas tecnoeconômicas, tendo uma duração que pode ser variável entre cinco e seis décadas. Depois dessa breve contextualização sobre o termo inovação, relata-se o surgimento, na década de 1990, inspirado no mundo dos negócios e na academia, de um novo tema associado à inovação, o “modelo de negócio”, que complementa os assuntos tradicionais de processo, produto e inovação organizacional e envolve novas formas de redes. 2.1 modelos de negócios a expressão “modelos de negócios” não é recente na realidade prática dos negócios, sendo repleto de exemplos em setores tradicionais da economia, porém, na academia, sua origem é ainda debatida pelos pesquisadores. Dasilva & trkman (2014) afirmam que bellman et al. (1957) publicaram o artigo on the construction of a multi-stage, multi-person business game, sendo os primeiros a mencionar modelos de negócios. Já markides (2013) esclarece que o termo foi citado primeiramente alguns anos antes, no ensaio teórico “insurance research” de frank lang (1947). Para magretta (2002), a origem está nos questionamentos de peter drucker (quem é o cliente? O que faz o valor para o cliente?), que fariam parte do processo de autoavaliação do desempenho de uma organização. Entretanto o ponto de concordância entre os estudiosos do assunto é que a expressão adquiriu proeminência com o desenvolvimento das tecnologias da informação e comunicação (tic) e dos negócios e-business no início da década de 1990. Assim como sua origem, a definição de modelo de negócio, segundo a análise de zott et al. (2010, p. 1019), revela que “[...] Os estudiosos não concordam sobre o que é um modelo de negócio e que a literatura está desenvolvendo em grande parte, em compartimentos, de acordo com os interesses de pesquisa”. Em uma pesquisa bibliométrica sobre modelos de negócios, shafer et al. (2005) encontraram doze definições em publicações acadêmicas, entre os anos de 1998 a 2002, no entanto, retratavam perspectivas diferentes (e-business, estratégia, tecnologia e sistemas de informação). Essa amplitude ocorre pelo fato de o conceito de modelo de negócios ser relativamente novo, tendo o seu lugar e papel nas organizações ainda sujeito ao pleno debate acadêmico (osterwalder et al., 2005). Baden-fuller & morgan (2010) apresentaram uma série de definições sobre modelos de negócios, além do foco proposto na análise e exemplos de organizações estudadas por importantes pesquisadores sobre o assunto (quadro 1). Vale ressaltar que esses pesquisadores fizeram parte da edição especial do journal long range planning no ano de 2010, demonstrando a importância da expressão para a academia. Observa-se, no quadro 1, a correlação entre inovação e modelos de negócios, seja na definição e/ou no foco de análise. Essa constatação é reforçada por afirmações como “[...] A inovação tecnológica não garante o êxito do negócio, novos esforços de desenvolvimento de produto devem ser acompanhados de um modelo de negócio”. “[...] Novos modelos de negócios podem representar uma forma de inovação” (teece, 2010, p. 174 e p. 186). Baden-fuller & morgan (2010), ao questionarem a utilidade dos modelos de negócios, constataram que eles têm um caráter multivalente como modelos, tais como: a) proporcionam meios de descrição e classificação de organizações; b) operam como locais para a investigação científica de negócios; e c) atuam como indicação para a inovação. Nesta mesma linha de pensamento, chesbrough & rosenbloom (2002) apresentaram as principais funções de um modelo de negócios, sendo esses: a) articular a proposição de valor; b) identificar um seguimento de mercado; c) definir a estrutura da cadeia de valor; d) estimar estruturas de custos e margens projetadas; e) escrever a posição da empresa na rede de valor; e f) formular a estratégia competitiva da organização. Embora sua definição tenha recebido múltiplos sentidos pela academia, o modelo de negócios continua a ser uma noção importante precisamente para a criação e captura de valor. Além do mais, os modelos de negócios estão no centro de inovação de maneiras distintas: [...] 1) as novas tecnologias criam oportunidades para novos modelos de negócios; 2) os modelos de negócio adequados são necessários para traduzir o sucesso tecnológico em sucesso comercial; e 3) os próprios modelos de negócios estão sujeitos à inovação envolvendo descontínuas mudanças [...]. (sako, 2012, p. 24). Concluem davila et al. (2006), afirmando que a integração de um modelo sólido de negócio à mentalidade empresarial resulta em um equilíbrio entre negócios e inovações tecnológicas. 3 método do estudo 3.1 tipo de estudo o presente estudo foi desenvolvido a partir de uma pesquisa bibliométrica, objetivando ampliar o conhecimento referente às publicações relacionadas ao tema inovação e modelos de negócios (innovation and business models). Segundo silva (2004), a bibliometria possui como objetivo analisar a atividade científica ou técnica por meio do estudo quantitativo das publicações. Complementando esta ideia, rostaing (1997) afirma que o estudo bibliométrico consiste na aplicação dos métodos estatísticos ou matemáticos sobre o conjunto de referências bibliográficas. Para macedo et al. (1999), a bibliometria ajuda a conhecer o estágio em que uma pesquisa em determinada área se encontra. O estudo possui abordagem quantitativa, tendo em vista que procurou quantificar algumas variáveis 436 ceretta, g. F. Et al. Gest. Prod., são carlos, v. 23, n. 2, p. 433-444, 2016 referentes à produção científica sobre inovação e modelos de negócios (innovation and business models). 3.2 definição da amostra os dados para realização desta pesquisa foram coletados na base web of science do institute for scientific information (isi). A web of science consiste em uma base multidisciplinar que indexa os periódicos mais citados em suas respectivas áreas, permitindo identificar as citações recebidas, as referências utilizadas e os registros relacionados, e também a análise da produção científica com cálculo de índices bibliométricos e o percentual de autocitações, assim como a criação de rankings por inúmeros parâmetros. Possui atualmente mais de 12.000 periódicos indexados (capes, 2012). As referências de todos os itens indexados são extraídas, e a interface das referências citadas demonstra todas as citações de trabalhos às obras de um autor, independentemente dos itens citados serem indexados pela web of science ou não (bar-ilan, 2008). Para tanto, a partir do mecanismo de busca da web of science, utilizando como palavras-chave inovação e modelos de negócios (innovation and business models), delimitando a busca para o período de 2004 a 2013 (10 anos), foram pesquisadas as publicações para posterior análise. 3.3 modelo conceitual para proceder à análise bibliométrica, o estudo buscou identificar as variáveis dispostas no quadro 2. O h-index (índice-h) foi proposto por hirsch (2005), em sua pesquisa denominada an index to quantify an individual’s scientific research output, como forma de caracterizar a produção científica de um pesquisador. Hirsch (2005) parte do princípio de que a quantificação do impacto e a relevância da produção científica individual são muitas vezes necessárias para a avaliação de pesquisadores e comparação de propósitos. Posteriormente, banks (2006) propôs o índice h-b, uma extensão do h-index, o qual é obtido por meio do número de citações de um tópico ou combinação em quadro 1. O que é um modelo de negócio? Autores definição foco de análise inclui exemplos incluídos teece (2010) “como uma empresa agrega valor aos clientes e converte pagamento em lucros”. Refere inovação do modelo de negócio para a inovação tecnológica. Swift frigoríficos, containers land sea, aluguel de dvd netflix on-line zott & amit (2010) “[...] Um sistema de atividades interdependentes que transcende a empresa focal e estende seus limites”. Enfatiza interdependências além das fronteiras firmes. Bom design requer: conteúdo (o quê), estrutura (links) e governança (quem faz o quê). Ebay, inditex (zara), first data corp, fricso (start-up em lubrificação) williamson (2010) “custo modelo de negócio inovação oferece vantagens em formas radicalmente novas significando mais por menos”. Como os modelos de negócios de baixo custo da china (e índia) de trabalho. Shanghai zhenhua port machinery, haier refrigeração, carro tata nano gambardella & mcgahan (2010) “modelo de negócio é um mecanismo para transformar ideias em receita a um custo razoável”. Inovação do modelo de negócios em setores de alta tecnologia que permite que pequenas empresas aproveitem suas ideias. Google, apple, ideo, yogitech + biotecnologia start-ups itami & nishino (2010) “[...] Modelo de negócio é um modelo de lucro, um sistema de entrega de negócios e um sistema de aprendizagem”. Coloca a aprendizagem no centro do palco, a classificação por sistemas firmes. Toyota e google yunus et al. (2010) “um sistema de valores, mais uma constelação de valor”. Um modelo de negócio social que se situa entre fins lucrativos e de caridade grameen bank + telenor, veoila e danone colaborações casadesusmasanell & ricart (2010) “a lógica da empresa, a forma como ele funciona e como ele cria valor para seus stakeholders”. Interfaces entre o modelo de negócio, estratégia e táticas. Ryan air telmore / tdc demil & lecocq (2010) “as atividades de forma e os recursos são utilizados para garantir a sustentabilidade e crescimento”. Dinâmica do modelo de negócio que muda com o tempo. Arsenal fc fonte: baden-fuller & morgan (2010, p. 158), adaptado pelos autores. Inovação e modelos de negócio... 437 determinado período, listados em ordem decrescente de citações. O índice h-b é encontrado em publicações que tenham obtido um número de citações igual ou maior à sua posição no ranking. Banks (2006) também explica que o cálculo do índice “m” é resultante da divisão do índice “h-b” pelo período de anos que se deseja obter informações (n). Para a análise dos índices h-b e m, foram utilizadas as definições de banks (2006). Os critérios para a análise do índice m são apresentados no quadro 3. 3.4 etapas para a coleta dos dados o desenvolvimento da pesquisa ocorreu em cinco etapas. Inicialmente, inseriram-se as palavras innovation and business models como tópico no campo de pesquisa da base web of science, delimitando-se o período de 2004 a 2013. Verificaram-se, então, as informações relativas ao número total de publicações, áreas temáticas, tipo de documentos, ano das publicações, autores, título das fontes, instituições, agências financiadoras, países e idiomas. Na segunda etapa, a partir de uma breve análise das publicações encontradas ainda na primeira etapa, foram enumerados 20 tópicos relacionados à inovação, a serem combinados com os temas innovation and business models. Para a seleção dos tópicos, utilizou-se como principal critério a relação com os termos pesquisados. Na terceira etapa, foi combinado cada um dos tópicos relacionados com os termos innovation and business models no mesmo período de dez anos (2004 a 2013). Em seguida, na quarta etapa, realizou-se a classificação das publicações e foram identificados os “hot topics” por meio do cálculo do índice h-b e m. Na quinta etapa, realizou-se uma análise comparativa entre as publicações mais citadas e os autores que mais publicaram no mesmo período. Desse modo, de acordo com as etapas apresentadas, realizou-se a análise bibliométrica do referido estudo, apresentada na seção seguinte. 4 análise e discussão dos resultados foram encontradas 3.706 publicações relacionadas ao tema innovation and business models na base web of science, no período de tempo proposto. A seguir, serão apresentadas as características gerais das publicações, os hot topics relacionados ao tema e, por fim, o confronto entre o número de publicações por autor e o número de citações. 4.1 características das publicações as características gerais das publicações relacionadas ao tema serão apresentadas de acordo com as seguintes categorias: áreas temáticas, tipo de documentos, ano das publicações, autores, título das fontes, instituições, agências financiadoras, países e idiomas. 4.1.1 áreas temáticas das publicações o quadro 4 apresenta as vinte principais áreas temáticas relacionadas ao tema de acordo com o número de publicações. Em relação às áreas do conhecimento que abrangem a temática de inovação e modelos de negócios, evidenciou-se que economia (business economics), engenharia (engineering), ciência da computação (computer science), pesquisa operacional (operations research management science) e ciência da informação (information science) são aquelas que obtiveram maior número de publicações. De acordo com teece (2010, p. 176), “[...] O estudo de modelos de negócios é um tema interdisciplinar [...] Ela não tem uma casa intelectual nas ciências sociais ou de estudos de negócios”. As áreas que ocupam as primeiras posições no ranking de publicações apresentado sugerem uma evidente preocupação do ambiente de negócios com a inovação e consiste em uma abordagem emergente nos estudos relacionados a inovação e modelos de negócios. Zott et al. (2010) efetuaram uma pesquisa com 1.253 artigos publicados em revistas acadêmicas quadro 2. Modelo conceitual para análise bibliométrica. Características gerais das publicações número de citações de cada publicação √ total de publicações √ índice h-b √ áreas temáticas √ índice m √ tipos de documentos √ autores versus citações √ ano das publicações √ autores √ título das fontes √ instituições √ agências financiadoras √ países √ idiomas fonte: autores (2014). Quadro 3. Definições para classificação de hot topics. Índice m tópico/combinação 0 < m ≤ 0,5 pode ser de interesse para pesquisadores em um campo específico de pesquisa, o qual engloba uma comunidade pequena. 0,5 < m ≤ 2 provavelmente pode se tornar um “hot topic” como área de pesquisa, no qual a comunidade é muito grande ou o tópico/combinação apresenta características muito interessantes. M ≥ 2 é considerado um “hot topic”, tópico exclusivo com alcance não apenas na sua própria área de pesquisa e é provável que tenha efeitos de aplicação ou características únicas. Fonte: banks (2006). 438 ceretta, g. F. Et al. Gest. Prod., são carlos, v. 23, n. 2, p. 433-444, 2016 entre 1975 a 2009, as quais passaram por um processo de seleção por meio de critérios próprios, resultando em uma amostra de 103 publicações, tendo como uma de suas principais conclusões a percepção de que a literatura que envolve os modelos de negócios está se desenvolvendo em grande parte em divisões, de acordo com os fenômenos de interesse para os pesquisadores, destacando-se as seguintes áreas de interesse identificadas: 1) e-business e o uso da tecnologia da informação nas organizações; 2) questões estratégicas, tais como a criação de valor, vantagem competitiva e desempenho da empresa; e 3) inovação e gestão tecnológica. 4.1.2 tipos de documentos o quadro 5 apresenta os tipos de documentos referentes às publicações encontradas. A maioria das publicações encontradas são artigos em periódicos e papers em anais de eventos evidenciando o seu caráter científico. 4.1.3 publicações por ano no período compreendido entre 2004 e 2013, constatou-se que o número de publicações aumentou gradativamente ao longo dos dez anos analisados. Afigura 1 apresenta a evolução das publicações por ano relacionadas ao tema innovation and business models. Comparando o número de publicações do ano 2004 a 2013, evidencia-se que a quantidade de publicações relacionadas ao tema pesquisado teve um crescimento significativo no período, demonstrando a emergência dos estudos que abordam esta temática, tendo em vista a busca por soluções que auxiliem a gestão da inovação com o desenvolvimento de novos modelos de negócios. Arend (2013), em sua pesquisa sobre a utilidade dos modelos de negócios, constatou um aumento significativo das publicações envolvendo o tema desde a década de 1990, sendo poucos estudos de grande escala, e quase todos de natureza qualitativa. Observam zott et al. (2010) que, apesar do aumento geral na literatura sobre modelos de negócios, os estudiosos não concordam sobre o que é um modelo de negócio e frequentemente adotam definições idiossincráticas que se encaixam na realização dos seus estudos, mas que são difíceis de conciliar com o outro, resultando em uma barreira para o progresso cumulativo de conhecimento sobre o tema. 4.1.4 principais autores o quadro 6 apresenta os 10 autores que mais publicaram sobre o tema innovation and business models, desconsiderando as publicações não assinadas. Observou-se uma multiplicidade e diversidade quanto à autoria dos trabalhos, já que uma pequena parcela desses autores publicou um número elevado de artigos sobre a temática. O autor que lidera, com 12 publicações relacionadas ao tema pesquisado, é henry chesbrough, ph.d. em administração pela universidade da califórnia em berkeley, cursou mba na universidade stanford e graduou-se na universidade yale, atualmente diretor executivo do centro para inovação aberta (open innovation) quadro 4. Áreas temáticas no estudo sobre innovation and business models. Áreas temáticas nº publicações 1. Economia (business economics) 2342 2. Engenharia (engineering) 831 3. Ciência da computação (computer science) 763 4. Pesquisa operacional (operations research management science) 517 5. Ciência da informação (information science library science) 274 6. Administração pública (public administration) 219 7. Telecomunicações (telecommunications) 111 8. Ecologia e ciências ambientais (environmental sciences ecology) 107 9. Educação e pesquisa educacional (education educational research) 99 10.ciências sociais (social sciences) 96 11.matemática (mathematics) 45 12.ciência e tecnologia (science technology) 45 13.energia e combustíveis (energy fuels) 44 14.ciências da saúde (health care sciences services) 38 15.legislação governamental (government law) 35 16.psicologia (psychology) 35 17.geografia (geography) 34 18.farmacologia (pharmacology) 33 19.sistemas, automação e controle (automation control systems) 32 20.agricultura (agriculture) 27 fonte: web of science (2014). Quadro 5. Classificação das publicações quanto ao tipo. Tipos de publicação frequência percentual artigos em periódicos 2132 57,5 papers em anais 1504 40,5 resenhas 108 02,9 material editorial 43 01,1 capítulo de livro 5 0,13 editorial de correção 2 0,05 reimpressão 2 0,05 totais 3.796* 100% * as publicações foram classificadas em mais de um tipo, desse modo o total é superior ao número total de publicações. Fonte: web of science (2014). Inovação e modelos de negócio... 439 na university of california em berkeley/usa, e é também professor adjunto nesta mesma instituição. Outro autor que se destaca com 9 publicações é joseph z. Shyu, pesquisador e professor do instituto de gestão de tecnologia na national chiao tung university, hsinchu city, taiwan. 4.1.5 títulos das fontes o quadro 7 apresenta as principais fontes de publicações relacionadas à temática innovation and business models. A maioria dos estudos referentes ao tema foi publicada nos periódicos procedia social and behavioral sciences, technovation, journal of product innovation management e industrial marketing management. Entre os periódicos com maior número de publicações, destacam-se aqueles que tratam sobre assuntos relacionados a áreas sociais, comportamental, tecnológica e gestão da inovação, o que denota a relevância deste tema associado às preocupações inerentes a inovação e modelos de negócios. De acordo com zott et al. (2010), a literatura crescente em modelos de negócios é jovem e bastante dispersa, e só recentemente começou a fazer incursões para as principais revistas de gestão. 4.1.6 principais instituições as instituições que mais publicaram trabalhos relacionados ao tema innovation and business models estão em destaque no quadro 8. As instituições que mais se destacaram no que se refere às publicações relacionadas a innovation and business models foram: university california figura 1. Publicações por ano. Quadro 6. Quantidade de artigos publicados por autor. Autor artigos publicados 1. Chesbrough, h. 12 2. Shyu, j. Z. 9 3. Birkinshaw, j. 7 4. Dismukes, j. P. 7 5. Pironti, m. 7 6. Song, m. 7 7. Wu, x. B. 7 8. Diao, z. F. 6 9. Kraemer, k. L. 6 10.li, y. 6 fonte: web of science (2014). Quadro 7. Principais fontes de publicações. Título da fonte nº artigos 1. Procedia social and behavioral sciences 79 2. Technovation 64 3. Journal of product innovation management 47 4. Industrial marketing management 45 5. Technological forecasting and social change 41 6. International journal of technology management 37 7. Asia pacific business innovation and technology management society 36 8. Research policy 36 9. Industrial marketing management 35 10.international journal of technology management 32 fonte: web of science (2014). 440 ceretta, g. F. Et al. Gest. Prod., são carlos, v. 23, n. 2, p. 433-444, 2016 berkeley, com sede nos estados unidos, university of london e university manchester, ambas localizadas no reino unido. 4.1.7 principais agências financiadoras, países e idiomas em relação às agências financiadoras de trabalhos que englobam o tema em pesquisa, enumeraram-se aquelas com maior número de publicações: national natural science foundation of china, national science foundation e national science council of the republic of china taiwan. O quadro 9 apresenta os principais países que possuem publicações relacionadas ao tema pesquisado. Quanto ao número de publicações por países, os estados unidos da américa lideram o ranking de publicações, seguidos de república da china e inglaterra. Dessa forma, pode-se inferir que nesses países se encontra a maior parte das instituições que possuem pesquisas relacionadas à temática de innovation and business models. Destaca-se que o brasil ocupa a 23ª posição no ranking das publicações relacionadas ao tema pesquisado. Corroborando com os países que mais publicaram sobre a temática, o idioma inglês se sobressai com 3.630 publicações, totalizando 97,9% do total dos estudos publicados. 4.2 inovação, modelos de negócios e os “hot topics” nesta etapa da pesquisa, foram investigadas as publicações sobre inovação e modelos de negócios e os principais tópicos relacionados a essa temática, conforme apresentado no quadro 10. Arend (2013), com base na literatura recente, verificou que as investigações empíricas importantes sobre modelos de negócios inovadores surgiram a partir de questões práticas isoladas. O autor citado considera que as pesquisas envolvendo o tema, em grande maioria, possuem as seguintes características: a) os principais estudos refletem a prática dos modelos de negócios; b) apresentam o valor teórico preliminar de sua conceituação, juntamente com as preocupações que limitam esse valor; e c) destacam quadro 8. Principais instituições. Instituição nº artigos 1. University california system 60 2. University of london 41 3. University of manchester 39 4. Aalto university 34 5. Pennsylvania commonwealth system of higher education 34 6. University of california berkeley 33 7. Zhejiang university 29 8. Harvard university 28 9. University of pennsylvania 28 10. Wuhan university of technology 27 fonte: web of science (2014). Quadro 9. Principais países. Países nº publicações 1. Estados unidos da américa 826 2. República da china 524 3. Inglaterra 316 4. Espanha 248 5. Taiwan 237 6. Alemanha 171 7. Austrália 144 8. Holanda 143 9. Itália 140 10.canadá 110 11.finlândia 103 12.suécia 87 13.frança 83 14.coreia do sul 73 15.japão 69 23.brasil 39 fonte: web of science (2014). Quadro 10. Tópicos relacionados aos temas innovation and business models (2003-2012). Área temática nº de publicações 1. Informação (information) 1.007.122 2. Gestão (management) 810.097 3. Estratégia (strategy) 693.782 4. Serviços (services) 384.634 5. Engenharia (engineering) 285.631 6. Difusão (difusion) 261.136 7. Indústria (industry) 236.802 8. Mercado (market) 235.572 9. Pesquisa e desenvolvimento (research and development) 218.023 10.protótipos (prototypes) 103.354 11.desenvolvimento econômico (economic development) 65.721 12.cooperativismo (cooperative) 61.260 13.políticas públicas (public policies) 51.243 14.sustentabilidade (sustainability) 40.006 15.governança (governance) 37.651 16. Stakeholders 31.387 17.tecnologia em produtos e processos (technology products and processes) 20.472 18.pesquisa operacional (operational research) 14.007 19.empreendedorismo (entrepreneurship) 8.405 20.intraempreendedorismo (intrapreneurship) 87 fonte: web of science (2014). Inovação e modelos de negócio... 441 muitas questões de pesquisa interessantes relacionadas ao seu uso atual. Posteriormente, foi realizada a combinação de cada tópico listado no quadro 10 com o termo innovation and business models, sendo calculado o total de publicações para cada combinação (tópico relacionado), o h-index e o coeficiente m (quadro 11). A partir do cálculo dos índices h e m, é possível mensurar o desempenho dos tópicos/combinações pesquisados tendo por base o número de citações que tiveram (kelly & jennions, 2006). Orientando-se pelas considerações de banks (2006), pode-se classificar como “hot topcis” ou tópicos quentes as combinações do tema innovation and business models com os tópicos mercado (market), gestão (management), estratégia (strategy), pesquisa e desenvolvimento (research and development) e indústria (industry). Desse modo, percebe-se que esses cinco tópicos relacionados com a temática innovation and business models são hot topics, por apresentarem m ≥ 2, podem ser classificados como tópicos exclusivos com alcance não apenas na sua própria área de pesquisa e que, provavelmente, têm efeitos de aplicação ou características únicas. As outras combinações que apresentarem índice 0,5 < m ≤ 2 podem ser consideradas como “hot topics” emergentes como áreas de pesquisa. Já os tópicos que apresentaram m ≤ 0,5 podem ser de interesse para pesquisadores em um campo específico de pesquisa. Nesse sentido, denota-se que a temática envolvendo innovation and business models é emergente, tendo grandes desafios no que se refere ao desenvolvimento de estudos que contemplem, principalmente, as áreas de gestão e aquelas relacionadas ao processo de pesquisa e busca de conhecimento. 4.3 relação entre autores com mais publicações e publicações mais citadas tendo por base a pesquisa sobre os temas inovação e modelos de negócios realizada na base web of science, foram selecionadas as dez publicações mais citadas e relacionadas com os autores com maior número de publicação apresentados no quadro 6. A elaboração do quadro 12 teve como propósito verificar a relação das publicações mais citadas com os autores que mais publicaram nesse mesmo período apresentados no quadro 6. Diante do quadro comparativo, foi possível constatar que apenas dois dos autores (kraemer & birkinshaw) que mais publicaram no período têm seus trabalhos entre os 10 (dez) mais citados no mesmo período de tempo analisado. Pode-se concluir que as publicações com maior número de citações, que possivelmente são referências na temática pesquisada, não pertencem aos autores que mais publicam sobre o mesmo tema. Com esta comparação, observa-se que os autores com um alto quadro 11. Hot topics no estudo sobre o tema pesquisado. Tópicos total de publicações índice h-b índice m mercado (market) 1313 44 4,400 gestão (management) 1516 41 4,100 estratégia (strategy) 1089 39 3,900 pesquisa e desenvolvimento (research and development) 844 36 3,600 indústria (industry) 1137 35 3,500 informação (information) 954 33 3,300 serviços (services) 974 29 2,900 difusão (difusion) 314 27 2,700 empreendedorismo (entrepreneurship) 285 24 2,400 tecnologia em produtos e processos (technology products and processes) 230 21 2,100 desenvolvimento econômico (economic development) 298 17 1,700 governança (governance) 132 17 1,700 engenharia (engineering) 209 13 1,300 stakeholders 159 13 1,300 sustentabilidade (sustainability) 155 12 1,200 políticas públicas (public policies) 93 12 1,200 pesquisa operacional (operational research) 62 8 0,800 cooperativismo (cooperative) 43 7 0,700 intraempreendedorismo (intrapreneurship) 10 6 0,600 protótipos (prototypes) 33 3 0,300 fonte: índice h-b (web of science, 2014). 442 ceretta, g. F. Et al. Gest. Prod., são carlos, v. 23, n. 2, p. 433-444, 2016 número de publicações podem não ser aqueles que produzem estudos de maior impacto e relevância para a determinada área do conhecimento. 5 considerações finais a análise das publicações sobre innovation and business models na base de dados web of science evidenciou 3.706 publicações relacionadas a estes temas, contemplando principalmente as áreas temáticas economia (business economics), engenharia (engineering), ciência da computação (computer science), pesquisa operacional (operations research management science) e ciência da informação (information science). Constatou-se que a maioria das publicações encontradas são artigos, sendo que, no período compreendido entre 2004 e 2013, a produção científica relacionada ao tema aumentou gradativamente ao longo dos dez anos analisados. A maioria dos estudos foi publicada nos periódicos procedia social and behavioral sciences, technovation, journal of product innovation management e industrial marketing management, que se destacam com o maior número de publicações. Verificou-se ainda que os estados unidos da américa lideram o ranking dos países que mais publicaram sobre a temática, e o idioma inglês é o predominante nas publicações. Evidenciaram-se como principais “hot topics” ou tópicos quentes as combinações de innovation and business models com os tópicos mercado (market), gestão (management), estratégia (strategy), pesquisa e desenvolvimento (research and development) e indústria (industry). Na busca de um quadro comparativo entre autores que mais publicaram versus artigos mais citados no período analisado, foi possível verificar que as publicações com o maior número de citações, que são possivelmente referências na temática pesquisada, não pertencem aos autores que mais publicam sobre os mesmos temas combinados. Os resultados desta pesquisa evidenciam que o tema pesquisado é emergente, tendo em vista que foram identificados os “hot topics”. A verificação de vários tópicos emergentes sugere que há um grande campo de estudo para o desenvolvimento de pesquisas que relacionem inovação e modelos de negócios. Corrobora nesse sentido osterwalder (2004), afirmando que a pesquisa sobre modelo de negócio é um domínio de investigação bastante jovem e ainda tem que provar a sua relevância, principalmente com as novas tecnologias, pois existem relativamente poucos conceitos acadêmicos que possam explicar e contribuir teoricamente com as ferramentas práticas utilizadas na realidade organizacional. O modelo de negócio representa um novo tema da inovação, que complementa os assuntos tradicionais de processo, produto e inovação organizacional e envolve novas formas de cooperação e colaboração (zott et al., 2010). Finaliza eckhardt (2013) afirmando que a pesquisa sobre os modelos de negócio pode ser usada como quadro 12. Relação das 10 publicações mais citadas no período (2004 a 2013). Título / autor / periódico / ano nº citações 2004 a 2013 knight, g. A., & cavusgil, s. T. (2004). Innovation, organizational capabilities, and the born‑global firm. Journal of international business studies, 35(2), 124-141. 302 zhu, k., & kraemer, k. L. (2005). Post-adoption variations in usage and value of e-business by organizations: cross-country evidence from the retail industry. Information systems research, 16(1), 61-84. 208 london, t., & hart, s. L. (2004). Reinventing strategies for emerging markets: beyond the transnational model. Journal of international business studies, 35(5), 350-370. 195 raisch, s., & birkinshaw, j. (2008). Organizational ambidexterity: antecedents, outcomes, and moderators. Journal of management, 34(3), 375-409. 182 hauser, j. R., tellis, g. J., & griffin, a. (2006). 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Por esta razão, sugere-se que estudos futuros desta natureza possuam uma amplitude maior, abrangendo, por exemplo, eventos acadêmicos nacionais e internacionais, periódicos científicos ou outras importantes bases de dados científicos. Referências arend, r. (2013). The business model: present and future: beyond a skeumorph. Strategic organization, 1-13. Baden-fuller, c., & morgan, m. S. (2010). Business models. Long range planning, 43(2-3), 156-171. Http://dx.doi. Org/10.1016/j.lrp.2010.02.005. Banks, m. G. (2006). An extension of the hirsch index: indexing scientific topics and compounds. Ithaca: cornell university. Recuperado em 1 de julho de 2010, de http:// www.arxiv.org/abs/physics/0604216 bar-ilan, j. (2008). Which h-index? A comparison of wos, scopus and google scholar. Scientometrics, 74(2), 257-271. Http://dx.doi.org/10.1007/s11192-008-0216-y. Bellman, r., clark, c. E., malcolm, d. G., craft, c. J., & ricciardi, f. M. (1957). 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http://www.scielo.br/pdf/gp/v23n2/0104-530x-gp-0104-530x1461-14.pdf

Inovação startup: transformando ideias em negócios de sucesso

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giliard goncalves vasconcelos

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15/11/2016

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Vasconcelos, giliard gonçalves [1]

Malagolli, guilherme augusto [2]

Vasconcelos, giliard gonçalves; malagolli, guilherme augusto. Inovação startup: transformando ideias em negócios de sucesso. Revista científica multidisciplinar núcleo do conhecimento. Ano 1. Vol. 9. Pp 739-753. Outubro / novembro de 2016. Issn. 2448-0959

Resumo

No decorrer dos últimos anos, observou-se o surgimento de um tipo específico de empresa impulsionado principalmente pela internet, com o crescente avanço da tecnologia e principalmente com a valorização da informação. Estas empresas ficaram conhecidas como startups e estão baseadas na inovação como forma de aproveitar uma oportunidade de mercado. O objetivo desse trabalho é analisar o novo meio que os empreendedores têm usado, uma maneira alternativa a tradicional, o empreendedorismo startup, enxuto, diferenciado e inovador. Então com isso difundir, o breve conteúdo descrito nesse trabalho, uma vez que não será abordado a fundo toda a área aqui citada e nem mesmo outras correlacionadas não menos importantes mas ausentes nesse texto. Segue-se uma linha enxuta de conteúdo, mas com uma proposta de compartilhar esse conhecimento, afim de proporcionar a compreensão da criação de startups e mostrar como essa forma aumenta as chances de sucesso da empresa ao incorporar conceitos e métodos na criação de negócios inovadores.

Palavras-chave: empreendedorismo. Escalabilidade. Startup. Inovação.

1. Introdução

Muitos empreendedores tem uma grande ideia e esperam ganhar milhões com ela, mas muitas vezes não sabem transformar sua ideia em um negócio de sucesso. Uma verdadeira corrida se inicia para a direção do empreendedorismo, mas como se trata de uma corrida o ideal é usar o meio mais rápido, eis que surge o movimento startup, daí a importância de conhecer esse conceito para quem pretende seguir essa trilha. É um caminho que muitas vezes é percorrido bem mais rápido do que o modelo antigo, em que buscavam seguir todo um planejamento, envolvendo uma enorme e possivelmente fazendo uma série de reuniões, e então só bem depois se colocaria a mão na massa. No empreendedorismo startup evita-se inicialmente essa burocracia do plano de negócio tradicional, busca-se a agilidade nos processos. Mas não se engane, empreender desta forma não significa ignorar isso, pois no decorrer desse percurso os demais processos surgem e se integram, firmando o negócio como uma empresa estabilizada. O fato é que, com ele uma ideia que aparentava ser absurda ou mesmo diferente passa a ser inovadora e então mais um negócio de sucesso nasce. Entretanto compreender como ocorre essa transformação de ideias em negócios de sucesso não é tão simples. Com o intuito de ajudar a entender e aplicar essa ciência que é o empreendedorismo, é proposto esse artigo referente ao empreendedorismo startup.

A intenção é abortar os principais temas e partilhar esse conhecimento aos que se interessam pelo assunto por pouco saberem e também com essa pequena obra, agregar ainda mais àqueles que já conhecem sobre o assunto. Teve-se como justificativa motivar e inspirar as pessoas a utilizarem dessa nova maneira de se empreender, pois através da percepção do cenário atual, onde ideias de negócios surgem cada vez mais, notou-se a importância da contribuição desse trabalho para os muitos que querem empreender mas enxergam vários obstáculos que poderiam ser melhores trabalhados com a forma startup de se empreender. Contextualizar e exemplificar são bases primordiais na educação de algo novo, portanto identificou-se que a melhor metodologia a ser usada seria através de uma revisão bibliográfica, em que haverá uma análise documental, orientações e processos dessa nova metodologia para se empreender e posteriormente um estudo de caso para ilustrar a teoria estudada.

2. Revisão bibliográfica sobre startups

O termo startup ainda é pouco conhecido pela grande maioria, por isso antes de mais nada é importante entender sua definição. Assim sendo, para se compreender o que vem a ser uma startup é imprescindível analisar sua definição de acordo com alguns autores renomados no assunto.

Segundo ries (2012), uma startup é uma instituição humana projetada para criar um novo produto ou serviço, em condições de extrema incerteza. ”

De acordo com ries (2012), uma startup não precisa necessariamente ser uma empresa tradicional. Nesse caso pode se entender que é incluído causas de cunho social, ou seja, sem fins lucrativos. Ela pode ser constituída de pessoas em prol de um bem em comum, isso sobre condições de extrema incerteza.

De acordo com torres (2012),

“startup é um experimento, você deve experimentar para encontrar a solução para o problema de seus clientes e para garantir que esses clientes vão lhe gerar o retorno financeiro suficiente para que você continue oferecendo essa solução. Quando você achar que não deve mais experimentar, ou que deve diminuir o ritmo de suas experiências, provavelmente você já encontrou um retorno mensal dentro do que você esperava e nesse momento você estará fazendo a transição de startup para um negócio” (torres, 2012, p.15)

Para torres (2012), seria uma fase, mais especificamente o período inicial, onde após esse período acontece a transição e o negócio se consolida como uma empresa estabilizada.

Na opinião de graham (2012),

“uma startup é uma empresa concebida para crescer rápido. Sendo recém-fundada não em si mesmo, fazer de uma empresa uma startup. Também não é necessário para uma startup trabalhar em tecnologia, ou tomar financiamento de risco, ou ter algum tipo de “escape.” A única coisa essencial é o crescimento. Todo o resto que nós associamos com startups decorre do crescimento” (graham, 2012, p.15)

Graham (2012) define que o sentido e a característica principal de uma startup é seu crescimento, e que todo o restante é consequência disso.

Pela definição de blank (2012),

“uma startup é uma organização temporária construída para buscar respostas que promovam a obtenção de um modelo de negócio recorrente e escalável” (blank, 2012, p. Xxix).

Blank (2012) explica que startup é uma empresa temporária em busca de um modelo de crescimento e que depois volta para seu estado inicial procurando novamente crescimento.

Taborda (2006) afirma que,

“é uma empresa em fase embrionária, geralmente no processo de implementação e organização das suas operações. Pode não ter ainda iniciado a comercialização dos seus produtos ou serviços, mas já está a funcionar ou, pelo menos, em processo final de instalação” (taborda, 2006).

Segundo taborda (2006), uma startup é uma organização em fase inicial, e que já está em funcionamento, mesmo sem ter iniciado de fato uma comercialização. Pontos de vistas diferentes para uma nova forma de se empreender, mas uma mesma essência, a busca por um modelo rentável, enxuto e com potencial de crescimento. Mesmo sendo algo novo o termo ganhou destaque e se espalhou principalmente depois que a internet começou a se popularizar vários empreendedores surgiram com empresas startups. A partir da internet, percebeu-se que era possível com quase nenhum dinheiro abrir um empreendimento, atingir um imenso público com pouco esforços, com uma grande possibilidade de crescimento, tendo assim um negócio com alta escalabilidade.

3. O processo de criação de uma startup

Quando se observa uma oportunidade e se tem uma boa ideia, ter precisão é necessário, pois empreendimentos são criados a todo momento. Muitos quando abre um negócio já se atrevem a dizer que tem uma startup, entretanto se não é aplicado nenhum dos conceitos e práticas dessa nova forma de se empreender, a empresa não é uma startup. É possível concluir também que nem ao mesmo precisa ser uma empresa conforme foi analisado na definição de ries, pode ser um grupo ou uma entidade a partir do momento em que inovam ao aplicarem alguns desses conceitos podem ter uma startup. Ao se falar de empresas nota-se que várias delas nascem e morrem todos os anos, é perceptível que tem sucesso aquele que não desiste, mesmo tendo fracassado ao abrir um negócio as chances dessa pessoa ter sucesso com outro caem para zero obviamente se ela desistir. É traçado um objetivo, se investe tempo e dinheiro em um produto, porém ele pode não trazer o resultado esperado, a questão é até que ponto vale a pena insistir no mesmo foco é uma pergunta se refletir. A mudança muitas vezes não é fácil, mas é necessária, entender que o produto que foi imaginado e não deu certo não é uma perda total. Pode-se aprender com isso e até mesmo trabalhar uma estratégia no desenvolvimento dos seus clientes.

De acordo com blank (2012),

“no desenvolvimento de clientes, a estratégia de digerir falhas demanda ágeis e frequentes revisões e novas articulações. Articulação é uma mudança importante em uma ou mais das nove premissas de trabalho do quadro do modelo de negócios. (por exemplo, uma alteração no sistema de cobrança, de “freemium” – em que a versão básica de um produto é grátis, mas recursos extras, não – assinatura, ou uma substituição do segmento de clientes, de meninos para mulheres de meia idade). Ou pode ser algo mais complexo, como mudar completamente o público-alvo. ” (blank, 2012, p. 31).

Conforme a explicação de blank (2012), pivotar (ou articular – como é tratado) seria realizar uma manobra, uma mudança de direção no quadro de modelo de negócios, assim então, concentra-se os esforços em outro foco, mas pode ser também, algo ainda mais complexo. Mas antes de tomar uma séria decisão como essa, outras decisões foram tomadas para chegar até esta etapa. Tudo começa com um ponto de vista, muitas vezes acompanhado de um momento eufórico, outros apenas de dúvidas, mas o fato é que tudo começa no momento em que se tem uma percepção diferente de algo e se enxerga uma oportunidade, um negócio em potencial.

3.1. Percepção de oportunidades

Apenas enxergar oportunidades não basta, é necessário saber trabalha-las, e isso é um trabalho para empreendedores. Os empreendedores são versáteis, criativos, inovadores e não ficam presos a pensamentos tradicionais, eles têm um grande potencial para enxergar novas oportunidades e transformar ideias em produtos. Os meios para se empreender variam muito de pessoa para pessoa, mas com certeza todos almejam alcançar o sucesso da forma mais rápida com o menor custo.

Dornelas (2008) define empreendedorismo da seguinte maneira,

“empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades, leva à criação de um negócio de sucesso. ” (dornelas 2008, p.22).

É possível perceber que nesta definição empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos afim de transformar ideias em oportunidades,

De acordo com leite (2000),

“empreendedorismo é a criação de valor por pessoas e organizações trabalhando juntas para implementar uma ideia por meio da aplicação da criatividade, capacidade de transformar e o desejo de tomar aquilo que comumente se chamaria de risco” (leite, 2000, p)

Para leite (2000) empreendedorismo é a criação de valor ao se implementar uma ideia, assumindo riscos. Com essas definições pode-se concluir que empreender é enxergar ideias de oportunidades onde outras pessoas não veem, pondo em prática conceitos com as devidas habilidades de um empreendedor, um exemplo seria transformar uma ideia em um negócio escalável.

3.2. Escalabilidade

Escalabilidade seria a capacidade de crescimento em larga escala, em um curto período de tempo sem que seja necessário um grande investimento nessa expansão, ou seja com uma proporção gasto menor que a do crescimento, cuja o qual trará um retorno bem mais lucrativo. A internet é uma ferramenta perfeita para conseguir esse resultado, por isso esse tipo de negócio é muitas vezes chamado de empreendedorismo digital. Mas o empreendedorismo startup não depende única e exclusivamente da internet ou de meios digitais, no caso de empresas físicas se tem as franquias, em que também existem muitas startups. Mas antes de se abrir várias unidades, é preciso abrir a primeira, então quando um negócio está começando, em um período inicial antes dele crescer ou mesmo começar a gerar um retorno financeiro substancial, provavelmente uma limitação com gastos existe. Ao abrir uma empresa chega a hora em que é necessário conseguir um local com baixo custo e com limitação financeira existente, é nesse momento que muitos recorrem as incubadoras. A seguir uma citação do sebrae (serviço apoio as micro pequenas empresas), a respeito de incubadoras.

O sebrae (2016) afirma que,

“as incubadoras de empresas são instituições que auxiliam micro e pequenas empresas nascentes ou que estejam em operação, que tenham como principal característica a oferta de produtos e serviços no mercado com significativo grau de inovação. Elas oferecem suporte técnico, gerencial e formação complementar ao empreendedor e facilitam o processo de inovação e acesso a novas tecnologias nos pequenos negócios. ” (sebrae, 2016)

De acordo com o sebrae (2016) as incubadoras são instituições que auxiliam com empresas que já tenham como característica a oferta de produtos e serviços inovadores. Agora vejamos a definição de incubadoras segundo a anprotec (associação nacional de entidades promotoras de empreendimentos de tecnologias avançadas)

Segundo a anprotec (2016),

“a incubadora de empresas tem por objetivo oferecer suporte a empreendedores para que eles possam desenvolver ideias inovadoras e transformá-las em empreendimentos de sucesso. Para isso, oferece infraestrutura e suporte gerencial, orientando os empreendedores quanto à gestão do negócio e sua competitividade, entre outras questões essenciais ao desenvolvimento de uma empresa. ” (anprotec, 2016)

De acordo com a anprotec (2016) as incubadoras oferecem suporte para empreendedores para que eles possam desenvolver ideias inovadoras. A partir dessas definições pode-se dizer a que as incubadoras são instituições que oferecem espaços, dando suporte e auxilio para empreendedores crescerem seus negócios. Mas conseguir crescer sem o devido auxilio é mais um desafio e esse é um trabalho para os aceleradores startups.

Segundo mena (2015),

“aceleradoras são empresas cujo objetivo principal é apoiar e investir no desenvolvimento e rápido crescimento de startups, ajudando-as a obter novas rodadas de investimento ou a atingir seu ponto de equilíbrio (break even), fase em que elas conseguem pagar suas próprias contas com as receitas do negócio. ” (mena,2015)

O auxilio inicial necessário para quem está começando pode ser encontrado nessas aceleradoras, que conforme mena explica tem o objetivo principal de apoiar e investir no desenvolvimento da empresa até que ela atinja um ponto de equilíbrio, tudo isso com um crescimento rápido. A busca pelo requisito crescimento ou escalabilidade, nas situações em que se usa a internet pode ser obtida sem precisar de aceleradores. Em um caso onde se consegue atingir esse objetivo, esse fato pode de certa forma ajudar a conseguir algum financiamento, pois após alcançada a escalabilidade, o empreendedor certamente precisará de investidores para conseguir dar conta de atender com qualidade essa alta demanda pelo seu negócio e colaboradores para apoiarem sua ideia, por exemplo incubadoras e aceleradoras.

3.3. A ideia

Uma ideia pode nascer de algo cuidadosamente estudado ou de coisas simples, um momento de epifania que surge de repente ao se deparar com algo promissor. Muitas vezes o cliente tem uma necessidade ou um problema, mas ainda não sabe. Pode ser preciso desenhar, na falta de um protótipo, para mostrar que está abertura existe e que o produto preencheria essa lacuna. Mas após criar é preciso melhorar o produto pois provavelmente o produto inicial será bem diferente do final.

Torres (2012) afirma:

A proposição de valor do seu modelo de negócios (proposição de valor é o nome chic para o seu produto ou serviço) se encaixa em uma dessas duas categorias:

Ele resolve um problema e faz algo para um consumidor final ou uma empresa (software de contabilidade, elevadores, ar condicionado, eletricidade, tablets, escova de dentes elétrica, aviões, software de e-mail etc.) Ou ele satisfaz uma necessidade social humana fundamental (amizade, encontro, sexo, diversão, arte, comunicação, blogs, confissão, networking, jogos, religião etc.) (torres, 2012, p.79)

Basicamente de acordo com torres, é explicado que a ideia surge, depois se transforma em uma oportunidade de negócio e a oportunidade nasce para resolver um problema ou atender a uma necessidade. Após explicar é preciso demonstrar, com isso, conseguir mostrar que o cliente precisa do que é oferecido. Isso seria um grande avanço na propagação inicial do uso do o produto, pois a divulgação de cliente para cliente ainda é uma forma de marketing muito viável e popular. Para conseguir mostrar que o produto é bom pode-se refletir sobre o benefício que ele entregará para o cliente, expor isso da forma mais amigável possível. Nesse caso o uso de um mvp (produto mínimo viável) é mais recomendado.

Segundo ries o uso de um mvp (minimum viable product) é importante pois,

“um componente central da metodologia startup enxuta é o ciclo construir-medir-aprender. O primeiro passo é descobrir o problema que necessita de ser resolvido e, em seguida, o desenvolvimento de um produto viável mínimo (mvp) para iniciar o processo de aprendizagem tão rapidamente quanto possível. Uma vez que o mvp é estabelecida, uma startup pode trabalhar no ajuste do motor. Isso envolverá a medição e aprendizagem e deve incluir métricas acionáveis que possam demonstrar causa e efeito pergunta.” (ries, 2012)

Novamente é importante ressaltar que ter um protótipo para mostrar como o produto seria, iria ajudar a consolidar uma ideia abstrata em algo mais concreto. É importante que o empreendedor acredite no potencial de sua ideia, visualizar que seu produto, de certa forma, irá ajudar o cliente com uma necessidade, e de forma mais profunda, tornaria sua vida bem mais fácil, de tal maneira que o empreendedor fique ainda mais orgulhoso do seu negócio, pois uma vez que haja satisfação em ajudar o cliente, essa satisfação se torna insumo pessoal para inspirar a melhorar qualidade do produto.

Para se conseguir informações afim de ajudar a melhorar seu produto ou serviço, se pode realizar uma breve análise de mercado, com ela se obtém também uma boa avaliação sobre os fatos, por exemplo até que ponto a ideia atende a expectativa de mercado, isso deve ser levado em conta, mas não é tudo que importa, como você se sente sobre ele também, sendo que se sua ideia atender a esses pontos, ajudando o cliente, e satisfazendo o empreendedor pessoalmente, o produto tem muito mais chances de ser bem sucedido. Mas é possível que no caso de algo novo, seja necessário questionar-se um pouco mais, nessa hipótese não existem concorrentes pois é algo novo, existe apenas mais incertezas, sendo assim, para saber se há um nicho de mercado para sua ideia, faça uso das experiências com versões do produto para um pequeno público e vá melhorando conforme os feedbacks, você terá informação suficiente para saber se o negócio é ou não viável. Este assunto será abordado adiante com mais ênfase na análise dos resultados e com o estudo de caso a seguir, em que se descreve um exemplo prático.

4. Estudo de caso

Com o intuído de exemplificar de forma prática o conteúdo teórico apresentado, o estudo de caso a seguir relata a aplicação de conceitos da forma startup de se empreender em um projeto de cunho social, sem fins lucrativos, com a finalidade de ajudar instituições de caridade de uma pequena cidade no interior do estado de são paulo.

A desigualdade social atinge a população brasileira em níveis absurdos, não é preciso ir muito longe para perceber, praticamente toda cidade seja ela de porte grande ou pequeno tem pessoas carentes. A qualidade de vida no brasil é extremamente baixa se comparada a outros países. Eis que surgem então instituições de caridade, grupos de pessoas que querem ajudar de alguma forma a combater contribuindo como podem ao participarem dessas equipes de voluntários.

4.1. Cenário atual

Localizada no interior do estado de são paulo a cidade de américo brasiliense, no ano de 2016 possuía uma população de aproximadamente 38.701 habitantes segundo informações do ibge. Como ponto de referência, pode ser citado que ela está próxima a outras cidades maiores como são carlos e ribeirão preto. Na cidade existem algumas instituições filantrópicas, em sua maioria composta por comunidades de pessoas de diferentes igrejas locais. Elas assistem pessoas carentes e suas famílias, ajudam até mesmo animais. A ajuda vem das mais diferentes formas como por exemplos arrecadando alimentos, roupas, sapatos e brinquedos. As doações vêm de pessoas comuns, de empresas e até mesmo de integrantes dos grupos. Uns doam com mais frequência já outros nem tanto.

4.2. Problema

Por se tratar de caridade as intuições dependem da solidariedade de doadores, portanto nem sempre conseguem ajudar quem precisa. A prefeitura da cidade organizava anualmente um evento chamado solidariedade rodeo fest, em que esses voluntários trabalhavam com a finalidade de arrecadar fundos para essas instituições, entretanto desde o ano de 2012 o evento não é mais realizado, o que é uma enorme perda para essas instituições que tinham uma grande fonte de contribuição em termos de doações financeiras. Atualmente o maior problema é conseguir doações especificas, por exemplo quando querem ajudar uma família que precisa de alimentos, doações viáveis seriam macarrão, arroz, leite ou um algo do gênero, porém os doadores estão doando mais produtos de higiene pessoal, não conseguem arrecadar o que seria mais importante. Como se trata de doações, nada se perde tudo é aproveitado e enviado para os que precisam. Então os voluntários têm que sair em busca de uma solução e nem sempre conseguem, mas afim de resolver esse problema das doações especificas surgiu uma ideia.

4.3. Proposta de solução

Como a tecnologia está cada vez mais presente na sociedade, a solução seria a criação de um sistema web. Devido ao crescente uso de dispositivos moveis, esse sistema seria totalmente responsivo para esses dispositivos. Nele haveria uma página de anúncios dos itens que as instituições estão precisando que precisam a fim de aumentar as chances de conseguir receber essas doações. O foco não seria gerar um grande fluxo de visitas no site, nem mesmo possuir cadastro de usuários, mas sim atender o problema que seria conseguir uma doação especifica, uma vez que atualmente sem o sistema é um fato que as vezes pode ser difícil de ocorrer. Seria feita uma experiência com um pequeno grupo de usuários para verificar o que os mesmos achavam da ideia e do sistema em si.

Com o sistema web se passa uma maior segurança ao invés de simples divulgações em redes sociais muitas vezes de fonte duvidosa. Entretanto um anuncio do site poderia ser compartilhado em rede social, mas com o sistema a intenção é passar confiança e credibilidade aos interessados em ajudar. A proposta foca inicialmente em amparar apenas a comunidade da cidade para atingir os doadores frequentes a verem o que estão precisando em especifico e influenciarem a doar esse item. Também visa a busca por novos doadores e realizar a divulgação desse trabalho realizado pelas instituições. Uma vez que a porcentagem de doações desses itens aumentarem para as instituições, o sistema se tornará um verdadeiro sucesso por atingir seus objetivos.

4.4. Aplicação de conceitos startup no projeto

A partir dessa ideia foi criado um mvp, uma versão do sistema bem mais simples, do quê imaginado inicialmente. Ele foi projetado com uma maior ênfase nos anúncios do que as instituições precisam, afim de verificar se as pessoas estariam dispostas a gastarem seu tempo usando. Com o lançamento do mvp, notou-se que no pequeno grupo de pessoas que usaram, elas estariam sim dispostas a ajudar por ali, mas queriam também publicar seus próprios anúncios de outras pessoas que precisavam de doações, sem intermédio das instituições. As pessoas queriam ajudar um vizinho, um amigo ou mesmo um conhecido. Então uma página de doações foi criada e a partir dessa fase o site aceitaria também que usuários comuns criassem anúncios e não só as instituições. As pessoas do grupo que usaram, em sua grande maioria, também queriam saber se as doações foram entregues então uma página de notícias foi criada com esse intuito. Sendo assim, outro conceito, o de pivotar, foi usado. O site se localiza no seguinte endereço: http://nascerdenovo.16mb.com/ , ele mudou um pouco a direção do seu foco, que era somente nos anúncios do que as instituições precisavam, e optou por deixar as pessoas comuns criarem seus próprios anúncios, mas essa mudança foi um fato que ajudou a contribuir para o sucesso do mesmo.

4.5. Resultados obtidos e esperados

Desde o início do projeto a proposta do sistema não era de criar uma página de cadastro para o usuário. O sistema foi feito com a intenção de ser o mais prático possível, portanto quem quiser ajudar alguém ou doar algo aleatório, apenas informa alguns dados como nome, contato de e-mail e de telefone. Essa ideia se mostrou muito útil, pois com o mvp, foi constatado que realmente os usuários não queria criar um cadastro. Captou-se mais informações do que o esperado e a partir daí aconteceram algumas pequenas mudanças, mas muito importantes, pois o conceito de pivotar mostrou-se relevante.

Por se tratar de ser um sistema apenas para a cidade, essas informações seriam filtradas por uma equipe de voluntários para validar esses dados antes de subir no site, afim de passar maior credibilidade para os usuários. Uma vez que o sistema foi desenvolvido com a tecnologia para ser adaptável para celulares espera-se que ele fique popular entre as pessoas e as empresas que já costumam ajudar. Também se espera que ele possa atrair novos doadores e que as instituições de caridade arrecadem itens que tem mais dificuldade.

5. Análise dos resultados

O modelo startup se mostra eficiente ao tradicional, ele trabalha muito a fase inicial de um negócio, mas depois que ele se consolida como uma empresa estabilizada o modelo tradicional pode entrar para agregar suas considerações. Pois nessa fase inicial não é recomendável o empreendedor investir tempo no modelo tradicional, pode se deparar como obstáculos, mas ele deve avançar rapidamente e conquistar seu mercado antes que um concorrente copie sua ideia e tente fazer o mesmo, ele tem que ser mais ágil e realizar as devidas manobras para contornar esse risco e perder sua ideia para um concorrente, ou mesmo se for algo que já existe, ele tem que fazer ainda melhor, antes que outro o faça. Para isso é necessário uma boa metodologia, nesse aspecto logo a seguir ries coloca seu ponto de vista.

Segundo ries,

A metodologia da startup enxuta reconhece os esforços da startup como experimentos que testam sua estratégia, para ver quais partes são brilhantes e quais são absurdas. Um experimento verdadeiro segue o método cientifico. Começa com uma hipótese clara, que prognostica o que pode acontecer. Em seguida, testam -se tais prognósticos de forma empírica. Da mesma forma que a experimentação cientifica é permeada pela teoria, a experimentação da startup é descobrir com desenvolver um negócio sustentável em torno daquela visão. (ries, 2011, p. 52)

O empreendedor startup busca o modelo de negócio para sua ideia, não com base no que ele ou sua equipe acreditam ser a melhor escolha, mas embasado em uma serie de feedbacks de suas pesquisas de mercado com seus clientes, conforme foi tratado anteriormente ao se falar da ideia, então ries enfatiza esse assunto, ele afirma que o negócio deve se desenvolver em torno de uma visão, a busca por uma estratégia para separar ideias brilhantes das absurdas e que tudo é tratado como uma experiência cientifica de constante aprendizagem.

6. Para se constituir uma startup

Uma startup surge a partir de uma boa ideia e muita motivação, mas essa metodologia evolve bem mais do que isso. Não há uma regra certa se construir uma startup, mas existem alguns aspectos que são comuns em sua maioria, e também algumas orientações que podem ser seguidas para otimizar a chegada até o sucesso. O que é uma startup já foi visto, agora será abordado um conceito mais profundo, as bases de uma startup. Foi definido pelo sebrae com quatro tópicos principais.

De acordo com o sebrae,

Um cenário de incerteza significa que não há como afirmar se aquela ideia e projeto de empresa irão realmente dar certo – ou ao menos se provarem sustentáveis.

O modelo de negócios é como a startup gera valor – ou seja, como transforma seu trabalho em dinheiro. […]

Ser repetível significa ser capaz de entregar o mesmo produto novamente em escala potencialmente ilimitada, sem muitas customizações ou adaptações para cada cliente. Isso pode ser feito tanto ao vender a mesma unidade do produto várias vezes, ou tendo-os sempre disponíveis independente da demanda. […]

Ser escalável é a chave de uma startup: significa crescer cada vez mais, sem que isso influencie no modelo de negócios. Crescer em receita, mas com custos crescendo bem mais lentamente. Isso fará com que a margem seja cada vez maior, acumulando lucros e gerando cada vez mais riqueza. (sebrae, 2016)

Uma vez conceituada podemos concluir que para se constituir um startup temos de fazer algumas perguntas envolvendo esses tópicos, questões como: existe um cenário de incerteza? O modelo negócio gera valor? É repetível? Pode ser escalável? Perguntas como essas vão responder com clareza o que constitui uma startup. Um negócio que pode ou não ter um mercado definido conforme foi explicado ao se falar da ideia e em alguns casos por ser algo novo, haverá incerteza até mesmo de um nicho de mercado para o negócio. A proposição de valor do negócio está em sua essência no produto, construindo versões diferentes tente chegar próximo da versão que a maioria de seus clientes querem. Provavelmente a versão final ficará bem diferente e o empreendedor não imaginaria se não fosse esses experimentos, mas é essa a versão que se procurava. A seguir faça ser repetível, é fundamental que possa ser produzido novamente sem grandes esforços. Por fim o principal, ser escalável, o crescimento só poderá ser possível depois que esses outros itens forem alcançados e a partir daí seu empreendimento startup será bem sucedido tanto em ascensão quanto em expansão.

7. Considerações finais

Enxuto diferenciado e inovador. O movimento startup é ainda é algo novo que tem muito a ser explorado.

A proposta desse trabalho foi apresentar de forma sucinta os conceitos mais relevantes e demonstrar um exemplo em que colocou em prática alguns tópicos. Tudo isso com a finalidade de inspirar uma busca mais profunda nos temas aqui abordados.

Pode se considerar que o modelo startup é uma nova forma de se empreender, em que se atinge os objetivos com um melhor aproveitamento dos recursos, mas sendo uma nova forma também vem com novas técnicas que devem ser estudadas com atenção e também vem novos desafios e novos obstáculos que devem ser trabalhados com cautela. Com o conceito de escalabilidade evitam-se gastos e aumentam-se os lucros, com isso se reduz significativamente o tempo para se expandir uma proposta de negócio, portanto ele é enxuto. No modelo startup, a fase inicial é como um experimento, com intenção de crescer o mais rápido com o menor esforço possível, sendo assim ele é diferenciado. Conforme exemplificado no estudo caso, ao se usar os conceitos de mvp, testa-se o produto até se conquistar uma versão viável para empresa e principalmente para o cliente, o que aumentam as chances de sucesso, portanto ele é inovador. Conclui-se ainda, que não existe nenhum atalho para atingir o sucesso como empreendedor, os desafios existem, pode-se dizer que eles são apenas diferentes.

Referências

Ries, eric. A startup enxuta. 1º edição. São paulo: lua de papel, 2012

Torres, joaquim. O guia da startup. 1º edição. São paulo: casa do código, 2012

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Ries, eric, “the lean startup methodology, develop an mvp”. 2012.disponível em: <http://theleanstartup.com/principles>. Acesso em: 20 set. 2016.

Graham, paul, co-fundador da y combinator, “startup = growth, want to start a startup?”, set. 2012. Disponível em: <http://www.paulgraham.com/growth.html/>. Acesso em: 18 ago. 2016.

Taborda, ana, “o que é uma start-up?”, dez. 2006. Disponível em: <http://www.gesentrepreneur.com/pdf/o_que_e_uma_start_up.pdf >. Acesso em: 04 set. 2016.

Dornelas, josé carlos assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 3ª edição. Rio de janeiro: elsevier, 2008.

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Mena, isabela, “fundação estudar. Na prática – afinal de contas, o que é uma aceleradora?”, nov. 2015. Disponível em: <https://www.napratica.org.br/o-que-e-aceleradora/>. Acesso em: 18 set. 2016.

Ibge, “instituto brasileiro de geografia e estatistica”. Disponível em: < http://cidades.ibge.gov.br/xtras/perfil.php?codmun=350170/>. Acesso em: 22 set. 2016.

[1] graduação em andamento em analise e desenvolvimento de sistemas. Faculdade de tecnologia de taquaritinga, fatec, brasil.

[2] doutor em engenharia de produção pela universidade federal de são carlos – ufscar. Mestre em economia pela universidade estadual paulista – unesp araraquara. Graduado em economia pela universidade estadual paulista – unesp – araraquara.

https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/startup-negocios-sucesso

Gestão empresarial e inovação: juntas na era do conhecimento tonia magali moraes brum universidade federal de santa maria ana elizabeth moiseichyk universidade federal de santa maria marilia sfreddo dalla valle vinícola dalla valle cristiano henrique antonelli da veiga universidade federal de santa maria jorge andré ribas moraes universidade de santa cruz do sul resumo no contexto da globalização e do livre mercado em que a competição é, de certo modo, inevitável, a dinâmica de qualquer empreendimento econômico será regida pela inovação, evidenciada por produtos novos, processos novos e/ou modelos de negócios novos (cribb, 2007). Objetivou-se com este artigo aprofundar os conhecimentos sobre inovação, identificando e analisando conceitos importantes e necessários em seu processo, desde a gestão empresarial até a cooperação tecnológica. Do ponto de vista metodológico, quanto aos fins à pesquisa caracteriza-se como descritiva, quanto aos procedimentos, bibliográfica e quanto à análise do problema, qualitativa. Com base no estudo deste artigo, observou-se que a inovação sempre trará consigo uma maior competitividade organizacional garantindo a sobrevivência destas em um cenário globalizado. Cabe, portanto, à sociedade brasileira assumir o desafio e constituir uma nova cidadania fundada no conhecimento, na cultura, na educação e na inovação. Palavras chave: inovação, competitividade, gestão empresarial, globalização. Abstract in the context of globalization and free market where competition is somehow inevitable, the dynamics of any economic enterprise will be governed by innovation, evidenced by new products, new processes and / or new business models (cribb, 2007) . The aim of this paper to increase knowledge of innovation, identifying and analyzing important concepts and necessary in the process, from business management to technology cooperation. From the methodological point of view, as to the purposes of research is characterized as descriptive as to the procedures, and literature about the qualitative analysis of the problem. Based on the study of this article, we observed that innovation always will bring greater organizational competitiveness by ensuring their survival in a globalized scenario. It is thus, to the brazilian take on the challenge and build a new citizenship founded on knowledge, culture, education and innovation. Keywords: innovation, competitiveness, business management, globalization. Vii convibra administração – congresso virtual brasileiro de administração – www.convibra.com.br 1 introdução na economia do conhecimento, a necessidade de inovar é cada vez maior. Fenômenos como a globalização dos mercados, a revolução científica e tecnológica e o desenvolvimento dos meios de comunicação fazem com que a competitividade entre as empresas e a busca pela excelência de produtos e processos aumentem cada vez mais, tornando-se necessária a criação de produtos e processos novos para a sobrevivência das organizações. Objetivou-se com este artigo aprofundar os conhecimentos sobre inovação, identificando e analisando conceitos importantes e necessários no processo de inovação, desde a gestão empresarial até a cooperação tecnológica. Do ponto de vista metodológico quanto aos fins à pesquisa caracteriza-se como descritiva, quanto aos procedimentos, bibliográfica e quanto a análise do problema qualitativa. As partes que compõem este artigo são: um referencial teórico que aborda a gestão empresarial e inovação no brasil, definição e importância da inovação, investimentos em pesquisa e desenvolvimento (p&d), cultura empresarial para inovação, marcas e patentes e cooperação tecnológica, além das considerações finais. 2 gestão empresarial e inovação no contexto da globalização e do livre mercado em que a competição é, de certo modo, inevitável, a dinâmica de qualquer empreendimento econômico pode ser analiticamente interpretada por meio da lógica de destruição criativa, onde a força motriz do progresso é a inovação, evidenciada por produtos novos, processos novos e/ou modelos de negócios novos (cribb, 2007). Segundo schumpeter apud andrade (2008), a metáfora destruição criativa designa o constante processo de transformação que fomenta o progresso por meio da eliminação de agentes e produtos defasados, em um cenário de seleção em que só os agentes inovadores se sobressaem e conseguem sobreviver. Em outras palavras, a substituição de formas antigas por formas novas de produção e consumo é o fator fundamental da competitividade. Nesse sentido, a inovação se identifica como um imperativo para as empresas sobreviverem e ganharem cada vez mais espaço nos mercados nacionais e internacionais (cribb, 2007). “a inovação é a ferramenta-chave dos gestores, o meio pelo qual exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio ou serviço diferente. É passível de ser apresentada como uma disciplina, de ser ensinada e aprendida, de ser praticada” (drucker, 1985 apud bessant e tidd, 2009, p.27). Tudo depende da organização e das influências tanto internas quanto externas. Cada empresa precisa encontrar uma solução particular para começar inovar. A inovação é um processo e não um simples evento, e precisa ser manejada como tal. Para tanto, propõe-se uma rotina de cinco fases: monitorar ou processar sinais, estabelecer estratégias, encontrar os meios, implementar, aprender e inovar novamente. Para o sucesso das inovações, quatro componentes precisam ser gerenciados: estratégia, mecanismos de implementação, conexões externas e contexto organizacional (tidd, bessant & pavitt, 1997). Vii convibra administração – congresso virtual brasileiro de administração – www.convibra.com.br segundo drucker (1998), a inovação encoraja a emergência de novos produtos e serviços que, juntos com uma mudança tecnológica, criam condições para novos mercados. Existem inovações que em si constituem importantes mudanças, como a inovação sistemática, ou seja, a busca e o aproveitamento de novas oportunidades para satisfazer as carências e necessidades humanas como uma prática. Também para drucker, a base da inovação é o empreendedor, que vê a mudança como norma e como sendo sadia. Ele está sempre buscando a mudança, reage como sendo ela uma oportunidade. Diversas empresas, ao longo de sua história, trabalharam voltadas para desenvolver idéias próprias e criar produtos originais. Para isso, sempre investiram muito em pesquisas. Essa busca contínua pela inovação fez com que várias empresas identificassem uma tendência bastante forte hoje em dia (farahat, 2007). Para bessant e tidd (2009, p. 45), “a inovação é resultado de um processo complexo que envolve riscos e precisa de gerenciamento cuidadoso e sistemático”. Segundo mendes (2008), poucos temas têm recebido tanta atenção por parte do governo como a promoção de inovação das empresas do país. Esse movimento parte da constatação de que, sem um aumento significativo nos investimentos em pesquisa e desenvolvimento (p&d), dificilmente as empresas brasileiras conseguirão se inserir de maneira competitiva nos mercados internacionais. Um dos principais instrumentos criados para a promoção da inovação é a lei de inovação, que visa aproximar os diversos atores envolvidos no processo de inovação e estimular a criação de empresas de base tecnológica. Também com propósito de melhorar a competitividade das empresas brasileiras foi criada a lei do bem, que estabelece uma série de incentivos fiscais às atividades de pesquisa tecnológica, como a dedução no imposto de renda do valor correspondente à soma dos dispêndios realizados com pesquisa e desenvolvimento (mendes, 2008). 2.1 definindo inovação e sua importância o conceito de inovação é bastante variado e depende, principalmente, da sua aplicação. De forma sucinta, inovação é a exploração com sucesso de novas idéias. Dentre as várias possibilidades de inovar, aquelas que se referem a inovações de produto ou de processo são conhecidas como inovações tecnológicas. Outros tipos de inovações podem se relacionar a novos mercados, novos processos, novos modelos de negócio e métodos organizacionais ou até mesmo novas fontes de suprimentos (instituto inovação, 2008). Ainda, de acordo com o instituto inovação (2008), freqüentemente ha uma confusão entre inovação e processos de inovação com melhoria contínua e processos relacionados a esse assunto. Para que uma inovação seja caracterizada como tal, é necessário que seja causado um impacto significativo na estrutura de preços, na receita da empresa, na participação de mercado, etc. As melhorias contínuas normalmente não são capazes de criar vantagens competitivas de médio e longo prazo, mas de manter a competitividade dos produtos em termos de custo. Para rocha (2003) em termos amplos, a inovação tecnológica pode ser entendida como conjunto de ações coordenadas e sistemáticas, referentes à geração e à aplicação do conhecimento tecnológico voltado à produção de novos produtos e à introdução de novos processos produtivos pelas organizações. Considerando-se especificamente o contexto das organizações empresariais, podese definir a inovação tecnológica como o processo de introdução no mercado de um produto vii convibra administração – congresso virtual brasileiro de administração – www.convibra.com.br novo ou substancialmente melhorado, bem como a introdução, pela empresa, de um processo produtivo novo ou substancialmente aperfeiçoado (rocha, 2003). A inovação tem a capacidade de agregar valor aos produtos e serviços de uma empresa, diferenciando-a, ainda que momentaneamente, do ambiente competitivo. As inovações são importantes porque elas permitem que as empresas acessem novos conhecimentos, novos mercados, realizem novas parcerias, aumentem o valor de suas marcas e aumentem suas receitas (instituto inovação, 2008). Segundo bessant e tidd (2009, p. 27) “o sucesso da inovação parece depender de dois ingredientes principais: recursos e capacidade da organização para geri-los”. Assim, de acordo com o instituto inovação (2008), ao levar em consideração que as inovações são capazes de gerar vantagens competitivas a médio e longo prazo, inovar torna-se fator essencial para a sustentabilidade das empresas e dos países no futuro. Obviamente, os benefícios da inovação não se limitam às empresas. Para os países e regiões, as inovações possibilitam o aumento do nível de emprego e renda, além do acesso ao mundo globalizado. Para bessant e tidd (2009, p. 402), “inovação e empresas são centrais para desenvolvimento e crescimento de economias emergentes, e ainda suas contribuições são, normalmente, consideradas em termos de políticas e instituições nacionais mais adequadas”. “a inovação, a reconfiguração de elementos em uma combinação mais produtiva, toma um significado ainda mais amplo nas sociedades cada vez mais fundamentadas no conhecimento” (etzkowitz, 2009, p. 5). 2.2 investimentos em pesquisa e desenvolvimento (p&d) a grande elevação no nível de competição global das últimas décadas deu a certos fatores o poder de ditar o ritmo da nova forma de acumulação capitalista cada vez mais baseada na, assim chamada, economia do conhecimento. O crescimento do setor produtivo se tornou gradativamente mais dependente de relações institucionais específicas como é o caso das atividades de p&d internas às organizações. As pressões exercidas pela concorrência impõem à maior parte das organizações a necessidade de rápida adequação às mudanças tecnológicas, obrigando a maior parte dos países do mundo a aprimorarem o seu aparato institucional (simões, 2005). O livro verde (2001) destaca que um ponto a ressaltar é a importância ainda limitada dada a essas atividades de p&d, como fator crítico para a competitividade empresarial. Na maioria dos casos, as estratégias empresariais de ampliação da competitividade se restringem às melhorias incrementais do produto e do processo produtivo. Observa-se que as empresas apresentam investimentos relativamente baixos em pesquisa e desenvolvimento. Sendo assim, a tarefa de superar esta debilidade reveste-se de grande importância para a consolidação de um sistema de ciência, tecnologia e inovação (ct&i) capaz de responder às exigências do desenvolvimento brasileiro. A política de ct&i, em conjunto com outros instrumentos de política pública, deve criar condições e incentivos para a geração de tecnologia no país. Evidência adicional desta situação está na forma como as empresas procuram informações para subsidiar seu processo inovativo. Na maior parte dos casos, as atividades de inovação são influenciadas primordialmente pelas suas ligações comerciais com clientes, fornecedores e competidores. A importância do esforço tecnológico interno vem em quarto lugar. Em geral, pode-se afirmar que as empresas brasileiras parecem vii convibra administração – congresso virtual brasileiro de administração – www.convibra.com.br ser mais reativas ao mercado do que propensas a serem inovadoras ativas (livro verde, 2001). Nesse sentido, entende-se por pesquisa e desenvolvimento experimental o trabalho criativo, realizado em bases sistemáticas, com a finalidade de ampliar o estoque de conhecimento, inclusive o conhecimento do homem, da cultura e da sociedade, assim como o uso desse estoque de conhecimento na busca de novas aplicações. Compreende três atividades (livro verde, 2001): a) pesquisa básica – trabalho experimental ou teórico realizado primordialmente para adquirir novos conhecimentos sobre os fundamentos de fatos ou fenômenos observáveis, sem o propósito de qualquer aplicação ou uso; b) pesquisa aplicada – investigação original, realizada com a finalidade de obter novos conhecimentos, mas dirigida, primordialmente, a um objetivo prático; c) desenvolvimento experimental – trabalho sistemático, apoiado no conhecimento existente, adquirido por pesquisas ou pela experiência prática, dirigido para a produção de novos materiais, produtos ou equipamentos, para a instalação de novos processos, sistemas ou serviços, ou para melhorar substancialmente aqueles já produzidos ou instalados. A estimulação e a manutenção de investimentos em atividades de pesquisa e desenvolvimento requerem um amplo arranjo de medidas que objetivem conservar os rendimentos originados pela adequação dos conhecimentos ao sistema econômico, tendo em vista o montante significativo de recursos necessários para a sua concepção. Tais medidas são representadas por mecanismos de proteção que podem ser classificados como informais e formais (haase, 2005). Haase (2005) destaca que os mecanismos informais mostram-se pouco eficientes para proteger as inovações baseadas em conhecimento, o que ocorre, por um lado, porque a manutenção secreta dos conhecimentos gerados somente é possível até a inserção do produto ou serviço no mercado e, por outro, devido ao curto ciclo da inovação e da velocidade na qual os competidores no mercado são capazes de realizar uma imitação. Com relação aos mecanismos formais, estes representam direitos exclusivos, legalmente garantidos e com prazos limitados, que conferem ao seu proprietário uma série de possibilidades para impedir e punir o uso indevido do conhecimento protegido. Como exemplo, pode-se mencionar os direitos autorais, patentes, modelos de utilidade, desenhos industriais, entre outros (haase, 2005). 2.3 cultura empresarial para a inovação ima liderança forte a partir dos altos executivos é essencial para o sucesso em questões de inovação. Steve jobs, da apple, bill gates, da microsoft, a.g. lafley da procter & gamble (p&g), e jorma ollila, da nokia, são exemplos de ceos que conduzem suas equipes de gestão e, com elas as empresas, aos mais altos níveis de desempenho em inovação (davila, epstein e shelton, 2007, p. 32) a decisão de inovar exige que todos os envolvidos no processo de inovação estejam prontos para enfrentar os novos desafios e dispostos a mudar seu comportamento. A cultura, definida como conjunto de valores inspiradores de atitudes, comportamentos, aspirações e modos de relação, é o aspecto do sistema nacional de inovação menos visível e vii convibra administração – congresso virtual brasileiro de administração – www.convibra.com.br menos palpável, mas também mais estável. Pode estimular ou impedir a substituição de formas antigas por formas novas de produção e consumo (cribb, 2007). A mudança cultural é um indispensável pré-requisito da inovação. Ela deve ser considerada dentro de uma abordagem que leve em consideração desde a organização de pesquisa até o usuário final passando, notadamente, pelo governo, pela entidade de fomento e pela empresa de produção (cribb, 2007). Um dos principais eixos estruturantes da reorganização do trabalho na nova economia do conhecimento encontra-se diretamente associado ao abandono do modelo taylorista de supervisão direta das atividades laborais. Cada vez mais ganham importância a autonomia do trabalhador e as equipes de empregados voltadas à resolução de problemas e à melhora da qualidade dos sistemas de produção (pochmann, 2008). Pochmann (2008) afirma que o crescente envolvimento da mão-de-obra no processo produtivo permitiu ampliar consideravelmente o ganho de produtividade. Com maior participação, o trabalhador passou a fazer mais e melhor, com maior velocidade e menor custo, desestimulando a adoção de medidas espúrias de atendimento empresarial ao imperativo da competitividade. De um lado, a crença de que o crescimento do lucro do empregador significaria ao trabalhador maior tempo de emprego e remuneração ampliada desestimulou a desconfiança que tradicionalmente separa o empregado do empregador. Da mesma forma, o acolhimento das contribuições da mão-de-obra pelo patrão implicou efetividade e eficácia crescentes nas funções exercidas com inegável redução dos custos de produção (pochmann, 2008). 2.4 marcas e patentes todos os seres humanos possuem um senso criativo. O homem ao exercer sua criatividade, exterioriza o poder de seu intelecto, que resulta, finalmente, no trabalho criativo e intelectual, através de obras artísticas, literárias, científicas, invenções, entre outros. É justo, portanto, que esse esforço dispendido seja protegido pelo direito autoral. Ao autor da obra, literária, científica, inventiva, seja ela qual for, cabe o direito de revelá-la ao mundo externo, e só a este, cabe então decidir, qual será o destino desta, pois a obra lhe pertence, originalmente, por direito (mujalli, 1997). De acordo com o artigo 122 da lei n. 9.279, de 14 de maio de 1996, são suscetíveis de registro como marca os sinais distintivos visualmente perceptíveis, não compreendidos nas proibições legais. O art. 123 considera: a) marca de produto ou serviço: aquela usada para distinguir produto ou serviço de outro idêntico, semelhante ou afim, de origem diversa; b) marca de certificação: aquela usada para atestar a conformidade de um produto ou serviço com determinadas normas ou especificações técnicas, notadamente quanto à qualidade, natureza, material utilizado e metodologia empregada; c) marca coletiva: aquela usada para identificar produtos ou serviços provindos de membros de uma determinada entidade. Já as patentes representam um título legal que pode estar sujeito tanto ao licenciamento como também à venda e à avaliação individual que, ao conferirem exclusividades temporárias de comercialização, permitem aos produtores recuperarem os vii convibra administração – congresso virtual brasileiro de administração – www.convibra.com.br custos do investimento em p&d e auferirem lucros, o que torna possível sua utilização como garantia de crédito, capital próprio e participações em empresas (haase, 2005). Outra característica se relaciona ao fato de que a patente representa um mecanismo de proteção legal para a propriedade intelectual, que é clássico, tradicionalmente existente e internacionalmente aceito, constituindo-se na forma de proteção mais difundida de inovações em nível internacional (haase, 2005). Um terceiro aspecto referente às patentes é que, por sua definição, estas representam um monopólio jurídico, ou seja, um conjunto de direitos exclusivos e abrangentes que criam títulos legais para um período máximo de 20 anos. São, portanto, consideradas como o meio mais eficiente frente aos demais mecanismos para a proteção de conhecimento, por garantirem proteção jurídica contra imitação e violação do conhecimento tecnológico (haase, 2005). Em contrapartida, os efeitos positivos que o estabelecimento de um sistema de patentes traz sobre o bem-estar devem ser confrontados com os custos de transação originados por esse processo. Estes são compostos basicamente por quatro elementos. O primeiro tipo refere-se às taxas que são cobradas para a aplicação, tradução (caso seja necessário), concessão e manutenção da patente. O segundo diz respeito aos gastos relacionados às eventuais concessões de licenças. Já o terceiro engloba os recursos empregados à contínua supervisão do mercado no que tange ao desenvolvimento de tecnologias similares e às infrações cometidas contra a patente. Por fim, o quarto custo está relacionado à imposição jurídica dos direitos conferidos pela patente. Estes dois últimos, além de serem imprevisíveis e voláteis, podem superar facilmente os custos diretos considerados no primeiro e segundo casos. Tais custos de transação, de forma geral, exercem influência não somente sobre a eficiência do sistema de patentes, mas também sobre a decisão de efetuar o patenteamento e na imposição dos direitos conferidos (haase, 2005). 2.5 cooperação tecnológica empresas inteligentes sempre reconheceram a importância de ligações e conexões, aproximando-se de clientes ou consumidores para melhor compreender suas necessidades, cooperando com fornecedores para que disponibilizem soluções inovadoras, criando vínculos com colaboradores, centros de pesquisas, e até concorrentes, com vistas à construção e operação de sistemas em inovação. (bessant e tidd, 2009). A competição internacional aumentou significativamente a globalização das comunicações. A concorrência não envolve mais apenas custos e preços, mas abrange a conquista de novas cotas de mercado, diversificação dos modelos entre outros itens. As mudanças levam a uma vasta gama de alianças entre empresas, formalizadas contratualmente ou informais. De acordo com feitosa (2008), essas relações contratuais cooperativas assumem novo papel e adquirem grande importância no panorama econômico contemporâneo, onde inovar tecnologicamente significa manter a posição no mercado e crescer. A colaboração entre empresas pode representar uma alternativa viável na defesa de sua competitividade sobre o mercado, desde que conduzida de modo eficaz, no momento oportuno e com o parceiro adequado. Boa parte das alianças entre empresas de menor potencial compreende a comercialização dos novos produtos no mercado, a integração dos próprios produtos com algumas linhas de oferta dos parceiros e a permuta de faixas de utilização por produtos ou serviços complementares (feitosa, 2008). Vii convibra administração – congresso virtual brasileiro de administração – www.convibra.com.br os acordos de cooperação tecnológica, na concepção de feitosa (2008), visam algumas vantagens como transferência de tecnologias entre empresas, cessão de licença, pesquisa de complementação tecnológica. Para ser exercida de maneira eficiente, a cooperação construtiva entre empresas requer uma atenta avaliação dos proveitos e dos riscos; das vantagens econômicas e não-econômicas que pode comportar. 3 considerações finais o estímulo à inovação é a chave para aumentar a competitividade e garantir a sobrevivência das empresas em um cenário globalizado. Quem não seguir essa rota dificilmente se manterá atuante em qualquer setor (resende, 2007). No contexto atual, de acordo com bessant e tidd(2009, p.45) “a inovação é um imperativo de sobrevivência, pois se uma empresa não for capaz de mudar o que oferece ao mercado e as formas como cria e entrega seus produtos, certamente estará em apuros”. Todavia, o maior limitador do desenvolvimento, seja nas grandes ou pequenas empresas, tem sido a falta de espaço dado ao empreendedorismo e à inovação. Portanto, ser empreendedor no brasil não é somente encontrar saídas inovadoras aos obstáculos que impedem o desenvolvimento, como a burocracia, a educação precária e o sistema tributário arcaico. Ser empreendedor pressupõe também verificar o nível de inovação aplicado nas empresas ou nas instituições e dar estímulos para a formação científica dos jovens. Afinal, o progresso do conhecimento e o crescimento econômico andam juntos (johannpeter, 2008). Para tanto, cabe à sociedade brasileira assumir o desafio e constituir uma nova cidadania fundada no conhecimento, na cultura, na educação e na inovação. Referências bessant, john; tid, joe. Inovação e empreendedorismo. Trad. Elizamari rodrigues becker, gabriela perizzolo, patrícia lessa flores da cunha. Porto alegre: bookman, 2009. Cribb, andré yves. Artigo mudança cultural coletiva: o pré-requisito da inovação no brasil. Publicação jornal da ciência em 27/11/2007. Disponível em: http://www.protec.org.br/ artigos.asp?cod=106 acesso em 12 de março de 2008. Davila, tony; epstein, marc j; shelton, robert. As regras da inovação. Porto alegre: bookman, 2007. Drucker, peter. Inovação e espírito empreendedor. Artigo empreendedorismo: a importância do planejamento na gestão de pequenas empresas. 1998. Disponível em: http://www.unifamma.edu.br/administracao/artigos/dilma_o_mantuani.doc acesso em 14 de abril de 2008. Etzkowitz, henry. Hélice tríplice: universidade-industria-governo: inovação em ação. Porto alegre: edipucrs, 2009. Farahat, tarek. Inovação aberta: investimento em projetos cooperativos. Publicação gazeta mercantil 18/9/2007. Disponível em: http://www.protec.org.br/artigos. Asp?cod=95 acesso em 08 de abril de 2008. Feitosa, maria l. Pereira de alencar mayer. Acordos de cooperação entre empresas e o efeito rede. 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Indicadores de inovação tecnológica empresarial nas regiões do brasil: análise de dados da pintec 2003-ibge. Disponível em: http://www.institutoinovacao.com.br/downloads/indicadores-elisarocha.pdf acesso em 14 de abril de 2008. Sachs, jeffrey. Cooperação tecnológica. Publicado no jornal valor econômico em 22/02/2008. Disponível em: http://www.espacopublico.blog.br/?p=1777. Acesso em 06 de março de 2008. Simões, rodrigo et al. A geografia da inovação: uma metodologia de regionalização das informações de gastos em pesquisa e desenvolvimento no brasil. Publicação revista brasileira de inovação em 25/02/05. Disponível em: www.finep.gov.br/revista_brasileira_inovacao/setima_edicao/geografia_inovacao.pdf acesso em 26 de março de 2008.

http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_1314.pdf

Inovação em modelos de negócios: canvas

A utilização do quadro canvas como ferramenta de análise e criação de novos modelos de negócio tem com o objetivo criar, capturar e entrega valor. Empresas como sap, intel, nasa, xerox, usam o quadro canvas e afirmam ser uma uma oportunidade de análise de negócio que cumpre como um instrumento inovador para identificação de ideias empreendedoras. Que tal fazer parte desse grupo inovador?

A revolução digital, a era do cliente, globalização e a velocidade das mudanças em diversas áreas principalmente a tecnologia, influenciam diretamente o andamento dos negócios, a ciência da administração de empresas que se destacou após o século xx, tem a necessidade de criar novos conceitos e definições para atuar nessa nova era.

Diante a esses novos desafios e conceitos, a mais recente aceita pelos empreendedores de grandes empresas que se destacam no mercado, trata-se dos novos modelos de negócios, ou seja as empresas inovadoras deixam de lado os velhos conceitos e trabalham em cima de novas estratégias para atender o mercado e a demanda atual. O que potencializa os novos modelos de negócio são os fatores que determinam a forma como uma empresa cria, captura e entrega valor aos seus clientes.

o business model canvas (bmc) trata-se de uma ferramenta estratégica de análise no formato de um quadro, criada por alexandre osterwalder na suiça, por meio dessa análise é possível perceber a ideia original do negócio e se as partes se encaixam formando verdadeiramente um sistema integrado. A utilização do canvas é mais prática, visual, e permite uma interação constante com os empreendedores e equipe que desejam inovar e se destacar dos demais.

Empresas como sap, intel, nasa, xerox usam o quadro canvas e afirmam ser uma uma oportunidade de análise de negócio que cumpre como um instrumento inovador para identificação de ideias empreendedoras, visto como um mapa visual contendo nove blocos:

Atividades-chave: são as ações mais importantes que uma empresa deve executar para operar com sucesso.

Parcerias-chave: empresas desenvolvidas, criam parcerias com clientes e fornecedores, de forma estratégica, com o objetivo de criar um laço de confiança afim de reduzir os ricos.

Recursos-chave: os recursos principais podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos.

Custos: análise dos custos fixos e variavéis de um produto ou empresa inovadora.

Relacionamento com clientes: empresas inovadoras criam novas estratégias de relacionamento, de acordo com as novas necessidades e desejos dos consumidores.

Segmento de clientes: esse componente busca preencher as lacunas para quem se está criando valor e quem são nossos consumidores mais importantes.

Propostas de valor: busca-se satisfazer a necessidade do cliente, através de uma marca, do desempenho do produto, designer, preço, acessibilidade, conveniência, usabilidade.

Canais: os canais vão desde os distribuidores, revendedores, representantes, o telemarketing a até mesmo a internet, muito explorada nos dias atuais.

Receitas: desafios das empresas em descobrir qual produto traz mais receita para a organização.

Cada um deles em busca do mesmo objetivo: criar, capturar e entregar valor, no propósito de qualidade nos produtos, custo/beneficio, agilidade nos processos, eficiência no atendimento, e principalmente a satisfação e encantamento dos seus clientes.

Uma das grandes vantagens em utilizar o quadro canvas, como um verdadeiro mapa da organização, é que é possível visualizar o todo e a forma com que cada processo se encaixa, sendo possível modificar até se chegar no modelo ideal de negócio.

Vantagens do canvas:

- visão completa do negócio

- gestão eficiente

- liguagem clara para todos os envolvidos

- estratégias voltadas para o cliente

- estruturação das idéias

E para finalizar, sugiro uma reflexão: se tentássemos montar um quebra cabeça sem visualizar a foto final antes, como seria? Difícil? Confuso? Sem sentido? A nova era suplica por mudanças, por que não planejar uma empresa ou um novo produto preenchendo cada bloco com as características do negócio junto á equipe, visualizando o sucesso da organização no seu todo?

http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/inovacao-em-modelos-de-negocios-canvas/84049/

Novos padrões da inovação

Rashik parmar, ian mackenzie, david gann, david cohn

Janeiro 2014

A busca por novas ideias e novos modelos de negócios geralmente é negligenciada na maioria das corporações, apesar da forte pressão que os executivos sofrem para desenvolver negócios. Executivos acadêmicos ponderam que são vários os motivos que podem levar ao fracasso.

Uma explanação bem documentada: executivos com habilidades na execução de estratégias bem definidas estão despreparados para desenvolver ideias não convencionais e criativas. Além disso, quando boas ideias realmente surgem, geralmente estão condenadas, porque a companhia está organizada para favorecer uma forma de negócios e não dispõe dos processos ou métricas para atender a novas formas. Esta explanação também é bem amparada.

Não há dúvida de que, se você está acostumado a lidar sistematicamente com inovação — em vez de esperar que as pessoas se tornem criativas durante um “congestionamento de ideias” ou num lugar especial indeterminado — você aumenta as possibilidades de sucesso (e diminui as chances de ficar parado olhando para uma folha de papel em branco). Naturalmente, existem formas tradicionais testadas de estruturar a busca de ideias. Uma delas baseia-se na competência, e pergunta: como podemos ampliar habilidades e recursos que já são nosso diferencial para entrar em novos negócios e mercados? Outra se concentra no cliente: o que um estudo detalhado do comportamento do cliente informa sobre suas necessidades tácitas não satisfeitas? A terceira trata de mudanças no ambiente de negócios: se seguirmos “megatendências” ou outras mudanças até sua conclusão lógica, que futuras oportunidades de negócios se abrirão?

Gostaríamos de propor uma quarta abordagem. Ela complementa as estruturas existentes, mas se refere às oportunidades geradas pela explosão da informação e de ferramentas digitais. De forma simples, nossa abordagem propõe a seguinte questão: como poderemos criar valor para os clientes usando dados e ferramentas de análise que já possuímos ou que possamos ter acesso? Nos últimos cinco anos, exploramos a questão com uma grande variedade de clientes da ibm. Ao longo do trabalho notamos que avanços em ti facilitam a busca por novos valores em negócios em cinco padrões diferentes — que geralmente se superpõem. Esses padrões formam a base da nossa estrutura. Acreditamos que, se forem analisados metodicamente, os executivos da maioria das indústrias poderão conceber ideias sólidas para novos negócios (para aprender as tendências técnicas subjacentes, veja o quadro “por que esses padrões estão surgindo agora?”).

Nenhum dos padrões depende de tecnologia de ponta. O primeiro, na verdade, é bastante familiar: usar dados que objetos físicos geram agora (ou poderiam gerar) para melhorar um produto ou serviço ou criar novos valores de negócios. Exemplos desse padrão incluem medição inteligente do uso de energia que permite aos serviços públicos otimizar tarifas; e dispositivos instalados em automóveis que permitem às companhias de seguro avaliar o nível de segurança com que o motorista dirige. O segundo padrão também é familiar: digitalizar habilidades pessoais. Quinze anos atrás você só poderia ter lido este artigo numa revista impressa; agora você pode lê-lo em meia dúzia de plataformas digitais diferentes, enviá-lo a amigos, e dar sua opinião nas mídias sociais. O terceiro padrão é um pouco mais recente: combinar dados dentro e através de indústrias. (aqui começamos a entrar no domínio dos “grandes dados”.) Um exemplo poderia ser uma iniciativa de cidade-inteligente como uma no rio de janeiro, onde serviços privados, empresas de transporte e entidades municipais consolidam informação para tratar eficazmente os desastres naturais. O quarto padrão é a comercialização de dados. Neste caso, uma empresa que dispõe de informação valiosa vende esse produto para outra companhia, da mesma forma como quando um serviço de telefonia celular identifica um congestionamento de tráfego ao perceber que os clientes motorizados estão diminuindo de velocidade e partilha essa informação com uma prestadora de serviços de navegação por satélite. O quinto padrão, codificação de capacidade, permite que uma empresa adote qualquer processo que domina perfeitamente — administrar gastos de viagens, por exemplo — e o venda para outra companhia, usando computação em nuvem.

Os novos negócios descritos abrangem um grande espectro desde ampliação até mudança de jogo. Alguns simplesmente ampliam os negócios atuais (eles estão sustentando a inovação, na terminologia de clay christensen). Outros são mais disruptivos e exigem um novo modelo de negócios — e frequentemente uma unidade de negócios separada — para apoiá-los. Outros ainda evoluem ou poderiam evoluir para negócios baseados em plataformas — nas quais uma tecnologia central estável é cercada por produtos e serviços complementares, geralmente fornecidos por outras companhias. (pense na itunes e nas gravações de músicas e vídeos.)

Neste artigo nós o conduziremos pelos cinco padrões, ilustrando cada caso com exemplos de nossos clientes e de nossa própria experiência. Também forneceremos um conjunto de questões que poderão ajudá-lo a descobrir se um padrão é ou não relevante para seu negócio.

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Padrão 1

Ampliando produtos para gerar dados

Devido aos avanços em sensoriamento, comunicação sem fio e grandes dados, agora é possível juntar e compactar quantidades enormes de dados numa variedade de contextos — desde turbinas de vento, passando por utensílios de cozinha, até bisturis inteligentes. Esses dados podem ser usados para melhorar o projeto, operação, manutenção e conserto de bens do ativo ou para melhorar a execução de uma atividade. Essas capacidades, por sua vez, podem tornar-se a base de novos serviços ou de novos modelos de negócios. Um exemplo clássico é o sistema de gerenciamento da saúde de motores da rolls-royce. Em meados da década de 2000, novas tecnologias de sensoriamento e gerenciamento de dados permitiram que a rolls-royce identificasse problemas em motores de aviões num estágio inicial e pudesse otimizar cronogramas de manutenção e conserto e aprimorar o projeto do motor. A capacidade de controlar custos encorajou a empresa a adotar um modelo de negócios, no qual conservava a propriedade dos motores e fornecia manutenção e consertos, cobrando das empresas aéreas uma taxa que incluía todos os serviços. O cálculo da taxa baseava-se no número total de horas voadas e integrava o programa “poder por horas”. Novos dados de sensores também facilitaram outros serviços, como partes de gerenciamento de estoques e relatórios de eficiência de voo.

Pode-se imaginar a rolls-royce estendendo ainda mais sua capacidade — para motores de navios de cruzeiro e turbinas — e até construindo u ma plataforma em torno dela. A companhia poderia desenvolver sistemas baseados em ti com capacidade para manipular grandes volumes de dados gerados pelos sensores e abri-los para aplicações de colaboradores externos em determinados contextos industriais.

Um produto que foi ampliado mais recentemente são os rolamentos inteligentes desenvolvidos pela skf, que contêm sensores autopropelidos miniaturizados que informam continuamente suas condições de funcionamento. Com essa tecnologia, os rolamentos podem ser monitorados in situ, o que anteriormente era impossível ou impraticável. A skf fornece esses dados como um serviço adicional que permite aos clientes avaliar a extensão de qualquer dano dentro de um rolamento e tomar as providências necessárias — por exemplo, adicionando lubrificantes ou reduzindo sobrecarga — antes que uma falha ocorra. As máquinas, portanto, tornaram-se mais confiáveis e menos vulneráveis ao tempo ocioso. Sensores também medem a carga a que os rolamentos estão sujeitos — informação que pode ser usada para melhorar sistemas e o projeto de rolamentos — e podem detectar problemas externos, como vibrações significativas dentro do equipamento.

Companhias que não atuam no setor industrial também poderiam se beneficiar com esses exemplos. De fato, “seguros progressivos” de carros agora oferecem um serviço chamado “fotografia instantânea”, no qual o valor do seguro depende em parte de como o cliente dirige. Esse sistema conecta um dispositivo no carro que registra itens como quilometragem, direção noturna e frenagem brusca.

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Padrão 2

Digitalização de ativos

Nas duas últimas décadas, a digitalização de música, livros e vídeos derrubou a indústria de entretenimento gerando novos modelos como itunes, serviços de fluxo contínuo de vídeos, leitores eletrônicos e outros. À medida que tecnologias móveis continuam a alimentar essa tendência, negócios mais criativos estão tendo acesso a ela e gerando seus próprios serviços aperfeiçoados ou novos modelos de negócios. Veja o exemplo do museu internacional da mulher, uma organização inovadora sem fins lucrativos que hospeda exposições de arte criada por mulheres do mundo todo pela internet. O site abrange uma comunidade on-line de 600 mil visitantes anuais, dez mil colaboradores artísticos, 40 mil assinaturas de boletins eletrônicos, 11 mil fãs pelo facebook e sete mil seguidores pelo tweeter em mais de 200 países. A empresa consegue organizar e hospedar exposições por uma fração do que é cobrado por num museu tradicional para emprestar, embalar, transportar e exibir as obras e permite que os visitantes se comuniquem diretamente com os artistas — sem precisar sair de casa.

Versões digitalizadas de objetos físicos estão transformando a forma como as pessoas trabalham também em outras indústrias. Sofisticadas técnicas de análise e visualização, por exemplo, melhoraram o projeto de várias indústrias manufatureiras, de aeroespacial e automotiva até confecção de roupas e móveis. Impressão 3-d atualmente fornece uma oportunidade de reverter o processo de digitalização e cria um objeto físico a partir de representações digitais. (é assim que a ge constrói partes de turbinas.) E espera-se que a digitalização de registros de saúde, também revolucione a indústria de assistência médica, tornando o tratamento mais eficiente e adequado e reduzindo os custos em centenas de bilhões de dólares. A digitalização também está melhorando os serviços de saúde de outras formas: cirurgiões estão usando modelos digitais do corpo humano para melhorar a precisão e reduzir a agressividade de cirurgias extremamente delicadas.

O gerenciamento da digitalização em si já poderia ser um novo negócio. Muitas indústrias precisam de uma forma segura para armazenar seu capital digital e a longo prazo. Esses bens podem representar projetos de aeronaves, funcionamento de usinas de energia nuclear, logística para exploração de petróleo, conteúdo de entretenimento ou dados do governo, mas preservação e requisitos para controle de acesso são basicamente os mesmos. Por isso, o responsável por um negócio capaz de gerenciar com êxito seus próprios dados poderia fornecer essa capacidade como um serviço para outros setores, mesmo fora da indústria.

À medida que mais bens forem digitalizados, esperamos ver uma mudança na vantagem competitiva. A digitalização normalmente reduz custos de distribuição e torna menos crítica a habilidade de deslocar estoques físicos com eficiência, ou locais adequados para armazenamento seguro. Mas você pode ter certeza que oferecer mais opções e serviços sob medida aos clientes será cada vez mais importante. Cada vez veremos mais empresários explorando formas de usar a natureza digital do próprio processo de compra para fortalecer a intimidade dos clientes e transformar ainda mais a indústria. Organizações que ajudam outras a controlar esse desafio também aumentam seus lucros.

Padrão 3

Combinar dados com e através de indústrias

A ciência de grandes dados, juntamente com novos padrões da ti criados para melhorar a integração de dados, permite coordenar informação entre indústrias ou setores de novas formas. Pense na cidade de bolzano, no norte da itália, onde os aposentados representam quase um quarto da população. Isso impõe severa carga ao serviço social e da saúde. Em parceria com a cidade, a ibm desenvolveu uma rede de sensores domésticos que monitoram não só a temperatura, nível de co2 e uso da água, mas também o que constitui padrões “normais” de comportamento — por exemplo, horário habitual das refeições. Anormalidades são imediatamente comunicadas por telefone a um parente ou amigo que pode verificar se está tudo bem com o idoso e alertar o serviço municipal apropriado, se necessário. Por trás dos bastidores, um sistema comum de ti conecta todas as agências relevantes — serviço social, de saúde e de manutenção residencial —, fornecendo um atendimento muito bem coordenado. Funcionários municipais acreditam que essa iniciativa reduziu os custos de assistência médica e de serviços de saúde em 30%, além de permitir que um número maior de aposentados permaneça em casa, reduzindo assim a necessidade de construir e fornecer acomodações especiais para eles.

Outras cidades também estão adotando iniciativas multissetoriais. O corpo administrativo da grande londres criou um sistema desse tipo, que deverá inspi

Rar formas completamente novas de negócios. Para gerenciar o congestionamento em estradas provocado por um aumento considerável no número de vans que entregam encomendas do comércio eletrônico varejista para moradores da cidade, foi lançado o projeto logística urbana ágil. O projeto integra dados de entregas de compras pela internet com dados das condições de tráfego e softwares de otimização. A meta é encorajar o setor privado a desenvolver novos modelos de negócios, como serviços de entrega compartilhada em áreas específicas.

Oportunidades similares são encontradas também no setor privado. Enquanto algumas empresas como walmart e dell integraram exitosamente dados entre duas cadeias de suprimentos, muitas redes de suprimento estão bastante descoordenadas. Avanços em ti poderiam ajudar a resolver esse problema. Na indústria de automóveis, por exemplo, fábricas que utilizam água para resfriar equipamentos precisam ter um controle preciso da temperatura da água. Acesso a dados confiáveis sobre temperatura do fluxo ascendente de água pode contribuir significativamente para a eficiência da fábrica. Fornecedores de água poderiam fornecer essa informação como um serviço, que resultaria numa fonte de renda adicional.

Na alemanha, um novo negócio está integrando dados dentro da indústria de assistência de saúde para melhorar a eficiência. Tradicionalmente, para solicitar o pagamento de consultas às operadoras de planos de saúde, médicos e dentistas precisam preencher uma série de formulários (alguns em papel, outros eletrônicos). O novo serviço coleta a informação diretamente dos sistemas de ti das consultas, preservando a confidencialidade, padronizando e limpando os dados, que então são liberados para cada operadora para automatizar o processo de pagamento e fiscalizar se não há fraudes nos pedidos. Como resultado, a redução nos custos das seguradoras é maior que o valor cobrado pelo serviço.

Padrão 4

Comercialização de dados

A capacidade de combinar conjuntos diferentes de dados permite que as companhias desenvolvam uma série de novas propostas para negócios adjacentes. Pense na recente parceria entre a vodafone e a tomtom, provedor de aparelhos e serviços de navegação por satélite. Com sua rede móvel, a vodafone consegue identificar os assinantes que estão dirigindo, onde se encontram e com que velocidade se deslocam. Esses dados também podem ser usados para localizar congestionamentos de trânsito — informação extremamente útil para a tomtom, que a compra da vodafone. Dados de telefonia celular também podem ser usados para melhorar o gerenciamento do trânsito e do tráfego e, provavelmente, também de formas mais comerciais — por exemplo, companhias que desejam colocar propaganda sensível ao contexto, talvez de restaurantes e lojas que estejam mais próximos do domicílio do usuário.

Uma colaboração ambiciosa de “plataforma aberta” entre a agência meteorológica do reino unido, a ibm, a faculdade de administração do imperial college de londres e o instituto para mudanças climáticas grantham objetiva criar uma comercialização completamente nova de dados detalhados sobre o clima global. Várias organizações — incluindo seguradoras e agências preocupadas com as consequências de desastres naturais — precisam desse tipo de informação. Embora uma boa parte dos dados esteja disponível, existem alguns padrões que tornam desafiador compartilhá-los ou combiná-los. Além disso, padrões comumente aceitos para modelos de análise climática ainda não foram desenvolvidos. As lacunas nas duas áreas limitam a qualidade de avaliações e de tomada de decisão. A nova iniciativa pretende preencher essas lacunas com uma plataforma on-line aberta a uma ampla gama de contribuidores. Num certo sentido ela fornecerá um mercado para dados, conhecimento científico e técnicas de modelagem climática. As organizações envolvidas esperam que o empreendimento ajude a galvanizar soluções inovadoras para avaliação e gerenciamento de riscos relacionados a variações climáticas. (observe que essa iniciativa exemplifica dois padrões: comercialização de dados e combinação de dados através de indústrias.)

Padrão 5

Codificar diferentes capacidades de serviço

Desde sua invenção, sistemas de ti ajudaram a automatizar processos de negócios. No momento, empresas dispõem de uma forma prática de retomar os processos que tinham aperfeiçoado, de padronizá-los e vendê-los a terceiros. Qualquer processo que domine perfeitamente — mas que não seja fundamental para a vantagem competitiva de uma companhia — pode vir a ser um negócio lucrativo. Computação em nuvem tornou essas oportunidades ainda mais fáceis de alcançar, porque ela facilita a distribuição de softwares, simplifica o controle de versões e permite fixar um preço “pré-pago” aos clientes.

A ibm desenvolveu originalmente soluções de relatórios de gastos globais para automatizar todos os passos dos processos de reserva e relatórios de viagens corporativas. A empresa descobriu que, além de reduzir custos administrativos relacionados a esses itens em 60% a 75%, os sistemas ajudaram a garantir que os funcionários concordassem com as políticas de viagem e despesa (t&e), reduzindo o gasto total das despesas em até 4%. Alguns anos depois, percebendo que muitos de seus clientes poderiam se interessar em obter uma redução comparável em seus custos, a ibm transformou o sistema em serviço, que desde então é vendido para organizações do mundo todo, efetivamente criando um novo negócio. Uma análise do fluxo de dados permitiu que a ibm se concentrasse mais nos processos de auditoria interna dos clientes. A ibm agora oferece também um sistema de dívida ativa desenvolvido internamente como um serviço para terceiros.

O grupo citi é outro exemplo. O banco desenvolveu modelos para dados de transações para analisar o fluxo de dinheiro em diferentes partes do sistema financeiro, revelando ineficiências que dificultavam a agilidade dos clientes em fazer uso efetivo de diferentes mecanismos de pagamento. Num período de cinco anos, esses modelos foram aperfeiçoados em serviços de fluxo de clientes. O aplicativo citidirect be mobile para dispositivos móveis permite que instituições financeiras e seus clientes acompanhem operações de pagamentos a qualquer hora e em qualquer lugar. No primeiro ano em que foi oferecido, o sistema cresceu muito para atender transações que atingiram us$ 11 bilhões; atualmente o movimento é cerca de dez vezes maior. Em outubro de 2013, o banco lançou o tablet citidirect be, projetado para ajudar executivos nível c a gerenciar o fluxo financeiro de suas companhias globais com mais eficiência.

Não são somente processos de ti que apresentam oportunidade de geração de novos valores. Sabemos do caso de um dos maiores varejistas por catálogo do reino unido que desenvolveu um sistema ágil e particularmente eficiente para projetar e produzir catálogos on-line. Isso permitiu oferecer uma variedade muito maior de produtos e ao mesmo tempo manter menos da metade do estoque da concorrência. Se a companhia tornou essa capacidade disponí

Vel para outros varejistas como um serviço, ela poderá lançar uma nova linha de negócios. Teoricamente esse negócio poderia ser desenvolvido para uma plataforma disruptiva que terceiros pudessem usar como um canal de mercado.

Combinando padrões

Os cinco padrões são uma forma útil de estruturar uma conversa sobre ideias em novos negócios — e, como mostramos, há bons exemplos de todos eles —, mas iniciativas reais geralmente englobam dois ou três desses padrões. (na verdade, enquanto escrevemos este artigo, soubemos que alguns de nossos exemplos podiam ser usados para ilustrar mais de um padrão.) Além disso, o que começa como uma extensão relativamente simples de um negócio existente geralmente se transforma num negócio completamente novo.

Considere os medidores inteligentes de energia produzidos em grande escala em quase todos os países desenvolvidos, que registram o consumo de energia ao longo do dia e enviam essa informação para as empresas fornecedoras de energia. No início esses dispositivos aumentaram os negócios dos provedores de energia em vários sentidos: permitiu adotar uma política de tarifação diária que reflete padrões de demanda, otimizar operações e uso de infraestrutura e fornecer aos clientes a informação necessária para administrar seu próprio uso. Mas logo ficou claro que os medidores criavam oportunidades para uma série de novos negócios. Eles podiam, por exemplo, reunir dados sobre padrões de uso de energia de aparelhos que podiam ser vendidos de volta aos fabricantes ou usados para fornecer melhores serviços aos consumidores residenciais, como a injeção contínua de energia produzida localmente (por painéis solares, por exemplo). Acreditamos que medição inteligente também poderia sustentar um negócio baseado em plataforma. Quando a empresa alemã de fornecimento de energia e.on criou uma nova unidade de negócios tendo como meta a capacidade de um medidor inteligente, a ibm desenvolveu um sistema de ti (software e infraestrutura) para apoiar várias atividades — captura de dados, agregação de dados, modelos dinâmicos de tarifação — que o sistema de medição da e.on precisava executar. Verificou-se que o projeto modular desse sistema permitiu que ele também fosse customizado para outros fornecedores de serviços públicos. (resultado final: o novo empreendimento está sendo desenvolvido numa parceria entre a ibm e a e.on.) E medidores inteligentes podem até tornar-se a plataforma tecnológica para distribuir uma ampla gama de aplicações aos proprietários de imóveis, de sistemas de segurança a sistemas de entretenimento.

Dando a partida quando trabalhamos com clientes para descobrir novas oportunidades de negócios, começamos descrevendo os cinco padrões, utilizando um ou mais exemplos detalhados e depois vamos direto às questões planejadas para inventariar a matéria-prima que poderá produzir novo valor de negócios. As questões parecem simples, mas para respondê-las, na maioria dos casos, é preciso refletir muito. De que dados dispomos?Que dados podem ser acessados que não estamos capturando?Que dados poderíamos criar a partir de nossos produtos ou operações?Que dados úteis para nós os outros podem oferecer?Que dados outros dispõem que poderiam ser usados numa iniciativa conjunta? De posse dessas respostas, a equipe retorna ao ciclo de cada padrão para explorar se ele, ou talvez uma modificação ou combinação de padrões, poderia ser aplicável ao contexto de negócios de uma companhia. As questões incluem: 1. Ampliar produtosQue dados relacionam-se com nossos produtos e seu uso?Que dados estamos guardando e quais poderemos começar a guardar?Que insights poderíamos desenvolver a partir dos dados?Como esses insights poderão fornecer novos valores para nós, nossos clientes, fornecedo- res, concorrentes ou empresários de outra indústria? 2. Digitalizar ativosQuais de nossos ativos são exclusivamente ou fundamentalmente digitais?Como podemos usar sua natureza digital para melhorar ou aumentar seu valor?Dispomos de bens físicos que podem ser transformados em bens digitais? 3. Combinar dadosComo nossos dados podem ser combinados com dados de outros para criar novo valor?Poderíamos agir como um catalisador na criação de valor, integrando dados pertencentes a outros empresários?Quem se beneficiaria com essa integração e que modelo de negócios a tornaria atraente para nós e nossos colaboradores? 4. Comercializar dadosComo nossos dados poderiam ser estruturados e analisados para produzir informação de valor mais alto?Esses dados têm valor para nós internamente, para nossos atuais clientes, para potenciais novos clientes, ou para outra indústria? 5. Codificar capacidadesDispomos de alguma capacidade diferenciada que poderíamos valorizar?Como padronizar essa capacidade para que ela possa ser plenamente útil?Podemos distribuir essa capacidade como um serviço digital?Quem em nossa indústria ou em outras a consideraria atraente?Como a concentração, gerenciamento e análise de nossos dados ajudariam a desenvolver capacidades que pudéssemos codificar? Uma vez aberto o caminho pelo segundo conjunto de questões, o processo é muito semelhante ao que você esperava que ele fizeSse: as ideias são confrontadas e priorizadas. Geralmente uma ou duas são selecionadas para investigação posterior. Alguns subgrupos dependem de mais detalhes para dar-lhes consistência. Solicitamos aos clientes que desenvolvam um cenário no qual uma ideia gere valor significativo ao novo negócio e identifiquem as principais hipóteses que deveriam ser verdadeiras para que isso se concretizasse? Depois de algumas semanas a equipe concordou em apresentar seu trabalho a um executivo sênior patrocinador.Daqui a alguns anos, ti terá se expandido muito além de seu papel tradicional de automatizar e reduzir custos de processos operacionais e gerenciais. Naturalmente ti continuará a desempenhar sua função. Mas está se tornando uma força poderosa na busca de novas oportunidades de negócios. Quanto mais rápido a tecnologia avançar, mais oportunidades surgirão. É hora de as companhias adotarem uma abordagem estruturada e sistemática para examinar esses avanços, analisando cuidadosamente como a ti pode permitir não só melhores produtos e serviços, mas também modelos e plataformas de negócios inovadores. Ao pensar nas implicações dos cinco padrões em seus negócios, companhias podem descobrir formas mais profundas de se envolver com a economia digital — e cobrar por suas promessas. Rashik parmar é presidente da academia de tecnologia da ibm, ian mackenzie é conferencista sênior da harvard business school, david cohn é cientista pesquisador do centro de pesquisas thomas j. Watson da ibm e david gann é vice-presidente de desenvolvimento e inovação do imperial college de londres.Http://hbrbr.uol.com.br/novos-padroes-da-inovacao/

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